資金是企業(yè)的血脈。企業(yè)管理應(yīng)以資金管理為中心，已成為大部分企業(yè)管理層重中之重的工作。近年來大部分企業(yè)集團(tuán)都以強(qiáng)化資金集中管理為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)新資金集中管理思路，資金集中管理成效十分明顯，建筑企業(yè)集團(tuán)也不例外。由于施工項(xiàng)目前期投入大、工期長(zhǎng)和工點(diǎn)分散等特殊性，資金集中管理尤其迫切。但通過資金集中管理實(shí)踐來看，目前也存在集團(tuán)總部資金風(fēng)險(xiǎn)加大、成員企業(yè)抵觸情緒上升等不利因素。現(xiàn)結(jié)合工作實(shí)際，以建筑企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心實(shí)施資金集中管理為例，對(duì)資金集中利弊進(jìn)行分析并提出一些解決的對(duì)策。

　　資金集中管理的利處

　　盤活沉淀資金。實(shí)踐證明，規(guī)模較大的建筑企業(yè)集團(tuán)由總部統(tǒng)一籌集、分配、使用和管理資金，有利于強(qiáng)化成員企業(yè)的資金管理意識(shí)，盤活沉淀資金，在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑平衡使用，能夠提高資金使用效率，降低資金成本。如A集團(tuán)組建結(jié)算中心，通過適度集中的原則，對(duì)資金推行集中管理，五年來，累計(jì)盤活集團(tuán)內(nèi)部沉淀資金近50億元，在成員企業(yè)間調(diào)劑余缺，既解決了重點(diǎn)工程項(xiàng)目的資金需求，又加速了資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提高了集團(tuán)資金使用效率。

　　優(yōu)化資源配置水平。國(guó)有建筑企業(yè)實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，就是以集團(tuán)整體為出發(fā)點(diǎn)，建立資金“收支兩條線”管理機(jī)制，取消銀行多頭開戶，多頭融資，資金管理分散，統(tǒng)一調(diào)度受限等問題，有利于對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金統(tǒng)籌管理，優(yōu)化資源配置。如A集團(tuán)在沒有實(shí)施資金集中前，企業(yè)在銀行多頭開戶，總數(shù)達(dá)到1500多個(gè)，貨幣資金時(shí)點(diǎn)余額平均達(dá)到10億元以上，可集團(tuán)總部直接調(diào)配的資金僅1億元。推行資金集中管理后，目前，全集團(tuán)在外部銀行的賬戶僅300多個(gè)，所有成員企業(yè)都在集團(tuán)總部結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，貨幣資金時(shí)點(diǎn)余額平均達(dá)到15億元以上，集團(tuán)總部直接可以調(diào)配的資金高達(dá)10億元。

　　降低外部融資成本。如果各集團(tuán)各成員企業(yè)分別與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，由于資源分散，談判能力較弱，融資成本下降相對(duì)困難。建筑企業(yè)集團(tuán)推行資金集中管理后，一般會(huì)取消各成員企業(yè)在外部銀行融資權(quán)限，所有成員企業(yè)貸款需求只有通過集團(tuán)總部結(jié)算中心進(jìn)行調(diào)劑，這樣可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增加集團(tuán)總部與銀行談判的籌碼，通過引進(jìn)各商業(yè)銀行之間競(jìng)爭(zhēng)，提高整體授信額度和信用等級(jí)，爭(zhēng)取到優(yōu)惠貸款利率和其他優(yōu)惠政策，進(jìn)一步降低外部融資成本。如A集團(tuán)總部通過統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，從銀行等金融機(jī)構(gòu)取得的貸款，利率比原來降低5%-10%，銀行授信總額比原來提高50%，不但外部融資成本得到下降，而且授信規(guī)模得到增加，為集團(tuán)發(fā)展提供有力支撐。

