稅收管理

　　依法納稅是南通二建集團的一貫堅持的方針，但在當(dāng)前形勢下，公司需要對長期形成的一些稅收觀念作必要的調(diào)整和適應(yīng)，同時建立切合實際的稅收戰(zhàn)略。

　　完善納稅環(huán)節(jié)，加強成本核算。南通二建集團采取的是母子公司二級法人模式和總、分公司、項目部的三級管理體系，特殊的收益分配關(guān)系形成了特殊的納稅主體，任何一個主體必須依法納稅，公司主張管理出效益，而不是少交稅款出效益，納稅工作中千萬不可有僥幸心理，要重視每一個納稅環(huán)節(jié)，盡好每一份納稅義務(wù)。

　　營業(yè)稅和企業(yè)所得稅是公司繳納的兩大主力稅種，3%的營業(yè)稅在開具工程發(fā)票時繳納，但大家對企業(yè)所得稅的繳納均存在較大困惑。最近，各地稅務(wù)部門紛紛要求就地繳納企業(yè)所得稅，依據(jù)是國稅發(fā)〔2008〕28號文件關(guān)于《跨地區(qū)經(jīng)營匯總納稅企業(yè)所得稅征收管理暫行辦法》，該文件規(guī)定跨地經(jīng)營企業(yè)所得稅實行“統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)繳、匯總清算、財政調(diào)庫”。對我們施工企業(yè)來說，執(zhí)行這一文件有較大操作難度。因為我們核算項目多、納稅主體多，流動性大，難于做到“統(tǒng)一計算”，因部分項目自身會計核算不規(guī)范難于準(zhǔn)確地“匯總清算”，但對稅務(wù)局來說執(zhí)行“就地預(yù)繳”很簡單，總分支機構(gòu)所在地稅務(wù)部門都要執(zhí)行，這無疑成倍增加了所得稅負(fù)擔(dān)。稅務(wù)局有權(quán)執(zhí)行“就地預(yù)繳”，但施工企業(yè)沒有理由因行業(yè)特點無視稅務(wù)政策，更不能自身管理問題跳過“匯總清算”。

　　2008年當(dāng)?shù)氐囟惒块T認(rèn)定集團公司各子公司為總機構(gòu)，而2009年要認(rèn)定集團公司為唯一總機構(gòu)，不再以子公司為納稅總機構(gòu)，區(qū)域公司是匯總納稅的分支機構(gòu)。根據(jù)地稅部門的要求，集團公司將采取以下對策：凡有施工項目的地方一律成立區(qū)域分公司，領(lǐng)取非法人營業(yè)執(zhí)照;集團公司所有項目必須按統(tǒng)一表式填報財務(wù)報表，報送所屬區(qū)域分公司;區(qū)域公司對項目財務(wù)數(shù)據(jù)匯總后報集團公司財務(wù)部;項目部到集團公司總部開具外經(jīng)證的，仍實行即開即征預(yù)繳0.4%所得稅;大體量項目一次性開具外經(jīng)證的，實行提出申請、項目管理、合同備案、管理員和分局長簽字蓋章，否則全額即開即征;區(qū)域公司按月匯總所屬項目的納稅情況，報集團公司;集團公司匯總計算分配各分公司及項目部的所得稅額。此項工作對我們各項目的成本核算工作將是巨大挑戰(zhàn)，更需要各單位完善賬制，加強核算。

　　暢通稅企信息溝通渠道，建立良好的企業(yè)稅收文化。施工企業(yè)在納稅工作中往往受困于稅收資訊不足或不均衡，導(dǎo)致兩種傾向：一方面是納稅義務(wù)盡得不徹底;另一方面納稅人權(quán)益不能得到有效保護(hù)。所以，暢通信息渠道、主動獲取稅政信息是各納稅主體的一項重要工作。要建立良好的稅收文化，樹立稅收工作是“我為人人，人人為我”的事業(yè)的觀念，提倡學(xué)習(xí)研究，加強內(nèi)外交流，創(chuàng)新管理思路，勇?lián)鐣?zé)任。

