申博

下午好！首先，非常感謝中國施工企業(yè)管理協(xié)會給我們提供了這次學習交流的機會，能夠向行業(yè)專家、業(yè)界精英學習取經(jīng)，全面掌握和深入探索信息化發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，共同促進施工行業(yè)信息化的務實落地。

我們公司是在2008年開始管理信息化嘗試，經(jīng)過08、09兩年的理念推廣和探索嘗試；2010年，在對管理信息化有了比較理性認識的基礎上，和上海同爻軟件開始了管理信息系統(tǒng)的自主研發(fā)；2011年項目成本管理模塊成型，開始落地實施；2012年項目成本管理模塊繼續(xù)優(yōu)化完善，持續(xù)推進；2013年全面預算管理和人力資源管理的需求提出，信息化二期工程啟動；2014年全面預算管理的落地……目前，公司的整個信息化建設依然在持續(xù)地改進和不斷地完善之中。

信息化六年，一路走來，磕磕絆絆，酸甜苦辣，有挫折也有收獲，有陣痛也有新生。今天，我很榮幸代表福建省第一公路工程公司就信息化六年的建設經(jīng)驗向大家作一個匯報。

報告的內(nèi)容分三個部分七個點，介紹一下公司信息化啟動的背景和六年的主要歷程，以及我們自己的一些感悟。

福建第一公路工程公司總經(jīng)理陳建華發(fā)表題為《福建第一公路的信息化六年發(fā)展歷程》的演講

一、逼出來的信息化

首先簡要的介紹一下我公司的情況：福建申博娛樂省第一公路工程公司的前身是1949年隨解放軍南下福建的筑路大隊，1953年組建為交通部第三工程局第三工程處，后經(jīng)福建省建設兵團4師22團、福建省交通工程管理局第二工程處等多次名稱更迭，1987年更名為福建省第一公路工程公司，現(xiàn)為福建省路橋建設行業(yè)唯一的國有大型施工企業(yè)，主業(yè)是公路、市政施工總承包雙一級資質(zhì)，輔業(yè)有工程機械設備加工維修、租賃經(jīng)營，爆破工程，路橋養(yǎng)護加固，工程檢測，技術服務，以及BT投資和一些海外項目等。

2008年，由于企業(yè)內(nèi)、外部原因，公司多個大型項目出現(xiàn)了大額虧損，數(shù)額超出了公司決策層可以承受的范圍，一時間公司人心浮動、風雨飄搖。公司新的領導班子也是在這一年換屆，面對殘局，大家清醒的意識到：再多的客觀原因和借口掩蓋不了殘酷的事實——社會在變，市場在變，人心在變，而且快得出乎意料，是公司的管理落伍了，跟不上這種節(jié)奏了。

以變應變，成了唯一的選擇。但是怎么變，大家想法眾多，各執(zhí)一詞。由于公司不夠重視成本的過程管理，單獨依靠完工后的核算審計進行成本管控，不僅事后難以補救虧損，而且沒有過程成本數(shù)據(jù)的積累，我們只知道虧損，連虧損的具體原因都很難說清楚。最后高層形成共識：不能等到項目完工后才知道虧損，必須加強對施工過程的成本管理。當時正逢建筑行業(yè)信息化建設的熱潮，信息化也就進入了公司決策層的議事日程。就這樣，承載著公司重現(xiàn)輝煌的夢想，信息化之旅啟程了。

二、信息化的初次嘗試

第一次接觸，對我們來說，信息化和項目管理軟件是等同的。信息化小組成立的第一件事就是軟件選型，當時市場上的項目管理軟件已經(jīng)不少，經(jīng)過幾輪比較，很快就確定下來了。接著開始建機房、上系統(tǒng)、調(diào)查研究、軟件功能調(diào)整、培訓動員、典型項目試點推廣，在咨詢老師極具煽動性的動員下，就像大病不治突遇救命仙丹一樣，公司上下激情四射，實施工作比較順利，半年多時間數(shù)據(jù)出來了。大家總體還是比較滿意的，有了信息系統(tǒng)，做報表效率提高了，查詢也方便了，我們以為這就是信息化了。

