北京首鋼建設集團有限公司（以下簡稱首鋼建設）是首鋼總公司的相對控股子公司。公司成立于1956年，于2008年完成國有企業改制，注冊資本金４億元。公司擁有冶煉工程施工總承包特級資質和冶金行業甲級設計資質；房屋建筑工程施工總承包一級資質和建筑行業乙級設計資質；以及市政、機電設備安裝工程施工總承包一級資質、裝飾裝修工程設計與施工一體化一級資質、鋼結構工程專業承包一級資質，礦山、公路、送變電、環保等多項資質。目前，市場區域已覆蓋國內20多個省市、以及國外非洲、中東、東南亞等多個國家和地區。近年來，企業榮獲魯班獎、國家優質工程、部（省）級優質工程數十項；榮獲國家級、部級工法多項。
北京首鋼建設集團有限公司總經理徐曉峰發表題為《首鋼建設信息化的總結與思考》的演講
一、首鋼建設信息化建設推進歷程
縱觀建設行業過去十幾年的信息化發展，無論是政府部門的引導，還是企業和軟件商的探索，都經歷了從基本應用到管理升華的過程，但各個企業因信息化基礎不同、管理模式不同，信息化發展歷程也不盡相同。首鋼建設信息化工作起始于上世紀90年代初期，發展至今主要可以歸納為四個階段：基本應用推廣階段、事務型管理系統開發應用階段、運營型管理系統開發應用階段、決策支持系統開發應用階段。
1、（1993-2002年）基本應用推廣階段：
推廣普及計算機應用，組建了中心機房和局域網，在部分專業管理上嘗試工具軟件的開發與應用。自主開發了單機版統計報量、人力資源等一些管理軟件。帶來了企業基礎管理的變革，逐步用現代化管理手段取代了傳統的管理方法，為企業管理從粗放型向精細化模式過渡奠定了堅實的基礎。
2、（2003-2008年）事務性管理系統建設階段：
首鋼建設快速發展，年產值規模不斷增長，07年在全國建筑業500強中排名第75位，管理幅度逐步加大，傳統的經營管理手段已難以滿足管理需求。伴隨網絡技術的快速發展，2003年，首鋼建設從實際出發，結合企業的管理需求和建設部下發的"關于印發《2003－2008年全國建筑業信息化發展規劃綱要》的通知"要求，按照"總體規劃、分步實施、重點突破、注重效益"的原則，制訂了以實現"整體管理過程信息化"為目標的信息化發展規劃。在這五年內，先后建設了門戶網站、財務管理系統、檔案管理系統、辦公自動化系統，升級了統計報量系統及人力資源管理系統。借助信息化手段，提高了管理效率，提升了管理水平。
3、（2009-2011年）運營管理系統開發建設階段：
面對市場競爭和項目管理難度逐步加大，首鋼建設加強了對企業整體運營的管控，在大力推進企業機制體制改革的同時，信息化建設進入了全新的快速發展階段。一是研發和推廣了以成本控制和項目過程管理為核心的項目管理信息系統，并實現了與辦公自動化系統的集成整合，實現了與財務系統的業務整合；二是與中施企協合作，研發了"戰略導向的施工企業全面預算管理系統"，加強了集團---分公司---項目部的三級管控。通過兩大系統的覆蓋與完善，基本實現了所有經營業務全方位信息化管理。不僅在企業管理中取得了較好的應用效果，促進了經營管控水平的不斷提升，同時于2011年順利通過了住建部關于特級企業的信息化考評。
4、（2012年以后）決策支持系統開發應用階段：
2012年以后，伴隨兩大經營管理系統在首鋼建設的全面推廣應用，信息化已經成為各個專業不可缺少的工作手段。在此基礎上，首鋼建設一是對現有系統進行不斷完善，深化應用，促進信息化與實際業務的深度融合，二是借鑒行業內其他先進單位的成功經驗，修訂了信息化中長期發展規劃，在對各系統數據進行梳理挖掘的基礎上，著手搭建綜合數據應用平臺，為企業經營決策提供綜合的、全方位的、快速的數據支撐。
二、首鋼建設信息化建設的主要內容
首鋼建設的信息化建設包括管理體系和應用體系建設兩個方面：
1、信息化管理體系：
信息化管理體系主要包括組織保障和制度保障兩個方面：
組織保障方面，首鋼建設采用"IT部門提供技術支撐，專業管理部門負責管理需求及應用，全體管理人員人人參與"的推進方式，全面貫徹"信息化是管理手段，不是目的"的理念，杜絕信息系統與實際管理脫節的現象。
