難逃業界眼球的工程公司

　　頂尖國際工程公司在干嘛

　　中國建筑業走出國門的先驅在改革開放之初便嘗試對標國外的頂尖承包商，但是經過一番考察卻發現很多威名赫赫的國際承包商如德西尼布和福陸所從事的并不是自己熟悉的房屋建筑和基礎設施工程，而主要是工業設施，特別是石化等重工業設施。

　　美國建設工業協會(CII)將工程產品分為 4 類：

　　重工業：化學制造、發電、環境、金屬冶煉和加工、采礦、天然氣加工、石油勘探和生產、石油煉制、油砂開采和提取、油砂蒸汽輔助重力泄油、油砂加工、熱電聯產、紙漿和造紙、管道、輸配氣、其他重工業等;

　　輕工業：汽車制造、消費產品制造、食品、微電子制造、辦公產品制造、制藥、藥物實驗室、凈室(高技術)、其他輕工業等;

　　房屋：通信中心、法院、宿舍/酒店/住宅、大使館、底層辦公樓、高層辦公樓、醫院、實驗室、維護設施、影劇院、停車場、健身中心、監獄、飯店/夜間俱樂部、零售房屋、學校、倉庫、其他房屋等;

　　基礎設施：機場、輸配電網、防洪、公路、海運設施、航空、鐵路、隧道、水/污水、電信、其他基礎設施等。像德西尼布和福陸則是將業務重點放在重工業和輕工業設施領域內。

　　高利潤使工程公司青睞工業設施建設

　　雖然沒有實際數據支持，業內一般認為承建工業設施的利潤率通常高過普通房屋建筑和基礎設施，因為工業設施涉及到工藝技術的運用和較復雜的項目管理體系和流程。所以不難理解為什么在上期的專欄文章中提到韓國承包商會努力發展其在工業設施建設領域內的能力和市場。

　　業界基于國際著名工程公司競爭與合作的經歷，一般將以工程技術為基礎，以工程建設為主業，具備工程項目設計 ( Engineering )、采購( Procurement )、施工 ( Construction) 工程總承包(簡稱EPC)能力的建設企業模糊的稱為工程公司。通常這類公司具備較強的投融資能力、項目全過程服務能力、突出的工程技術轉化能力和全球采購能力。在美國，工程公司因為主要通過EPC方式承攬工業資本項目，往往自稱EPC承包商，并將自己的行業稱為EPC工業。通過筆者此前在清華大學主持完成的對多家知名工程公司的研究表明，國外頂級工程公司的外在特征包括優秀的設計能力和強大的工程承包能力并舉;國際營業額占公司總營業額的比例高;與特定業主單位的戰略聯盟關系緊密;涉及的工程領域多樣化;主營業務優勢明顯;國際業務比重高;工程承包方式趨于多樣化等。

　　發現國內外工程公司的差距

　　中國承包商雖然近年來在國際市場上的份額越來越大，按照營業額的國際排名越來越高，但是絕大多數的公司是以基礎設施和普通房屋為業務重點，在工業設施建設領域雖然營業額并不算低，但是在工藝技術的研發能力和總承包項目管理等高端業務上比起國外競爭對手還有不小的差距。

　　要發展成為具有國際競爭力的工程公司，進入利潤豐厚的國際工程承包的高端市場，我們需要對國際領先的工程公司有深入地認識并了解自身的不足。業主單位作為這些工程公司的服務對象，他們能夠提供非常有價值的信息。本文主要通過提供對兩家世界500強大公司的資本項目部門高管的訪談記錄，來揭示工程公司的角色和中國公司作為工程公司的缺陷和不足。這兩家公司總部皆位于美國，每年在全球資本項目建設上的投資都以數十億美元計。在下文中他們分別被稱作A公司和B公司。A公司的主營業務是電子產品(輕工業)，B公司的主營業務是石化產品(重工業)，被訪談的高管皆負責過中國區的資本項目建設。

　　工程公司的角色與能力

　　A公司：工程公司應當提供整個項目的管理服務包括對項目的前期階段提供咨詢服務。有些時候業主要其對某些專項提供服務，如造價估算，工程公司也應當做得出來。現在世界上的分工很細化，一些公司做化工產品，一些做芯片業務，都需要設備，設施，這不是他們的核心業務，就需要把這些業務外包出去，自己做只做聯系和協調。一旦工程公司得到聘請，應該可以從頭到尾完成。