還來不及高興，在建項目連續(xù)出現(xiàn)幾起材料被偷賣、班組超結算、白條支付等事件，讓我們不得不對信息化進行重新審視。信息化的目的到底是什么？僅僅是為總部采集數(shù)據(jù)，作為考核項目部的工具嗎？反思信息系統(tǒng)的設計，大多是基于公司決策層和職能部門的需求，項目部只有被動錄入數(shù)據(jù)，整個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)只是幾個信息員參與，為了應付總部的信息化考核，大多數(shù)據(jù)都是對著財務報表生拼硬湊，其真實性和時效性與施工現(xiàn)場大相徑庭。真正承擔成本責任的項目班子、部門、工區(qū)基本不參與，項目部日常管理依然如故，問題百出。這和我們啟動信息化的初衷是相違背的，要達到項目成本管理水平的提升，總部的監(jiān)督指導固然必要，但項目部才是成本管理的重點和關鍵。只有項目部真正把信息系統(tǒng)作為成本管理的工具，切切實實地開展過程成本分析，并通過分析來指導、調(diào)整項目日常管理決策，才有可能通過過程的成本管理，最終確保項目責任成本的實現(xiàn)。

解決項目部信息化"兩張皮"的現(xiàn)象，就得讓項目部把信息系統(tǒng)當成日常管理的工具。思路好找，理論好說，怎么做是個難題。公路工程項目線長、點多、面廣，施工環(huán)境復雜多變，不可預見因素多，再加上傳統(tǒng)的粗放管理習慣，項目經(jīng)理的管理決策大多憑個人經(jīng)驗和直覺判斷，沒有養(yǎng)成數(shù)據(jù)分析的習慣，成本管理更多的是基于財務報表的估算，報表數(shù)據(jù)也僅僅是一個粗略的參考。由于不重視數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計報表就可有可無，應付了事、摻水含糊，數(shù)據(jù)真實無從談起，更沒有人會去看報表，惡性循環(huán)，蔓延成了公司甚至整個行業(yè)的通病。這種習慣和信息化科學、理性、嚴謹?shù)睦砟钍怯斜举|(zhì)沖突的，不改變，信息化只能是形式。

信息化的進步和發(fā)展趨勢，如同計算器代替算盤一樣，不需申博娛樂要太多的討論，也已經(jīng)得到了業(yè)界的普遍認可。但是一些企業(yè)上了信息化卻感受不到信息化帶來的好處，可能是因為企業(yè)自身的管理習慣，如果沒有依靠數(shù)據(jù)分析來輔助決策，僅僅憑著經(jīng)驗和感覺，就像對于一個不愛算賬的人，"計算器"的功能再好再強大，也只不過是一件擺設而已。

勞動力成本上漲，市場的全面競爭，工程質(zhì)量安全、文明環(huán)保的要求越來越高，行業(yè)利潤空間越來越小。以往能夠憑經(jīng)驗、感覺做事，靠投機、運氣賺錢，現(xiàn)在越來越不管用了。我們公司就有很深刻的反面案例：有一個項目投標估算毛利15%，實際完工時虧損近15%；有一個中型項目僅臨時設施就超預算千萬元；有的項目部給班組的單價連民工工資都包不住，等等。企業(yè)的風險成本已經(jīng)超過了憑經(jīng)驗可以控制的范疇，不算細賬真的不行了。再加上行業(yè)人才流動加大，企業(yè)規(guī)模擴張，新人越來越多，崗位熟練度下降，以往過分依靠個人的能力和經(jīng)驗的管理，漠視了企業(yè)自身的技術積累和經(jīng)驗傳承，管理的隱患越來越明顯，必須改變把企業(yè)管理能力等同于個人經(jīng)驗的做法，把企業(yè)技術、管理能力可視化，強化企業(yè)的知識積累。