制度保障方面，首鋼建設采用"專業管理制度、系統應用制度兩手同時抓"的推進方式，一是從專業制度方面，在應用系統研發前，對業務流程進行梳理和再造，同時修訂專業管理制度，確保制度與系統建設相匹配，做到系統推廣應用無障礙。（例如：修訂分包管理制度，分包結算掛賬以信息系統中電子結算單為準。）二是從系統應用制度方面，各專業均制訂了相應的信息系統管理制度，從權利、職責、應用、考核等方面對信息系統的使用制訂了規范與要求，為信息系統的數據質量與安全保駕護航。
2、信息化應用體系：
因建筑業不同于工業企業，產品具有單一性和不可復制性的特點，生產周期較長，各企業之間很難實現統一的標準化管理，所以應用系統建設是一個與專業管理同步提升的漫長過程。首鋼建設在應用系統建設過程中，一是與集團的長遠發展規劃緊密結合，二是堅持從實際管理需求出發，多年來形成了具有首鋼建設特色的信息化應用體系，目前主要管理系統包括：全面預算管理信息系統、項目管理信息系統、人力資源管理信息系統、財務管理信息系統、辦公自動化信息系統等，基本覆蓋了集團全部管理業務，經營管理業務100%線上運行，項目100%線上管理，資金100%線上審批。
首鋼建設應用系統構成圖
3、全面預算管理及項目管理信息系統形成集團全部經營業務的強大支撐。
首鋼建設的企業經營管控模式按組織機構設立分為三個層級，即實行集團、分(子)公司、項目部三級管控。其中集團層面作為決策中心，進行戰略管理和專業管理；分（子）公司作為利潤中心進行戰略決策分解、執行和業務層面管理；項目部作為成本中心，對工程項目實施進行直接管控。
集團的中長期發展戰略通過年度全面預算進行落實，而集團的年度全面預算目標則通過分子公司的二次分解進而落實到項目及經營承包小實體，從而實現規劃落地、預算落地。因此說，在集團信息化應用體系中，最為重要的是全面預算管理系統和項目管理信息系統，二者綱舉目張地涵蓋了集團全部經營業務的內控體系。
1）全面預算管理信息系統
首鋼建設從2004年開始推行全面預算精細化管理模式，主要管控思路是通過戰略規劃→全面預算→預算執行→預算分析、考核發布→積累數據調整第二年管控思路，對戰略目標進行分步實施、循環推進，有效地促進了企業持續發展，也規范了企業在生產經營活動中的資源配置及經營秩序。該系統的建設及應用，使集團的三個管理層級能夠及時、準確地掌握和分析所屬單位的綜合經營狀況，為集團及各單位下一步經營決策、戰略調整提供了數據支撐平臺。
2009年，首鋼建設被國家住建部建筑節能與科技司遴選為國家"十一五"期間國家科技支撐計劃示范項目"建筑施工企業管理信息化關鍵技術研究與應用—施工企業戰略實施控制（企業全面預算管理）系統研究與應用"的示范單位，2010年以本企業全面預算管理為原型，配合完成了系統的一期研發工作，該成果2012年獲得北京市企業管理創新一等獎，2013年獲得中施企協科技創新成果一等獎。
2）項目管理信息系統
首鋼建設從04年開始推行項目法施工，實行項目經理經營承包管理機制，逐步形成了目標成本模式、年度承包模式、總包部管理模式、合作分包模式、成本包干模式等5種項目承包模式。2009年，在對多種承包模式進行實踐的基礎上，又建立了項目經理分級評價體系，對A級項目經理提出了"上繳包死、超包全留"的項目承包機制，并逐步在社會民用項目開始試點運行，充分調動了項目經理經營管理的積極性和后續市場開發的主觀能動性。隨著承包機制的不斷完善和深化，企業品牌不斷提升，規模與效益不斷增長，承攬的大型綜合性項目越來越多，施工地域輻射面也越來越廣。但隨著承攬項目單筆合同額的不斷擴長，集團的項目承包、風險抵押機制雖能起到一定的激勵作用，項目經理的風險抵押金與工程總價比，卻已難以有效控制項目經營風險，加強項目過程控制、提升項目精細化管控水平已勢在必行。
針對以上項目管理的現狀，首鋼建設做過多方面的嘗試，建立了涉及各個專業的項目成本管理綜合制度，但由于大型建設工程項目分布較為分散，且工序多、生產周期長、運行過程中數據量很大，制度執行起來難度較大，除了專業檢查外缺乏有力的抓手，因此，在外部環境及自身管理需求的推動下，首鋼建設在對本企業信息化建設現狀以及企業管理體系進行梳理的基礎上，按照信息化建設中長期發展規劃建設了具有首建特色的項目管理信息系統。