　　信貸管理

　　南通二建集團實施的是低經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略，企業(yè)有穩(wěn)定的經(jīng)營現(xiàn)金流入，可以為償還債務(wù)提供保障，銀行愿意提供較多的貸款。低經(jīng)營風(fēng)險與適當(dāng)?shù)母哓攧?wù)風(fēng)險政策是同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。

　　建立貸款額度儲備機制。銀行通過嚴(yán)格的程序考核，為企業(yè)提供了授信額度，這是對企業(yè)實力、誠信、管理水平和發(fā)展能力的綜合評價。目前，建行、中行、江蘇銀行、農(nóng)行、信用社為我們提供了集團授信額度，其他銀行主要采取個案信用擔(dān)保辦法。保持連續(xù)穩(wěn)定的額度水平是經(jīng)營和財務(wù)工作得以順利開展的有力保證。公司要爭取足夠貸款授信額度，更要合理利用額度，使有限的企業(yè)資源發(fā)揮最大效能。集團公司對貸款額度采取“七二一”辦法，即日常額度的70%按股東會決議由子公司使用，20%作為集團公司儲備額度，10%作為中潤公司等不具備貸款資格的單位、大型項目以及業(yè)務(wù)快速發(fā)展單位的機動信貸額度。

　　擔(dān)保權(quán)是稀缺資源，集團公司的信用擔(dān)保能力也是有限的，在人民銀行和商業(yè)銀行系統(tǒng)中，公司擔(dān)保總額的增加，說明系統(tǒng)風(fēng)險在上升。對有條件的單位，集團公司提倡利用好自身積累，適當(dāng)降低對貸款的依賴，這既能彰顯企業(yè)實力，又可以降低財務(wù)成本，并把財務(wù)風(fēng)險控制在合理水平。

　　進(jìn)一步完善內(nèi)部信貸體系，建立完整的信貸考核制度。集團公司初步建立了信貸評價體系，該體系貫穿講管理、講誠信、講效益的理念。對信貸資金的使用堅持扶優(yōu)扶強、權(quán)利與責(zé)任對等、貢獻(xiàn)與待遇掛鉤、資產(chǎn)實力和信貸規(guī)模相匹配的原則。將施工能力、上繳規(guī)費、資產(chǎn)實力、履約情況等因素計量化，形成合理的內(nèi)部信貸額度評價分配體制。

　　信貸額度和信貸資金的使用是個動態(tài)的過程，已經(jīng)開展的資產(chǎn)審計工作就是信貸管理工作的一項重要活動。集團公司對資產(chǎn)審計貫徹以下原則：為防范履約風(fēng)險，全面掌握項目部子公司的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)實力;為控制納稅風(fēng)險，規(guī)范財務(wù)管理和稅收管理工作;掌握子公司及項目部的資金運行狀況，為集團公司規(guī)劃合理的資金布局提供第一手資料;根據(jù)各單位的經(jīng)營規(guī)模和管理能力正確合理地評估子公司的信貸規(guī)模。資產(chǎn)審計不僅是資產(chǎn)調(diào)查摸底的一項工作，也是落實集團公司的總體管理目標(biāo)、規(guī)范財務(wù)核算、控制各項風(fēng)險的過程。集團公司要求各單位如實提供財務(wù)資料和資產(chǎn)情況，調(diào)查人員不得因煩就簡，應(yīng)付了事。

　　充分發(fā)揮區(qū)域公司代位管理功能。集團公司的信貸資金不外乎用于施工流動資金、購置生產(chǎn)設(shè)備等，資金在項目、區(qū)域公司和子公司之間流轉(zhuǎn)，區(qū)域公司是項目資金第一接收人，必須掌握信貸資金的流向，清楚工程資金的收取時間，對子公司的信貸工作既要給予配合和支持，又要適當(dāng)監(jiān)督和管理。對集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還的資金，區(qū)域公司必須服從大局，在集團公司統(tǒng)一管理下，做好定期扣息和按期還款工作。