總之，要上信息化，就要改變粗放管理的習慣，要學會算細賬，要學會科學和理性的管理。這是第一次嘗試信息化給我們帶來的理念沖擊和思考，也開啟了我公司精細管理變革的序幕。

三、精細管理變革的開始

想改變結果，就先改變行為；改變行為，就先改變思想。公司決策層經(jīng)申博娛樂過激烈討論后，很快就統(tǒng)一了思想，開始嘗試細化項目成本管理。工作就從PDCA管理循環(huán)的成本目標著手。

成本目標的設定不僅需要考慮具體項目的區(qū)域條件、施工環(huán)境、工程特性等因素，更是一個企業(yè)所擁有的資金、人員、機械設備、勞務班組、社會關系等資源的數(shù)量、質(zhì)量，以及相應的技術能力和管理水平的綜合體現(xiàn)。成本目標的合理與否，直接影響著責任團隊的積極性和創(chuàng)造性，是整體管理循環(huán)至關重要的開始。因此成本目標設定要改變總部和分公司憑經(jīng)驗感覺、討價還價的局面，不能搞大概預估，要用數(shù)據(jù)分析說話，要細化到每個工程量清單的單價分析。但是萬事開頭難，工作一開始就卡殼了。沒有成本分析的習慣，公司沒有自己的成本依據(jù)，用什么來測算，市場調(diào)查以誰為主，市場數(shù)據(jù)如何甄別判斷，如何和施工環(huán)境、工程特性結合等等，精細管理說說可以，真的做起來難上加難。

咬著牙去做吧，一步到位很難，只能分步來走，先粗后細，先搭框架后填血肉，逐步積累完善，積跬步以至千里。但隨之而來的問題，數(shù)據(jù)分析太粗沒有說服力，討價還價避免不了怎么辦？如果強制推行可能會損害分公司積極性，經(jīng)過再三權衡，公司決策層決定改變傳統(tǒng)做法，引入市場競爭規(guī)則，由各分公司進行內(nèi)部競標。好不容易做通各分公司的思想工作，誰知一往下做，細節(jié)的問題越來越多了。怎么公平合理的評標，報價不合理怎么辦，要不要留出報價空間，施工環(huán)境變化怎么辦……太多實施需要考慮的問題，誰也心里沒底。

找咨詢公司吧，繞了一圈，理論研究的多，對落地實施研究的少；談管理的多，論專業(yè)的少；出方案的多，指導實施的少，很難找到合適的。要么等到別人有成功案例再去學著做，那就意味著要坐失時機，走在別人的后面。要么自己摸著石頭過河，但要付出代價和冒著可能失敗的風險。這時候公司內(nèi)憂外患，市場似乎沒有給我們太多選擇的空間，公司決策層只能硬著頭皮往前走。

企業(yè)管理就是一個有機聯(lián)系的整體，不管在哪一點打破了平衡，都會帶來整個公司系統(tǒng)性的調(diào)整。成本管理的細化就像捅了馬蜂窩，越往前走，麻煩越來越多。公司資金需要集中監(jiān)管，勞務班組選擇方式要改，班組結算流程要規(guī)范，項目策劃要做，責任考核也要跟上……一道道坎橫在前面，不改變不跨越，管理理念落不了地，體系沒辦法有效運轉(zhuǎn)，所有努力就會前功盡棄。這是公司信息化之旅最多事的日子，焦頭爛額，身心俱疲。

四、繞不開的利益調(diào)整

信息化不僅僅是軟件，更是一種管理理念，信息化的落地就是一場管理的變革，變革一定會涉及到利益的調(diào)整。意識到這點的時候，我們已經(jīng)進入了深水區(qū)。習慣被改變了，事情多了，責任大了，管理規(guī)范了，明規(guī)則代替了潛規(guī)則，自由空間小了，各種的不舒服。理念推廣時欣然接受，變成了推行時候的重重阻力，罵街撒潑的，造謠生事的，寫信告狀的，捕風揭發(fā)的，陽奉陰違的，各種的眾生百相。

