科學建立責任體系，落實崗位考核兌現

　　按需設崗，明確崗位責任范圍。根據“按需設崗、按崗選人”的原則和現場實際，實施項目部下設工區的兩級管理模式。管理層以項目責任成本管理領導小組為核心，用崗位責任制確保項目的每一項成本都受控;作業層以“工序分離、工費承包”的勞務管理模式實行“零利潤”承包。項目部設五個成本中心和九個保障中心。設項目經理一名，項目書記一名，副經理兼總工程師一名，兩名副經理分別兼任兩個工區的工區長，兩名副總工兼任部室部長，下設技術質量部、工程管理部、安全環保部、物資設備部、合約部、財務部、測量隊、中心試驗室、綜合辦公室。各部室根據分管的工作，有的一人多崗，有的多人同崗，平時除留值班人員外，其余充實到工區施工管理一線。崗位工作目標具體規定到每一個人應該干什么，干到什么程度，并列表打印下發到相關部門和每個人手中，實現表格化、程序化管理。清晰的崗位工作標準，為執行和考核提供了基本依據。

　　縱橫聯鎖，構筑完善的崗位責任網絡。項目責任成本管理崗位責任制，規定每個管理崗位上的員工在處理日常事務中，對工程項目的責任成本管理應承擔的責任以及相應的權力。從項目經理到普通員工，在責任成本管理上每個人都有與其崗位相對應的責任，且各崗位責任接口明確，環環相扣，避免了制度上的漏洞。如項目經理：對工程項目責任成本管理負全責，主持項目責任預算的編制與實施，落實責任成本管理崗位責任制;對全員、施工的全過程的責任成本管理進行指導、檢查、監督、分析與考核。預算員：負責辦理與業主的驗工計價及變更設計、追概補差工作;負責勞務合同、機械設備租賃合同的簽訂;負責及時、準確地進行工程計價、竣工決算，并進行必要的工料分析，向會計員提供詳細的計價收入及外包計價結算資料。施工員：根據現場施工條件，本著科學、安全、節約的原則，做好施工現場的布置;提出合理的技術組織措施，確保最大限度地降低工程成本;負責編制施工方案并組織實施，對施工中的每一道工序，進行指導、檢查、監督，確保工程質量、安全和降低工料消耗;為預算員提供有效的設計更改、隱蔽工程驗收的資料。會計員：根據各職能部門提供的原始資料，建立各種原始臺帳，并按月進行工料分析;在項目經理的領導下，定期召開由各職能部門參加的經濟分析會，分析節超原因，及時采取措施，最大限度地降低成本消耗。

　　分級承包，設置嚴密的責任成本控制體系。明確各成本中心及人員后，項目部根據責任范圍分別編制各中心的責任預算，將公司批復的責任預算總額全部分解到各個中心，各中心對其責任預算節超負責。項目經理根據圖紙到位情況，分別與各中心簽訂責任合同，各中心按要求設立臺賬，并按月進行成本核算。砼攪拌站由公司機械公司組建，成本獨立核算，項目部與其簽訂混凝土的購買合同，各工區成本中心按照合同向其采購。項目經理與副職、副職與所分管部門的負責人、部門負責人與部屬員工逐級簽訂責任合同，范圍覆蓋項目部所有人員，避免了因責任不明確導致的責任虛置，管理缺位。對各中心主要按其崗位工作目標，用百分制進行考核。通過分級承包、層層簽訂責任合同，項目部形成了一套上下銜接，責任明確，工作結果與獎懲掛鉤的嚴密的成本管理體系。

　　按月考評，全面落實崗位考核制度。項目部員工工資由責任工資和效益工資兩部分組成，實行“責任工資與產值掛鉤”和“效益工資與成本掛鉤”，形成了“按崗取酬，按考核結果定獎罰”的激勵機制。項目部組成由項目經理掛帥的考評小組，根據年度績效計劃和各崗位員工在執行計劃中所承擔的責任、具體任務及完成的時限、工作標準，服務對象反饋的評價意見等，對各部門整體工作及負責人進行考評。各部門依據自身的績效計劃、分解目標、完成的時限、質量要求及工作日志等，對本部門各崗位員工進行考評。效益工資按先中心后統籌的原則，根據責任合同和中心所創造的責任利潤，按責任系數進行分配。

　　崗位責任制的推行，一方面規范了項目的日常工作，使員工各負其責，項目自開工以來，一直作為全線的標兵;另一方面有效地調動了大家開源節流的積極性，在取得好的經濟收益的同時，收獲了更大的社會效益。員工在工作生活中你追我敢，爭當先進，工作能力和責任心得到了大幅提升。