首鋼建設項目管理系統通過16個業務模塊，實現了工程項目從投標到竣工存檔的全過程管理，達到了"橫向到邊、縱向到底、項目生命周期管理業務全覆蓋"這樣一個設計初衷。橫向看，涵蓋了經營管理和施工管理的全部業務內容；縱向看，一個工程項目從投標開始，到項目準備，再到項目的實施，最后到總結存檔，整個過程，系統做到了全過程記錄和管控，通過一橫一縱，覆蓋了項目生命周期全部管理業務，成為項目管理各項制度落地的有力保證。該項目2011年榮獲北京市企業管理創新成果二等獎。
三、首鋼建設信息化建設對企業管理的促進作用：
1、優化管理流程，打造標準化管理程序。
首鋼建設信息系統建設的過程，就是對自身的管理流程和管理方式進行梳理與再造的過程，通過應用系統建設，一是規范了管理流程，加強了標準化管理，二是為各項管理制度的落實提供了有力支撐。例如：實施項目管理信息化之前，各單位的項目成本測算水平參差不齊，而且缺乏有效的監管手段，通過實施項目管理信息化，將全集團工程項目的成本測算方式、流程等進行了規范和統一，為成本過程管控打下了堅實的基礎。
2、提高管理深度，實現精細化管控。
首鋼建設的主要應用系統均為定制研發，通過對系統架構的縝密設計，實現了各個業務環節數據的流程化，減少了人為因素的影響，增加了透明度，提高了管理深度。
例如：項目管理信息系統中的材料管理，無論是采購計劃、合同簽訂，還是收料、結算、付款，發料、消耗、成本歸集，全部業務基于同一個業務平臺，統一的編碼體系進行操作，所有數據在系統中自動流轉，減少中間環節，同時也可實現不同單位不同項目間的統計對比分析，為精細化管理提供了手段與支撐。
3、加強過程控制，提升企業盈利水平。
首鋼建設兩大運營管理系統的定位是業務管控，業務在線操作，數據及時統計，項目成本分析實時進行，有效地解決了財務核算體系相對滯后的問題，提高了項目成本管控水平，同時又為財務專業的經營成果的核算提供了檢驗依據，提升了企業盈利水平。
例如：項目管理信息系統中的成本管理，實際成本實時歸集，應進未進無處可藏，可有效防止在施項目發生潛虧風險；項目成本分析，可細化到具體結構部位，便于落實成本責任。
4、實現信息共享，提升綜合分析能力，支撐各層級領導經營決策。
首鋼建設信息化體系的建立，創造了信息共享平臺，為各項管理工作提供了強大的數據支撐，可實現單一專業的縱向逐級分析，也可以實現多專業間的橫向綜合分析，為集團各層級領導的經營決策提供了有力的依據。
例如：項目管理信息系統通過項目綜合分析、項目內部銀行等功能，可以直觀地展示工程項目的收入情況、成本情況、資金狀況、項目風險等，加強了項目決策的及時性和準確性，有效地降低了項目經營風險。
5、業務在線處理，提高工作效率與質量。
隨著首鋼建設市場區域的不斷擴展，通過信息化系統的應用，業務過程在線操作、在線流轉審批，提高了多地域管理的工作效率；系統龐大的計算功能，可對業務結果進行自動匯總統計，報表自動生成，減少手工工作量的同時，也提高了工作質量。
四、首鋼建設信息化推進過程中的幾點體會
總結多年來的系統建設及應用推廣經驗，我們深刻體會到一個企業實行信息化管理的過程實際上就是一個管理變革的過程，涉及到企業的戰略決策、各個層級思想觀念的轉變、管理手段的變革、人員素質的提升等諸多方面。
無論是系統建設還是應用推廣，都應該基于企業自身的管理需求，信息技術只是一個輔助工具，也只有以企業自身的管理需求為出發點，才能夠確保信息化建設及推廣的順利開展。
1、信息化建設要以管理部門為核心，IT部門作支撐
關于信息化的概念，說法有很多。不過，去掉那些華麗的裝飾詞句之后，其核心不外乎：借助于信息技術，提升企業管理水平。再通俗一點說，就是利用信息技術搞好企業管理。但是在實際工作當中，對信息化的理解，存在著一個誤區。這個誤區就是忽略了"管理"核心，剩下了"信息技術"手段。信息化建設初期，很多企業形成了由IT部門負責信息化，專業部門被動信息化的局面，其結果必然是信息化嚴重脫離管理實際，即便是前期建設較為順利，后期推廣應用也會困難重重。