國有企業(yè)調(diào)整利益的手段是比較局限的，繞不開各種有形的、無形的干擾，國企變革注定需要付出更多的努力。組織機構變動、人事變更、流程調(diào)整、責權分配、績效考核、預算管理等等，招數(shù)雖然老套，但實際應用一定要組合出新鮮感，不要相信"一招能夠打遍天下"。一些管理學者、咨詢機構因自我所長，片面擴大某一管理工具的功能，讓我們在這方面走了一些彎路。

變革應該讓大部分人受益，特別是骨干人員，必須盡早讓他們分享到變革帶來的利益，使他們成為變革的中堅力量和推進者。因此，管理模式的重新設計，責、權、利的調(diào)整和平衡，更大程度地激發(fā)分子公司、項目部的積極性；薪酬體系的優(yōu)化完善，適當提高整體薪資水平，并向骨干人員傾斜；打開骨干人員的職業(yè)發(fā)展通道，讓他們有更大的發(fā)展空間；推進崗位管理和績效，及時發(fā)現(xiàn)和認可優(yōu)秀員工等等，都是必不可少的手段。

利益調(diào)整涉及到企業(yè)具體的人，每個人都是有思想、有感情、有追求的獨特個體，如何調(diào)整員工在這場變革中的內(nèi)心平衡，如何補償利益損失，如何平衡企業(yè)和員工、員工和員工之間的關系等，都需要一個度的把握。在實際操作中，西方的管理理論在這方面的指導性或許稍顯不足，倒是中華五千年文明留下了很多東方智慧，為我們提供了用之不竭的靈感源泉。

利益調(diào)整是整個信息管理變革的核心，也是難點。我們做得比較晚，有些倉促，前期考慮不足，留下了一些后遺癥，直接影響了整個變革的進程和效果，以致后來不得不采取了一些補救措施，進行第二次的薪酬體系優(yōu)化。如果能在變革之初，有一個比較系統(tǒng)的分析和"頂層設計"，也許阻力就會小得多。

五、落地的工具，信息系統(tǒng)的再次研發(fā)

再好的戰(zhàn)略定位和管理思路，再完善的管理方案和流程制度，沒有落地，神馬申博娛樂都是浮云。落地的手段，最理想的、最強大的莫過于依靠文化的力量，激發(fā)員工的共同價值信仰，自主自覺地貫徹執(zhí)行。或者也應該是文化引導、利益誘導、制度強行三種手段共同發(fā)揮作用。但是現(xiàn)實很骨感，國企不注重執(zhí)行的文化和有限的利益調(diào)整手段，我們不得不采用嚴格的獎罰措施來強制推進管理變革。

很快，我們就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)的監(jiān)督考核手段致命的弱點。這種基于結果型的事后考核是把"無柄的雙刃劍"，不僅事后難以補救，而且在人才本就缺乏的建筑施工企業(yè)，處罰效果往往弊大于利，特別是對骨干人員，很難嚴格執(zhí)行。只能把監(jiān)管重心前移了，加強對執(zhí)行過程的指導監(jiān)督，但是派人盯住員工干活，不僅需要增加執(zhí)行成本，而且很容易導致員工被動干活，執(zhí)行效率降低。更關鍵的是這種人管人的監(jiān)管方式，對管理人員的能力、素質(zhì)要求比較高，如果管理人員不能準確領會和正確傳達決策層的意圖，執(zhí)行效果是負面的。再加上中國傳統(tǒng)重人情、輕規(guī)則的文化氛圍，監(jiān)管的原則性要么容易成為卡管刁難的借口，要么很容易被"靈活性"代替，甚至衍變成利益相關的"潛規(guī)則"，上下貫通一氣，"上有政策，下有對策"。小企業(yè)，大社會，反觀社會的種種怪象，不然看出傳統(tǒng)監(jiān)督考核手段的一些弊端。