　　狠抓成本預控，向管理要效益

　　逐級優化施工方案，抓住成本控制龍頭。按照集團公司“方案預控、成本預控”的要求 ,項目部成立了以項目總工為組長的方案優化領導小組，成員為工點技術負責人和部室業務骨干。項目總工負責下達方案優化的計劃及優化方案的審定;工區技術主管負責提出優化項目，編制優化方案;安質部審核方案是否滿足安全、質量要求;計劃調度部負責經濟比較;設備物資部負責機械的選型優化，提供最經濟的物資單價;試驗室為方案優化提供試驗檢測數據。

　　逐級控制工程數量，抓住成本控制關鍵。為解決工程數量控制這一難題，主要從管理和技術兩個方面著手：一是加強對工程量簽認的管理，堵塞各種漏洞，杜絕虛報工程量。項目部建立了技術和預算的工程量雙重控制機制。首先是工程部及工區建立了各種構造物的工程數量臺帳，每次計量時，由工地技術員提供數量，交由工區技術負責人復核，再交由工區長復核，最終交項目總工程師審核，并且將各級的復核情況與其效益工資的分配掛起鉤來，即“誰節余量誰受益，誰超支量誰負責”。其次在計劃部也建立了各工班各工點的工程量計價臺帳，一旦發現超責任預算數量就引起高度警戒，對工程數量進行有效監控。

　　二是依靠技術手段控制工程量，力求通過技術攻關和工藝的優化來降低工程量支出，取得明顯的經濟效益，并及時兌現相關技術人員的效益工資，有力調動廣大技術人員通過技術攻關降低成本的積極性。

　　落實物資限額供料，抓住成本管理要害

　　項目部(含工區)所有購入的材料以及發給每個工點及每個核算對象的每一筆材料，在發生業務的當天收齊票據，按材料類別、供料地點、領料單位進行收發料臺帳登記。通過逐日登記，做到每日材料的收發領用清楚，項目部領導和成本控制部門不但能隨時掌握收入和支出的準確數量，而且能及時掌握與各供應商的資金往來情況。材料實行限額供應，按月清算每個勞務隊已完工程材料限額消耗數量，進行材料盤點，結清每個勞務隊的實際消耗數量，進行節超考核，實現當月材料成本開支早知道。

　　拓展成本管理內涵，實現開源提效

　　超前策劃，篩選項目可變點，謀定后動。按照雙預控的要求,為充分發揮“方案預控”在成本管理中的主導作用，上場之初，從項目實際情況出發，在充分進行現場調查、理解設計意圖和深入分析、研究合同條款、工程量清單的基礎上，在技術方案上下足功夫，研究制定變更索賠實施方案，并以表格的方式列明了可變更的項目、預期目標、責任人及獎勵標準，具體實施時做到變更理由充分，方案合理。通過一年多的努力，項目部的變更設計實施方案得到了較好地落實，經濟效益明顯。

　　細研清單，充分利用單價差。本項目中標單價比較理想，通過現場調查、熟讀圖紙和細研單價，發現隧道超前支護和初期支護的單價比較好，鋼拱架中，工字鋼拱架單價比格柵拱架的單價高出近一倍，超前小導管的單價是超前錨桿單價的2.5倍，隧道清單中個別較高，單價有：φ42超前小導管單價為117.33元/m;φ22超前錨桿單價為45.5元/m;D25/Φ25中空注漿錨桿單價為77.85元/m;C20噴射混凝土單價為982.36元/m3;格柵鋼拱架帶肋鋼筋單價為5.72元/kg;工字鋼拱架單價為10.7元/kg。故在施工過程中利用水平紅沙巖節理裂隙發育、滲水等問題作文章，對超前支護加強，變超前錨桿為超前小導管，系統錨桿采用Φ25中空注漿錨桿，初期支護進行加強，變更格柵拱架為鋼拱架，賺取中間單價差，其次是圍巖降級以及開挖外擴增加噴射砼厚度。隧道相關變更既保證了安全生產，加快了施工進度，同時也保證了效益最大化。橋梁方面樁基單價高，為3500元/m，其他單價也還有利潤，所以想方設法將路基改為橋梁，預計可實現利潤約500萬元;利用隧道渣填筑路基單價低(為4.57元/m3)，為成本價的三分之一，通過變更土石方調配方案來減少虧損額，預計可減少虧損額140萬元。