　　集團公司將進(jìn)一步完善信貸評價體系，研究內(nèi)部額度的轉(zhuǎn)換問題，分析債權(quán)和股權(quán)的合理關(guān)系，建立和健全信貸考核評價、獎罰激勵、責(zé)任追究制度，并使之成為一個有機整體。

　　財務(wù)管理體制

　　財務(wù)管理是一項旨在實現(xiàn)價值增值、增加股東財富而實施的價值管理工作。為了實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)，必須建立有力的制度保障。

　　會計委派制度。會計委派范圍主要針對區(qū)域公司和直屬單位。區(qū)域公司財務(wù)管理在集團公司運行中具有不可替代的作用，由集團公司向區(qū)域公司派駐財務(wù)人員，實現(xiàn)財務(wù)一體化管理是集團公司的既定方針。通過實行會計委派制度，提高財會人員行使會計法規(guī)和財務(wù)管理職能的獨立性，加強維護(hù)集團利益的自覺性，使集團公司的財務(wù)管理思想在組織體制上得到落實。同時，通過工作報告制度、考核制度、任期交流制度等，調(diào)動委派人員參與生產(chǎn)經(jīng)營決策的積極性。集團公司會計委派制包括：年初集團公司確定區(qū)域公司財務(wù)人員和相應(yīng)崗位;區(qū)域公司因業(yè)務(wù)需要增加會計的向集團公司申請;區(qū)域公司因業(yè)務(wù)需要自行招收的會計必須由集團公司考核確定;區(qū)域公司需要對會計崗位調(diào)整的必須由集團公司評估確認(rèn)。

　　區(qū)域公司收支兩條線和全額結(jié)報制度。區(qū)域公司財務(wù)工作是集團公司財務(wù)工作的有機組成，是集團公司財務(wù)的延伸，區(qū)域公司的任何收入都是集團公司的收入來源，任何支出均是集團公司總支出的組成部分，企業(yè)所得稅是法人所得稅，集團公司只有一個納稅主體，只有對區(qū)域公司的收入和支出實施全額結(jié)報制度，才能從整體上確保利益相關(guān)者權(quán)益的正當(dāng)性，才能實現(xiàn)集團公司作為一個獨立法人應(yīng)負(fù)的社會責(zé)任。

　　區(qū)域公司受集團公司委托在區(qū)域市場進(jìn)行經(jīng)營管理，以集團公司年初確定的計劃為基礎(chǔ)開展收費工作，在計劃內(nèi)發(fā)生的工資、辦公費等日常費用，不管收費超額還是不足，費用超支還是節(jié)約，均不得自行調(diào)劑和沖轉(zhuǎn)。

　　健全區(qū)域公司固定資產(chǎn)管理制度。集團公司發(fā)展到今天，各區(qū)域公司為提高辦事效率，提升公司形象，購置了辦公樓和辦公設(shè)備，分公司的財產(chǎn)就是集團公司的財產(chǎn)，分公司固定資產(chǎn)的購置、使用、折舊、報耗均應(yīng)在集團公司統(tǒng)一管理之下，這樣才能理順權(quán)利與義務(wù)、稅務(wù)與財務(wù)的關(guān)系。

　　項目核銷制度。集團公司的收費工作是各項工作正常開展的基礎(chǔ)，區(qū)域公司在集團公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下開展收費工作。工程項目是實現(xiàn)集團公司的管理目標(biāo)和子公司經(jīng)營利潤的載體，子公司或項目部承擔(dān)的服務(wù)費和稅后利潤是一項剛性支出，如果沒有正常的收費，集團公司將無法為各單位提供一系列服務(wù)，無法確保投資者的權(quán)益，無法抵御一系列的風(fēng)險，無法完成一個法人企業(yè)的使命。公司將制定項目收費核銷制度，主要包括：以每份合同為主體，資金全部進(jìn)帳的，按進(jìn)款為收費進(jìn)度。資金非全部進(jìn)賬的，按工程進(jìn)度為收費進(jìn)度;以決算為清算依據(jù)，無決算的，以合同為單位按實際發(fā)生額為清算依據(jù);決算額與合同額差額小于等于5%的，不作調(diào)整，差額大于5%的以實際決算額為準(zhǔn);對合同額500萬元以下的項目由所在區(qū)域公司確認(rèn)核銷，年終考核前匯總報公司備案;合同額超過500萬元的由集團公司核準(zhǔn)后確認(rèn)核銷。已決算的項目一律列入清算核銷對象;長期未決算的在實際竣工后2年實行收費核銷;收費標(biāo)準(zhǔn)不設(shè)例外范圍。