首鋼建設在信息系統建設過程中，首先明確了以專業管理部門為主導的工作原則，各專業由不同層級業務骨干組建了專家組，進行管理流程梳理、搭建管理架構、開展各層次研討之后，再進入軟件開發的流程。雖然前期工作量巨大，但管理部門在前期的充分介入，很好地確保了系統后期的應用推廣效果。
2、信息化建設要形成長效機制，不能跟風大干快上
很多企業在信息化建設上，把信息化當做一項任務來抓，當做一個項目去運作。成立信息化領導小組、實施小組，大張旗鼓的開展信息化工作，然后制定各種短期目標任務，并要求短時間內完成任務。這種做法尤其是在大型國企當中時有發生。但是在這種組織形式下，很容易導致只重視系統建設目標，而忽略了信息化管理的本質，成了為信息化而信息化，最終的結果往往是系統建設脫離實際，應用推廣障礙較多，使信息化建設變成了單純的面子工程。
信息化建設并不是一場運動，它實際上就是一個規范管理流程的過程，需要與企業的整體發展戰略緊密結合，與企業發展共同成長。這項工作只有開始，沒有結束，需要在企業內部形成一個長效機制。
首鋼建設在信息化建設過程中，結合企業發展戰略，制定了信息化建設的中長期規劃，從組織保障、制度保障、資金預算等各方面建立了長效機制，同時，將信息化建設目標與企業的產業發展目標相互結合，確保了信息化建設的有序開展，取得了較好的應用效果。
3、信息化建設就是管理的變革，"一把手"作用十分關鍵
信息化不僅僅是ＩＴ技術項目，它涉及到企業的各個層面，特別是與企業的發展戰略和重大決策緊密相聯，所以說信息化建設實際上是"一把手"工程，"一把手"的參與程度直接影響項目的成敗。這里說的"一把手"工程，并不是指要錢給錢，要人給人就可以了，而是需要"一把手"親自參與重大事項的決策，對關鍵工作流程優化進行把關。只有這樣，才能確保信息化建設真正服務于管理，達到預期的應用效果。
首鋼建設在信息化建設過程中，集團高層親自參與，如對項目管理信息系統，作出了以系統生成的業務憑證和原始發票一起作為財務成本核算的原憑，沒有系統生成的資金申請就不予付款等關鍵決策，提高了信息系統建設質量，確保了系統的使用效果，達到了所有項目百分之百在線管控的應用目標。
4、信息化建設要符合企業實際，才能夠充分發揮系統的價值
信息化建設的本質是為企業管理服務。因此，一個系統能否順利推廣、能否取得預期的應用效果，完全取決于系統建設是否從企業的實際管理需求出發。
1）根據企業管理基礎選擇建設模式
信息系統的研發建設，需要選擇適合本企業的建設模式，根據目前國內項目管理信息化的實際情況，一般有三種建設模式：即自主開發模式、定制開發模式、套裝軟件模式，而建設模式的選擇必須結合企業自身的管理基礎，同時結合信息技術的發展現狀加以綜合考慮，但很多企業因自有人才匱乏，盲目選擇套裝軟件模式，或照搬其他企業經驗，結果導致在本企業水土不服，嚴重脫離企業實際，造成了在后期推廣與應用上舉步維艱。
首鋼建設在信息系統建設過程中，充分分析了企業自身和行業信息化發展現狀。本企業內部實施信息化管理的需求比較強烈，但信息化基礎相對薄弱、信息化組織和專業人才不足、行業內缺乏可以借鑒的成功經驗，故采取了關鍵流程定制開發，輔助流程套裝軟件相結合的模式，既滿足了實際管理需求，也解決了技術力量不足的難題。
2）基于企業實際管理流程進行系統設計
信息化建設本質上是為企業管理提供手段，因此必須符合企業的實際管理流程。對于建筑業企業而言，不同的分（子）公司之間、不同的項目之間一般都存在管理差異，這就需要在系統建設之前，每個專業都要充分開展對不同單位、不同層級的調研工作，首先梳理出統一標準的優化解決方案，才能確保信息化建設的順利開展，確保系統在后期可以順利推廣、廣泛應用。
如首鋼建設在進行項目管理信息系統建設時，管理流程梳理歷時了近七個月，召開不同層面的研討會百余場，不僅為系統的建設與推廣奠定了基礎，同時通過這個過程也切實對企業管理流程進行了優化，提升了管理。
3）根據總體規劃及信息化現狀明確系統定位
信息化建設是一個長期的工程，不可能一蹴而就，需要分期分批分專業逐步實施，因此在進行每套系統建設時，既要結合企業信息化長遠規劃，又要兼顧企業信息化現狀，對系統的功能進行準確定位，只有這樣，才能避免軟件重復開發、基層業務重復操作，有利于企業后期對各系統進行整合，進一步深化應用，促進企業信息化工作可持續發展。