　　防范經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，一是成員企業(yè)不能直接從銀行進(jìn)行融資，這樣也就間接控制了各成員企業(yè)投資擴(kuò)張沖動(dòng)所導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)、成員企業(yè)外部融資、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)和成員企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn);成員企業(yè)資金需求經(jīng)過集團(tuán)總部審批，通過結(jié)算中心進(jìn)行了調(diào)劑，成員企業(yè)的資金使用和大額資金調(diào)配由集團(tuán)總部結(jié)算中心負(fù)責(zé)監(jiān)控，這樣有效防范成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是通過資金集中管理，保證了集團(tuán)資金投放符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求，降低集團(tuán)整體融資風(fēng)險(xiǎn)和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，從而保證集團(tuán)整體資金風(fēng)險(xiǎn)可控。如A集團(tuán)2011年正是由于實(shí)施資金集中管理，通過結(jié)算中心及時(shí)歸集資金和統(tǒng)籌安排，才抵御住國(guó)家宏觀調(diào)控和緊縮銀根沖擊，順利度過“嚴(yán)冬”。回過頭看，如沒有實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，有的成員企業(yè)資金鏈可能就斷裂了。

　　資金集中管理的弊端

　　加大集團(tuán)總部資金風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施資金集中管理后，面臨的最大問題就是各成員企業(yè)投資擴(kuò)張沖動(dòng)所導(dǎo)致投資風(fēng)險(xiǎn)、成員企業(yè)外部融資和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)和成員企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)等都轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)總部，從而導(dǎo)致集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)水平大幅度增加，這一問題已嚴(yán)重影響到資金集中實(shí)施效果，這也是推行資金集中管理必然遇到的首要問題。如A集團(tuán)實(shí)施資金集中管理五年來，受到外部和內(nèi)部等因素的影響，集團(tuán)總部結(jié)算中心內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模逐年攀升，由于內(nèi)部結(jié)算中心的結(jié)算紀(jì)律相比外部金融機(jī)構(gòu)還是比較弱，出現(xiàn)成員企業(yè)調(diào)劑資金時(shí)常發(fā)生不能按期歸還的現(xiàn)象;成員企業(yè)為了不影響施工，需要新增加的調(diào)劑款，集團(tuán)總部又不得不放，致使結(jié)算中心頭寸不足，集團(tuán)總部不得不通過增加外部融資，補(bǔ)充結(jié)算中心頭寸，維持結(jié)算中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這就使得集團(tuán)總部外部貸款規(guī)模在高位運(yùn)行，集團(tuán)總部面臨較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　影響成員企業(yè)資金管理積極性。實(shí)施資金集中管理后，一是原來各成員企業(yè)自由支配的資金由于受到集團(tuán)總部的監(jiān)管，資金支配權(quán)受到一定的限制，權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的上收以及決策權(quán)相對(duì)集中，降低了成員企業(yè)工作的積極性，可能導(dǎo)致集團(tuán)整體資金管理效率的低下;二是集團(tuán)總部為了維持自身的需要，往往通過行政干預(yù)等手段，直接扣劃上繳成員企業(yè)欠繳的管理費(fèi)等其他資金，進(jìn)一步增加成員企業(yè)的抵觸情緒;三是集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收經(jīng)濟(jì)狀況和效益比較好的成員企業(yè)存款，調(diào)劑給其他經(jīng)濟(jì)效益較差的成員企業(yè)，往往出現(xiàn)越差的成員企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑款規(guī)模越高，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益比較好的單位感到不公平，進(jìn)一步降低了成員企業(yè)工作的積極性。

　　成員企業(yè)與銀行關(guān)系處理困難。實(shí)施資金集中管理后，原來由各成員企業(yè)直接融資改為由集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)外融資，各成員企業(yè)只能通過集團(tuán)總部結(jié)算中心進(jìn)行調(diào)劑，這樣就導(dǎo)致各成員企業(yè)由于與銀行無業(yè)務(wù)往來，就不再與原合作過的銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，也不再通過銀行取得自身需要的授信額度。如果集團(tuán)總部能保證各成員企業(yè)融資需求，這樣做也無可厚非。但如果出現(xiàn)集團(tuán)總部受到銀行授信和融資額度等限制，不能及時(shí)通過外部銀行取得貸款補(bǔ)充結(jié)算中心的頭寸，必須影響到對(duì)各成員企業(yè)調(diào)劑款的發(fā)放，后果也是十分嚴(yán)重的。如2011年，B集團(tuán)同樣受到國(guó)家宏觀調(diào)控和緊縮銀根影響，融資額度受到限制，在無法滿足成員企業(yè)的內(nèi)部融資需求的情況下，又反過來要求成員企業(yè)直接對(duì)外融資，由于有些成員企業(yè)近幾年都沒有與銀行有業(yè)務(wù)上的往來，沒有取得相應(yīng)的銀行授信，也就無法直接通過銀行進(jìn)行融資，致使資金鏈處于斷裂的邊緣，教訓(xùn)是相當(dāng)深刻的。