　　工程公司應當全過程參與項目，并至少達到“設備配套“能力。如果將工作分為很多階段，業主前期需求做的是提出商業規劃和設施規劃。有經驗的工程公司需要在這個階段介入，提供咨詢服務，之后才是設計階段。一個比較成熟的工程公司，應當可以在項目的全程都可以參與。規劃階段，一個好的工程公司連工藝都可以提出來。有些業主，例如杜邦有自己的工藝，要求工程公司配套。工程公司只需解決硬件部分，軟件部門由業主來完成。所以工程公司至少一定要有能達到“設施配套‘的能力。

　　工程公司的能力應當是全方位的。包括對技術要求的理解、設備的選型、采購等等。工程公司應當分為積累，管理服務，有的可以提供施工的服務。如果只是做施工的服務，我覺得他不屬于工程公司，他屬于施工公司。既具備施工的能力，還具備項目全面的能力。

　　工程公司應當是一個二當家、業主的管家。知道從業主出發，為業主著想。我給工程公司提的要求是，像業主一樣去思考;像業主一樣去行動。只有把項目作為自己的投資項目，才能從業主的角度著想。

　　B公司：業主需要有不同的模式。我們業主在建設過程中需要的業務都需要有工程公司提供服務。有時需要EPC;有時只需要一些前期服務(前期方案、選址、預算等等);50%精度成本估算等。按照國家規定，需要的一些評估(環保、安全、衛生等)，也需要工程公司做。有些公司能提供這種全方位的服務。

　　國內的工程公司前期及細節的工作比較弱。例如數據庫的積累不足;細節工作可以做得再好些;靈活性也需要提高。知識產權是外國公司所關注的，但是中國工程公司比較忽略這一點。外國的公司有自己的專業技術，中國的工程公司比較少擁有這些技術，但也在逐步擁有這些技術。我們公司有自己的工藝技術，所以希望工程公司為我們保密，中國工程公司需要有這個意識。

　　工程公司至少應有總承包能力。總體來說中國的工程公司越來越具有靈活性，會越來越與外國公司合作，他們在進步當中。我認為一個工程公司至少有總承包的能力，有各專業齊全的設計隊伍，項目管理的能力，采購服務(有價格優勢)能力，有現場管理人員。對于是否需要有自己的施工隊伍，不一定要有，但需要有緊密的施工合作伙伴。

　　如何做好工程公司

　　項目的組織管理方面

　　A公司：我覺得對于業主來講，喜歡純粹的真正的項目性組織，希望現場負責人就成為問題的終結者。這樣的話，項目經理就可以成為我接觸的唯一界面，幾乎所有的事情他都可去解決掉。如果沒有相應的權利，需要我去向其高層通告的話，不好操作，我們這邊就很麻煩。我們培養的三個承包商，國外的那個現場的2個項目經理，我跟其中任何一個說，任何事情他回去就跟蹤解決掉，解決不了也會向我反饋。另外兩家在模仿這種模式，但是他們的上頭對他們的控制太強，他們對我的反映速度很慢，可能要1天才能答復我。我沒有辦法，就得跟他們的華東區的區域經理建立聯系，他每個月回國和我開一次會。應該說，現在我們這邊配合的好一點了。我希望現場的這個人就成為問題的終結者，不需要我將問題拋給他的上面去。我沒有用過中國的工程公司，只用過中國的施工企業和設計院。中國的設計院，表現可以打60分。我們對設計院也是稱為承包商，對他們也是盯住一兩家，讓他們逐步積累經驗，培養對我們的適應性。我們對中國施工企業總體上是滿意的，沒怎么管理他們。我們用的設計院只是在設計階段參與，不涉及整個項目的管理。

　　國內工程公司需要從管理層縮小與國外的差距。從一個公司來講，他的核心競爭力，存在于人身上，要保持骨干員工的穩定，非常重要。工程公司有多要注意力放在人的身上。很多有才華的，被中國工程公司培養后，為外國公司效勞。如何留住這些人，作為核心競爭力的載體很重要。要靠執行層的人來縮短與國外公司的差距，可能不夠，管理層需要學習一些先進的理念。很多公司的管理層都很在乎成本。這和國外的不一樣，國外用數據，國內的拍腦袋，有賺頭就干，沒有就不干，沒有數字分析來做決定。這方面需要縮小差距。

　　B公司：能夠快速處理問題及人員的穩定性非常重要。就項目結構而言，我們要求服務于我們的工程公司提供的是一個Task force(專門工作團隊)， 所有的人集中在一起，全部時間服務于此項目。我們不會找一些結構非常復雜的公司。有一個公司，他們有一個綜合室，我只要和室主任去溝通，就可以解決任何問題了。有些項目團隊，內部無法協調，對外的反應就是推諉責任。人員變動問題也是一個風險。但相比之下，國外的工程公司流動性更強，國內的公司還好一點。