　　堅持誠實守信,融洽各方關系。項目部始終堅持誠信做人，腳踏實地做事，管理規范到位，與業主、設代、監理、審計建立融洽的關系，為項目部各方面的工作營造寬松的環境。

　　建立變更索賠考核兌現制度，調動全員積極性。項目部一上場就成立了變更索賠領導小組，編制了項目索賠創效管理辦法。索賠創效管理辦法中明確規定：凡項目部人員，每提出一個有價值的、被業主、設計、監理認可的變更索賠方案，即可獲得獎金200元;技術、合約部門每提供一份合格的變更資料，獎勵100元，費用從項目索賠創效額中提取，每月底考核兌現一次。

　　逐月進行成本分析，加強成本過程監控

　　建立成本分析制度，明確成本分析思路。成本分析是一項綜合性的工作，包括項目整體效益分析、變更索賠、方案優化、工程數量控制、材料控制、外包成本、安全、質量與工期等諸多內容，重點是分析當期成本控制的效果，找出成本管理中的問題，并制定有效的整改措施，堵塞效益流失漏洞。為便于成本分析，項目部按照公司成本分析的指導原則和分析內容，結合項目部的實際情況，制定了定期分析的制度，即在每月30日左右召開成本分析會議，將成本分析的各項工作具體落實到人。召開成本分析會議時，項目經理組織，合同部、工程部、技術質量部、安全環保部、財務部、物資部均參與，各職能部門負責人結合現場情況一起分析數據，分析項目管理過程中是否存在不正常的因素，分析結果與考核兌現掛鉤，保證員工參與的積極性，發揮人人節約成本的潛力。

　　全面進行成本分析，防止異常情況發生。項目部的成本分析不僅僅停留在變更索賠、方案優化、工程數量、材料等方面，凡是對項目成本造成影響的均納入成本分析的范圍。一是加強安全、質量、工期的分析。安全、質量、工期如果沒有保證，成本投入也會相應增大，最終效益沒有保障。因此合理組織施工，確保安全、質量和工期，實際上就是對成本的有效控制。在每個單位工程開工時，工程部及時做好方案預控，并嚴格按方案組織施工，保證安全、質量、工期成本處于受控狀態。二是進行收益與上交款差異性分析。比如有時項目部上交款與實際收益的差異，這種差異即可能是測算中的偏差，也可能是材料價格上漲、管理費比重過大，或者是因工程收益不平衡而產生的，合同部對每項工程進行測算，以便公司和項目部清晰地了解產生差異的原因。三是外包成本分析。財務部每月代付民工工資，按照公司財務制度要求做好 “工程施工”借方與工程成本帳、責任成本總賬、中心成本臺帳，并對外包成本進行分析，發現異常時及時向項目部領導匯報，并通報各部門。四是做好管理費開支的分析。財務部核定好各部門及各工區的管理費開支總額，在確定管理費開支時，項目部專門召開會議，制定了標準。五是分析上期整改措施落實情況。再好的制度，不落實就會成為一紙空文。有章不循、有規不守，究其原因，除了某些制度的可操作性不強外，主要是責任心不強，造成規章制度、措施執行不力。合同部每月針對上期整改措施落實情況分析，并將落實情況在會議上公布，促使各部門將整改措施落實到位。

　　每月及時召開會議，分析經濟運行情況，既提升了大家的成本意識，引導大家“到有成本的地方降成本，到有潛力的地方創效益”，又形成了項目成本控制與開源創效的合力。

　　幾點體會

　　開展責任成本管理，提高了項目的管理水平。由于企業生產規模的擴張，管理力量薄弱、管理人員年輕化已成為普遍現象，通過開展責任成本管理，崗位責任制的建立，使每個人都明確了其工作范圍、工作目標、獎罰標準;同時,在開展責任成本管理過程中,始終堅持“責、權、利”統一的原則，使干部、職工心往一處想、勁往一處使，從而使方案優化、工程數量和材料消耗數量、外包成本、材料價格預控等各項制度和措施落到實處;使項目綜合管理水平得到提升。

　　開展責任成本管理，打破了平均分配的弊端，提高了職工的積極性。通過開展責任成本管理，建立了崗位考核兌現、責任利潤兌現、節點目標兌現等多渠道多方向分配機制，徹底打破了過去平均分配的弊端，使“多勞多得”不再是一句空話，公平與效益不再是一對矛盾。職工工作積極性提高，職工隊伍素質整體提升，職工收入大幅提高。

　　開展責任成本管理，是項目效益保障的根本，是企業增收的源泉。責任成本管理是一項系統工程，它貫穿項目全過程，觸及項目管理的每個角落，只有責任落實到每個員工，真正實現了“全過程、全員管理”，才能使項目效益得到保障，成為企業增收的源泉。