　　資金集中利益分配不公。資金集中管理之前，各成員企業(yè)對(duì)資金擁有絕對(duì)控制權(quán)，在其內(nèi)部調(diào)配使用，對(duì)短期內(nèi)的沉淀資金，往往也通過理財(cái)?shù)确绞剑@得資金管理效益。資金集中管理后，集團(tuán)總部通過結(jié)算中心吸收各成員企業(yè)的存款，再以不超過中國(guó)人民銀行規(guī)定貸款利率的上限調(diào)劑其他成員企業(yè)使用，集團(tuán)總部結(jié)算中心通過存貸利息差扣除相關(guān)費(fèi)用后，獲得資金集中的經(jīng)濟(jì)效益，卻往往由集團(tuán)總部獨(dú)享，造成利益分配上不均。如A集團(tuán)五年來通過實(shí)施資金集中管理，累計(jì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部結(jié)算中心凈收益達(dá)2億元，全部歸屬于集團(tuán)母公司，而對(duì)成員企業(yè)只按吸收存款累積數(shù)支付活期存款利息，沒有實(shí)行資金集中利益合理分配，致使被吸收存款的較多而調(diào)劑款又相對(duì)較少的成員企業(yè)“怨聲載道”。

　　資金預(yù)算管控相對(duì)困難。在推行資金集中管理前，資金預(yù)算由集團(tuán)總部和各成員企業(yè)分別編制和組織實(shí)施，資金不足時(shí)各自通過銀行貸款等方式進(jìn)行補(bǔ)充，預(yù)算準(zhǔn)確性和過程控制相對(duì)容易。實(shí)施資金集中管理后，一方面，由于各成員企業(yè)的資金預(yù)算納入集團(tuán)總部，如果成員企業(yè)預(yù)算外的資金支較大，而結(jié)算中心的存量資金又不能滿足的情況下，集團(tuán)總部不得不臨時(shí)增加外部融資補(bǔ)充結(jié)算中心頭寸，以應(yīng)對(duì)成員企業(yè)的融資需求，給集團(tuán)公司短期造成較大籌資風(fēng)險(xiǎn)，增大了集團(tuán)公司流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)壓力;另一方面，如果成員企業(yè)預(yù)算外的資金收入較大，致使結(jié)算中心出現(xiàn)大量的沉淀資金，最終也將會(huì)影響到集團(tuán)資金集中的效果。由此可見，預(yù)算準(zhǔn)確性和過程控制是集團(tuán)總部資金集中需要面臨和解決問題。

　　應(yīng)該肯定，資金集中管理在一定程度上適應(yīng)了集團(tuán)管理發(fā)展的需要，最大的優(yōu)點(diǎn)就是通過管理有利于集團(tuán)內(nèi)資源合理調(diào)配，統(tǒng)籌使用，解決集團(tuán)內(nèi)資金富余和緊缺的矛盾，實(shí)現(xiàn)專家理財(cái)，最終保證股東利益最大化目的。不過也應(yīng)看到，資金集中管理的負(fù)面影響也無時(shí)不在，如果放松對(duì)建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，尤其對(duì)資金集中后集團(tuán)總部資金管控風(fēng)險(xiǎn)和資金預(yù)算管理不引起足夠的重視，任其發(fā)展下去，可能出現(xiàn)集團(tuán)資金斷裂的嚴(yán)重后果，影響集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。因此，對(duì)資金集中管理出現(xiàn)的一些問題，基本上是能通過企業(yè)進(jìn)一步內(nèi)部加強(qiáng)管理，可以化解資金集中過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，只要企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中宣傳力度，強(qiáng)化管理和過程控制，妥善解決發(fā)展中遇到的問題，建筑企業(yè)集團(tuán)資金集中管理一定會(huì)越走越好，這也是眾多企業(yè)集團(tuán)追求的最終目標(biāo)。