如首鋼建設在進行項目管理信息系統建設時，鑒于該系統與財務系統均存在成本管理業務，在建設之前就與財務系統進行了對比分析，明確了各自的功能定位：項目系統側重于過程管控，為財務核算提供數據支撐；財務系統側重于經營成果核算，以項目系統生成的業務憑證作為入賬依據。既發揮了各系統不同的管控作用，實現了財務系統與項目系統的業務集成，理順了專業管理，又解決了目前普遍存在的兩大系統難以整合的技術難題。
4）根據業務管控模式確定信息系統的管控深度
企業對業務的管控，一般有戰略管控、業務管控、財務管控三種方式，進行信息系統建設時，要對應企業不同業務的不同管控方式確定信息系統的不同管控深度，只有這樣才能夠確保系統切合實際，順利推廣應用。
如首鋼建設在進行項目管理信息系統建設時，結合本企業對建筑主業采取業務管控的模式，將系統定位為業務在線操作系統，而不是簡單的數據錄入系統。與項目實際管理相關的每一筆業務，均在線操作，在線審批，在線實時生成單據，成本實時歸集，既確保了一切數據均來源于操作層，減少了中間環節，加強了管控；又減少了重復錄入的工作量，降低了推廣應用的難度。
5）結合管理特點找準信息化管控的抓手
各個企業之間的管理方式千差萬別，所以在信息系統建設時，要結合本企業的管理特點，找準業務管控主線和可靠有力的管控手段，只有這樣才能發揮系統的管控作用，提高系統的應用質量；同時通過業務手段促進系統的順利推廣應用，而不是靠行政命令強行推進。
首鋼建設對各分（子）公司實行全面預算管理及資金集中管理，所以在進行項目管理信息系統設計時，明確了"以計劃為龍頭提升管理，以資金為抓手推廣應用"的管控主線，按照"無計劃、不發生；無發生、不記錄；無記錄，不結算；無結算、不付款"的原則進行貫通。即沒有計劃無法進行業務操作，無業務記錄無法進行資金申請，無資金申請財務部門不予付款，提高了系統管控效果，同時也確保了系統推廣應用無障礙。
5、信息化只是管理手段，提高系統的應用價值還要有完善的管理機制
對于企業實行信息化管理而言，系統建設與應用只是提供了有力的管理手段，但要想通過信息化管理取得顯著的經濟效益，還要有完善的管理機制。如信息系統可以提供精確的對比分析，卻難以保證計劃的精準性，要實現對成本的有效控制，還需要從提升人員素質、建立配套制度做起。
五、未來信息化建設建議
建筑行業信息化發展至今，通過政府、協會、企業、軟件商的共同努力，行業認知度大大提高，應用水平也逐漸向高端邁進，在企業管理規范化、提升軟實力等方面取得了一定的成效，但是也存在效益評估難，軟件市場不正當競爭，政府監管引導不夠等方方面面的問題。現結合對首鋼建設未來信息化建設的思考，提出幾點建議：
1、建議政府有關部門取消統一細分的信息化考核標準，只出臺指導意見，讓企業能夠建立真正屬于自己的信息管理系統。因建筑行業的特點決定了其管理的多樣性和不確定性，各個企業的管理方式也千差萬別，在這種情況下，尋找適合本企業管理方式的信息化建設模式非常重要，如按統一標準進行考評，仍會導致許多企業走上為了信息化而信息化的老路。
2、建議政府和協會，加強行業監管和引導，建立對軟件供應商的評價機制，推動行業信息化建設良性發展。前幾年因特級資質對信息化的要求，建筑企業對信息化的需求在短時間內急劇增長，有些軟件企業在自身人員不足或經驗不足的情況下，承攬了很多項目，再加上在系統建設過程中，與企業溝通不夠，為部分企業留下了太多隱患，導致不少企業后來不得不扔掉了原來的信息系統，從頭再來。雖然在這個過程中，企業自身的原因也占了很大因素，但加強對軟件供應商的行業監管和引導，將更有利于促進行業信息化建設的良性發展。
3、建議協會多開展相關的培訓工作，為企業培養既懂管理又懂技術的復合型人才。信息化建設是一個長期的任務，對于建筑業而言，也是剛剛起步，針對性地進行人才培養是確保信息化持續發展的關鍵。
4、建議軟件供應商轉變經營思路，與企業構建共贏的戰略合作模式，共同推進行業信息化可持續發展。