隨著世界工程建設市場環境快速的變遷，通過國際聯營體進入海外市場并承攬工程，成為全球建筑企業的一大趨勢。通過聯營體，建筑企業可以分享彼此的資源、分擔責任義務，從而共同應對風險，完成一致或者不一致的目標。在整個國際建設市場，尤其對于大型工程項目而言，聯營體已經成為項目組織形式的主流之一。然而聯營體的組織結構較為復雜，所涉及到的管理難度遠超一般工程項目。在各種不同的管理問題當中，組織治理結構的選擇，對于聯營體是否成功有著非常深遠的影響。

　　聯營體和聯營體組織治理結構類型

　　聯營體是廣義的策略聯盟方式之一，主要是引進企業整合的觀念，其目的是以聯盟為手段，藉以獲得技術、能力、風險分攤和市場銷售，并利用技術合作、共同開發、委托生產、銷售或合資等方式相互合作，但仍維持其本身之獨立性。

　　對于建筑企業的國際聯營體，有兩個基本的組織形式，分別是共同管理的聯營體，以及分工管理的聯營體。共同管理型式的聯合承攬，其特性為所有伙伴依據合約簽訂股份比例，依此比例，共同分享利潤與分擔風險;聯營體管理團隊所下達的重大決定，必需經由所有伙伴的同意;如有溝通、協調之需求，必需傳達至聯營體組織的每一階層。

　　相反的，分工管理型式的聯營體其特征為：伙伴各自負擔施工范圍與財務收支;伙伴所做的決策，不需經由其它伙伴的同意;如有溝通、協調之需求，只限于聯營體組織的高層主管。在工程業界實際運用時，其組織治理結構通常介于這兩種管理形式之間，亦即較傾向共同管理聯營體形式，或較傾向分工管理聯營體型式。

　　組織治理結構之選擇原則

　　影響建筑企業聯營體之組織治理結構的四個主要因素，分別為“公司文化差異”，“信任”，“采購自主權”以及“學習動機”。本文試圖通過臺灣高鐵為例得出如下聯營體治理結構選擇原則：

　　在聯營體中，伙伴彼此存在較大的公司文化差異時，聯營體傾向采取分工管理形式;在聯營體中，伙伴彼此存在較小的公司文化差異時，聯營體則傾向采取共同管理形式。

　　在聯營體中，伙伴彼此存在較大的信任感時，聯營體傾向采取共同管理形式;在聯營體中，伙伴彼此存在較小的信任感時，聯營體則傾向采取分工管理形式。

　　在聯營體中，伙伴對采購自主權有較高的需求時，聯營體則傾向采取分工管理形式;在聯營體中，伙伴對采購自主權需求不高時，聯營體則傾向采取共同管理形式。

　　在聯營體中，伙伴具備較強烈的學習動機時，聯營體則傾向采取共同管理形式;在聯營體中，伙伴的學習動機較不強烈時，聯營體則傾向采取分工管理形式。

　　案例背景

　　臺灣高鐵是臺灣最大的交通運輸建設工程項目群，亦是臺灣發展BOT(民間參與公共建設)計劃之一，該計劃總工程金額高達150億美元，堪稱目前世界上規模最大的BOT工程項目。由于該項目時程急迫、工程規模龐大，臺灣高鐵公司在執行策略上，必須引進國際性先進之工程管理技術與經驗，以構建國際性工程體系，邀請國際知名工程團隊，結合國內績優建筑企業以聯營體方式投標。臺灣高鐵共有12個土建標合約，這12個土建標，共分8組聯營體團隊。

　　臺灣高鐵8組聯營體負責12個土建工程標合約，但不包括軌道與車站。12個土建工程標合約金額約53億美元。表1概括了各個聯營體的合約資本資料，包括合約金額、股權比例、伙伴公司以及治理結構。在8個聯營體當中，6個采用共同管理形式，2個采用分工管理形式的聯營體。

　　表1各聯營體基本信息

案例分析

　　表2  案例分析

　　表2則反映了這八個聯營體對于各自治理結構選擇的實際理由，其當然未必和本文提出的選擇原則一致。

　　表3給出了每個案例針對4個選擇因素的實際情況以及其聯營體執行效果。其中有四個案例證明了聯營體之所以成功，是因為符合了本文提出的選擇原則。四個案例分別是C210/C215聯營體，C260/270聯營體, C291/296 聯營體, 與C295 聯營體。

　表3  對選擇原則的評估

　　a(共)：評估為共同管理;(分)：評估為分工管理;中為中等程度，既不屬于共同管理，也不屬于分工管理。

此外，C250和 C280聯營體案例中，參與放在組成聯營體不久之后，將事前的治理結構(不符合本文原則)，在事后改變為另一類型(符合本文原則)。幸好及時轉換治理結構型態，讓最后的結果也是令人滿意的。

　　最值得一提的是C230/C240 聯營體。在此案例中，韓國現代為牽頭公司，中麟營造為臺灣當地的廠商。這一聯營體的合作并不順暢，大約在項目進行一年之后，中麟就退出聯營體。

　　早在組成聯合體之時，雙方都有著強烈的學習動機，韓國現代熱切的希望學習臺灣的文化、管理模式，以及了解當地協力廠商的信息。在合作的第一年期間，許多韓國現代的員工，都跟著中麟的領導學習熟悉臺灣的采購發包作業模式;中麟在臺灣算是中型的建筑企業公司，因此中麟希望從中獲得更多的隧道開挖的技術與經驗。韓國現代認為伙伴雙方都是東方人，有著傳統的思想，應該都在意商譽，因此韓國現代事先認為公司文化差異不大，所以這一聯營體采用共同管理模式。

　　然而，中麟營造卻非常在意采購自主權，因而造成雙方在采購決策，需要花很多的心力溝通協調。韓國現代采用任務導向的管理模式，然而中麟卻傾向個人主義;當項目時程過于緊張甚至延遲，韓國現代視加班為理所當然，但中麟的員工卻是下班時間一到即刻離開，這樣的公司文化差異，導致很多抱怨的聲音，造成雙方伙伴極大的沖突。如此的公司文化差異再加上采購協商不順暢，讓彼此不信任的情況雪上加霜，導致一年后中麟離開該聯營體。如果當初這一團隊選擇分工管理方式，最后的結果或許就不是如此。該案例從反面支持了本文提出的選擇原則。

　　表3中最后一個C220 聯營體案例無法與“治理結構的選擇”、“聯營體成功與否”緊密的關聯，實乃因為當地廠商-九泰、國開紛紛倒閉，而非因為治理結構造成。

　　因此綜合上述所有的證據顯示，本文提出的治理機構選擇原則是正確可靠的。

　　本文提出影響營造業聯合承攬組織治理結構的四個主要因素分別為“公司文化差異”“信任”“采購自主性”以及“學習動機”，依此建立了四個選擇原則：在聯營體中，伙伴彼此存在較大的公司文化差異時，聯營體傾向采取分工管理形式;在聯營體中，伙伴彼此存在較大的信任感時，聯營體傾向采取共同管理形式;在聯營體中，伙伴對采購自主權有較高的需求時，聯營體則傾向采取分工管理形式;在聯營體中，伙伴具備較強烈的學習動機時，聯營體則傾向采取共同管理形式。臺灣高鐵項目這些選擇原則提供了例證。