降低對管理人員能力、素質(zhì)的依賴，減少執(zhí)行過程人為因素帶來的負面干擾，又是一道必須跨越的坎。把流程制度固化在信息系統(tǒng)上，利用計算機技術的科學和嚴謹，來提高落地的效率，似乎是條不錯的選擇。決策層思之再三，決定再次啟動信息系統(tǒng)的研發(fā)工作，讓信息系統(tǒng)成為管理落地的輔助工具。有了對信息化的深度認知，我們不再有太多的迷惑，信息化的瓶頸不是軟件開發(fā)技術，而是如何把戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成流程規(guī)章，再把流程規(guī)章變成計算機語言。自主研發(fā)、量身定制成了必由之路，公司的信息化之旅經(jīng)過短暫的休整后，再次揚帆啟航。

六、管理和研發(fā)的同步推進

企業(yè)管理是個龐大的系統(tǒng)工程，每一個管理點都可能涉及企業(yè)管理的很多環(huán)節(jié)，綱舉目張，牽一發(fā)而動全身。企業(yè)需要進行改進的管理問題可能會有很多，但是每個企業(yè)的資源和時間精力都是非常有限的，不可能什么事都同時做，必須把"好鋼用在刀刃上"，聚焦企業(yè)有限的資源。在信息系統(tǒng)研發(fā)前，公司決策層對企業(yè)的戰(zhàn)略定位和管理思路進行了一個全面而系統(tǒng)的規(guī)劃，按照輕重緩急，確定做事的先后，按照公司管理現(xiàn)狀，項目成本管理系統(tǒng)自然首當其沖，成為第一期研發(fā)的重點。

信息系統(tǒng)的再次研發(fā)，我們的目標是非常明確的，就是要讓系統(tǒng)成為項目部日常管理工具，做到系統(tǒng)和管理的融合，實際數(shù)據(jù)流就是項目真實的成本管理過程。確保成本數(shù)據(jù)真實，是我們研發(fā)工作的重點也是研發(fā)難點，我們的做法是開發(fā)小組直接進駐現(xiàn)場，管理梳理和現(xiàn)場需求同步展開，按照我們項目的管理現(xiàn)狀和操作人員的錄入習慣，把管理單元細化到工程的零號清單（每一根墩柱、每一個工程細部），從項目日常管理最原始的數(shù)據(jù)點開始采集，直接由系統(tǒng)內(nèi)置的規(guī)則計算出結果，避免數(shù)據(jù)流通過程人為因素有意或無意的加工。而不是先人為形成數(shù)據(jù)，再把管理結果錄入系統(tǒng)。當然"行業(yè)+管理+IT"三者的整合并非想象中的簡單和順利，開發(fā)過程的爭執(zhí)吵鬧，甚至是返工重來都是常有的事，這也極大的考驗著軟件商和企業(yè)的耐心和能力。管理是一門實踐，就像學開車一樣，好的教練是必要的，但不可能聽聽課就學會，更也不可能讓別人替你學，因此這種管理嘗試和經(jīng)驗積累是企業(yè)難以逾越的，需要能夠正確面對和提前準備。

在系統(tǒng)研發(fā)的同時，企業(yè)更加重要的工作是同步進行管理上配套調(diào)整和嘗試，從戰(zhàn)略目標分解開始，落地思路策劃、業(yè)務流程梳理、典型項目試行、實施細則完善、管理需求提出、系統(tǒng)開發(fā)測試、軟件試行改進、數(shù)據(jù)核實閉合、強制全面推廣，各項工作有序推進、交叉進行，系統(tǒng)開發(fā)和管理落地同步實施、協(xié)調(diào)調(diào)整、相互促進、共同完善。如果說第一次工具軟件的使用是蜻蜓點水、一馬平川，那么這一次的管理信息化應該是刮骨療傷、千磨百折，它正在深刻改變著公司全體員工的思想理念和行為習慣。