　　文化及服務意識方面

　　A公司：國內對于誠信度的重視不夠。中國公司的優勢是在中國本土市場上它們了解中國的文化，了解中國的思維方式，擁有語言優勢。在低端人力資源的組織和招聘，也比國外工程公司有優勢。但是相對而言，中國公司紀律性稍差，誠信度低，有時答應的事沒法做到，對國外業主而言，較難管理。國外的工程公司服務意識強，承諾的一定會做到，做不到也會提前告知，和業主一起應對。國內公司要到紙包不住火的時候才會告訴業主。誠信度低，信譽就很難建立起來。

　　中國工程公司在文檔管理方面比較差。如索賠文件，國內的公司和國外公司的差別很大，國外公司的很清楚，沒有廢話，國內公司的會講很多的理由，很委婉，顯得很客氣，但是思維方式讓人無法認同。

　　中國工程公司對國際通行規則的了解少。如跨國公司要求的安全標準，環境標準一點沒有概念。所以國外公司寧肯高價使用國外的公司也不要本土的公司。美國的一些公司，在美國的本土之外，也要遵守OSHA的標準。真正去遵守，國內的公司做不到這點，就給外國業主公司的管理帶來難度。國內的一些工程公司認為這是細枝末節的工作，賺到錢才是作重要的。

　　B公司：服務意識需要提高。國外的工程公司覺得自己的身份不是承包商，而是服務的提供方。要有服務的意識，這一點，國內的公司做得不夠。

　　盡量不要用模棱兩可的態度。另一方面，思維方式方面，這跟文化背景有關。在溝通起來，他(中國公司)永遠不把自己的話說透。他說話的時候，用“也許”、“ 可能”這些模棱兩可的詞。從業主的角度來講，自己沒有足夠的專業知識，所以請工程公司，就需要個明確的答復，否則就沒有辦法作決策。工程公司他一直試圖猜測業主的想法，不夠開放坦誠, 業主就會懷疑其能力與誠信。

　　國內的工程公司作展示說明(presentation)的能力較弱。還有一個方面，我覺得在中國市場，如果要參與一些國際項目，英語能力是一個缺陷。這都跟溝通相關。

　　結論

　　了解業主需要，加快成為國際工程公司的進程。對于如何發展中國的工程公司，在過去十年間有很多的業內資深人士提出了很多真知灼見。本文只是提供了兩家國外業主單位高管對工程公司角色和中外工程公司組織和文化差異的個人看法(并不代表他們各自公司的觀點)，雖然很不全面且主觀，但相信提供了對以往相關研究和討論的有益補充。特別是作為服務提供者，并追求和業主的長期戰略合作關系，明確自己的角色定位，調整自己的組織結構和文化，實施以業主為中心的管理對發展成為國際領先的工程公司至關重要。

　　關注工業設施的市場。筆者并不認為工業設施一定是全面優于一般建筑和基礎設施的市場，但是相信這是一個中國公司可以做得比目前更好的領域。而且占領了這個制高點，或許可以改善中國建設企業目前總體上講大而不強的局面，全面提升行業的技術和項目管理水平，更有效的服務于中國其他行業例如制造和資源行業的發展。

　　抓住工業設施市場的機會。看上期專欄文章，我們知道韓國公司憑借國內的工業設施項目發展了技術能力以及總承包管理的經驗從而在海外市場贏得高端項目。過去兩個月內韓國公司在中東工業設施市場所取得輝煌戰果，已經讓整個國際建設行業矚目。但是可惜的是大多數具有工程公司雛形的中國的工業設計院和工業建設企業并沒有從過去三十年中國大規模的工業建設中獲得同等的機會。雖然歐美發達國家過去許多年的工業建設經驗明確指出總承包才是完成工業資本項目建設的最有效模式，而且中國早期的一些嘗試性的總承包項目也證明了這一點，但是受制于建設管理體制和行業傳統，總承包模式在中國工業設施建設領域的推廣非常困難緩慢，這確實是令人感到非常遺憾的事實。

　　工業設施市場前景廣闊。如果回顧歷史，中國工業設施建設企業其實是最早走出國門并且和國外工程公司有長期深入合作的領軍者。筆者在2006～2007年間因為課題的關系走訪了這個領域內的很多精英人物，在他們身上看到了巨大的希望，故對這類企業的未來發展深具信心。但是就目前的狀況而言，他們的夢想似乎應當更大，得到的國家扶持應當更多，應當領導他們的企業飛得更高更遠。