　　建立健全子公司財務(wù)考核制度。各子公司及項目部是開拓市場的主體，各級核算單位財務(wù)管理水平的高低，直接關(guān)系到集團整體運行質(zhì)量。大量的事實證明，如果不重視財務(wù)管理，放棄成本核算，片面追求個人利益最大化，不講誠信，忽略應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，將加大集團公司的系統(tǒng)風(fēng)險，導(dǎo)致股東正當(dāng)權(quán)益受到侵害，嚴(yán)重制約子公司乃至集團公司經(jīng)營活動的正常開展。為此，公司要求各級核算單位重點做好以下工作：督促財務(wù)人員加強對“兩法(《公司法》《會計法》)、兩則(《企業(yè)財務(wù)通則》《企業(yè)財務(wù)準(zhǔn)則》)、兩制度(《施工企業(yè)會計制度》和集團公司的《財務(wù)管理制度》)”的學(xué)習(xí);各子公司必須健全相關(guān)會計崗位;各級核算單位必須設(shè)立會計核算賬冊;全面實施會計電算化;正確處理會計待遇問題，管理和激勵相結(jié)合;加強會計業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育。同時，集團公司將定期舉行業(yè)務(wù)評比和交流活動，提高財務(wù)管理和成本核算水平。

　　利益分配機制

　　股東投資的目標(biāo)是實現(xiàn)投資收益，企業(yè)的目標(biāo)是使企業(yè)價值最大化。只有通過合法的途徑、公平合理的分配辦法才能確保投資者的利益。

　　完善母子公司股權(quán)體系。集團公司為各子公司項目部提供管理服務(wù)、資質(zhì)服務(wù)、信息服務(wù)、資金服務(wù)乃至品牌服務(wù)，集團公司的收益來自對項目的服務(wù)費、稅后利潤收入，符合國稅發(fā)[2008]86號文件關(guān)于母子公司之間收取服務(wù)費的規(guī)定。根據(jù)《企業(yè)所得稅法》，法人企業(yè)之間取得稅后投資收益不再繳納所得稅。在母公司對各子公司存在投資的情況下，稅后利潤收入符合法人之間轉(zhuǎn)移稅后利潤的規(guī)定。同樣，子公司從母公司取得收益也需要存在投資的前提，所以要建立完整的資本結(jié)構(gòu)，理順分配管道。

　　投資收益與投資額、貢獻(xiàn)份額結(jié)合。目前，集團公司各單位的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)績不同，因此對公司上繳規(guī)費也不盡相同。我們采取投資收益分固定回報和浮動獎勵相結(jié)合的辦法，既確保基本的投資收益，又體現(xiàn)激勵優(yōu)勝者的原則。

　　公司制定財務(wù)戰(zhàn)略的目的不僅僅是為了應(yīng)對突發(fā)的金融危機，而重要的是強化企業(yè)管理的內(nèi)在需要，是參與外部競爭的生存需要，是踐行胡錦濤總書記倡導(dǎo)的“科學(xué)發(fā)展觀”，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。財務(wù)戰(zhàn)略的管理也不是一次性的工作，需要不斷監(jiān)控、評價和修正。隨著后金融危機時代的來臨，科學(xué)的、強有力的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略必將使集團公司在做大做強的道路上邁出更堅實有力的步伐，產(chǎn)生積極深遠(yuǎn)的影響。