和所有的成功一樣，我們付出的不僅僅是汗水，也許正是這種痛苦的申博娛樂付出，才會享受到收獲的喜悅，六年的努力，公司實現(xiàn)了產(chǎn)值翻三倍、項目零虧損的蛻變。

如果要問引進信息化能夠給企業(yè)帶來多少的效益，我們真的說不上來，但是信息化帶來的一些效果和變化是實實在在的，并通過對企業(yè)管理水平的促進和提升，間接地影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。比如：信息化科學理性的管理理念對管理習慣的沖擊，"用數(shù)據(jù)說話"，學會理性分析，可以很大程度地減少決策風險；計算機系統(tǒng)的純邏輯和剛性，很大程度地保證了管理制度的落地，"按規(guī)則做事"，規(guī)范意識的形成，可以減少企業(yè)的執(zhí)行風險；信息的共享和相對透明，打破了部門之間的壁壘，潛規(guī)則慢慢減少，員工之間的人際關系變得相對單純，企業(yè)管理內(nèi)耗減少；管理的可視化有效地保證了企業(yè)經(jīng)驗的積累和傳承，提升了員工的職業(yè)能力；計算機強大的統(tǒng)計分析功能帶來的效率提升，等等。

當然管理無止境，問題還很多。信息化建設我們一直在路上，全面預算和人力資源管理正在嘗試，風險防控、投資管理已經(jīng)開始規(guī)劃，技術創(chuàng)新、多元拓展也列入了議程……要做的事情還很多，等待著我們的會是更難更險的跨越。但我們相信，方向?qū)α耍枰闹皇菆猿至恕?/p>

七、回首信息化六年，我們的幾點感悟：

1、引進信息化的出發(fā)點很重要。信息化落地必然會和現(xiàn)實有太多的碰撞，會有困擾和迷惑，啟動信息化的真正意愿直接影響企業(yè)如何抉擇。或作為工具軟件，或作為報表系統(tǒng)，或僅為升特，或為提升管理，你心里所想的可能就是信息化最終的結果。

2、人很重要。雖然我們管理變革的目標是建立規(guī)范、標準的現(xiàn)代化企業(yè)制度，降低對人員能力素質(zhì)的依賴，減少人為因素的負面干擾。但是在制度未完善的時候，特別是在管理變革時期，制度在"破"和"立"的交替，誰來主導和推進落地，對變革的進程和效果有著至關重要的影響。理想的人選應該是有解決問題的業(yè)務能力和推進智慧，對變革意圖的準確理解和虔誠信仰，才不會陽奉陰違，借機謀私。

3、企業(yè)文化很重要。脫離企業(yè)文化和現(xiàn)實情況，管理只會是紙上談兵。如果說管理是水，企業(yè)文化就是杯子，決定著管理變革的最終形態(tài)。塑造企業(yè)文化不是單純的文化手冊完善，或是提煉一些自己都不相信的標語口號。信仰的建立是有普遍規(guī)律的，和所有的宗教一樣，應該是企業(yè)主虔誠的身體力行，一些忠實的追隨者，然后才是言傳身教，十百相傳，凝聚成企業(yè)共同的夢想和價值觀。

4、頂層設計很重要。事故可能是因為某一個點失去平衡，申博成功一定是諸多有利因素共同作用的結果。管理變革要成功，需要對整個企業(yè)管理體系有比較一個系統(tǒng)的思考，實施策略的通盤考慮，各種管理手段的綜合運用，重點落地細節(jié)的提前演練。頂層設計越深入，變革推進越順利；多花一點時間，少付出現(xiàn)實的代價。

建筑施工企業(yè)信息化十年了，站在整個行業(yè)的角度適時進行總結很有必要。施工企業(yè)信息化還有很長的路要走，不能讓每個企業(yè)都摸著石頭過河，付出無謂的代價。我們真誠希望能夠與正在做或準備做信息化的同行多多溝通交流，取長補短，互通有無，共同推進施工行業(yè)信息化的發(fā)展。最后再次感謝中國施工企業(yè)管理協(xié)會提供的交流平臺。

謝謝大家！