　　治理資金集中管理的對(duì)策

　　完善公司授權(quán)體系。資金集中管理的同時(shí)，意味著資金風(fēng)險(xiǎn)上移到集團(tuán)總部，這樣對(duì)集團(tuán)總部資金管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制水平提出了更高的要求。如何控制各成員企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模增加而帶來集團(tuán)總部外部融資總額過高的問題，是當(dāng)前集團(tuán)總部資金集中管理工作中迫切需要解決的問題。要控制各成員企業(yè)調(diào)劑規(guī)模，一是必須明確母子公司重大資金投向決策權(quán)、收益分配管理權(quán)、銀行賬戶控制權(quán)、日常資金調(diào)度權(quán)和負(fù)債經(jīng)營(yíng)權(quán)，采用適度集中的管理方式，才能提升資金配置效果。二是要明確授權(quán)管理和審批制度，集團(tuán)母公司董事會(huì)確定的各成員企業(yè)的年度調(diào)劑資金最高限額，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格遵守，不得突破;如由于新增施工任務(wù)等原因需要增加限額的，必須通過董事會(huì)批準(zhǔn)后方能調(diào)整實(shí)施。三是建立模擬銀行的管理制度，各成員企業(yè)到期調(diào)劑款，應(yīng)執(zhí)行先還后借的原則，無特殊原因，不得展期。四是集團(tuán)母公司中標(biāo)的項(xiàng)目，資金應(yīng)全部納入集團(tuán)總部結(jié)算中心統(tǒng)一管理調(diào)配;各成員企業(yè)中標(biāo)的項(xiàng)目和自身經(jīng)營(yíng)資金，由成員企業(yè)直接統(tǒng)一管理，在不違背成員企業(yè)《章程》的情況下，賦予其充分的自主權(quán);將其內(nèi)部調(diào)劑規(guī)模控制納入業(yè)績(jī)考核體系中，鼓勵(lì)集團(tuán)各成員企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，并通過集團(tuán)總部和各成員企業(yè)共同努力，是能夠控制外部銀行貸款規(guī)模。

　　建立委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。經(jīng)驗(yàn)證明，一項(xiàng)好的管理制度順利執(zhí)行，人的因素是第一位的。一是對(duì)集團(tuán)總部中標(biāo)的項(xiàng)目，由集團(tuán)總部直接委托項(xiàng)目財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資金管理內(nèi)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理，委托財(cái)務(wù)總監(jiān)各項(xiàng)薪酬由總部負(fù)責(zé)支付，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)，不受項(xiàng)目的影響，這樣有利于集團(tuán)總部政令暢通，也有利于項(xiàng)目資金集中管理。二是集團(tuán)直屬項(xiàng)目部委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)要堅(jiān)持項(xiàng)目部在集團(tuán)總部結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，同時(shí)，根據(jù)合同或建設(shè)單位的要求，只能在集團(tuán)總部確定的銀行范圍內(nèi)開立外部銀行臨時(shí)結(jié)算賬戶和農(nóng)民工工資保證金專戶各一個(gè)，嚴(yán)禁多頭開戶。三是財(cái)務(wù)總監(jiān)要嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目資金模擬三級(jí)模式管理，在外部銀行結(jié)算賬戶中分設(shè)三個(gè)細(xì)目，一級(jí)主要用于核算建設(shè)單位撥付的工程款，向二級(jí)、三級(jí)撥款和對(duì)參建子、分公司預(yù)交管理費(fèi)等;二級(jí)主要用于核算從一級(jí)賬戶撥入的資金，項(xiàng)目各項(xiàng)施工生產(chǎn)資金支出;三級(jí)主要用于核算從一級(jí)賬戶撥入的項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)專用經(jīng)費(fèi)，并明確各個(gè)模擬賬戶的審批權(quán)限，這樣才能規(guī)范項(xiàng)目資金管理行為，理順項(xiàng)目相關(guān)各方經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，保證項(xiàng)目資金合理使用，也能調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)的積極性，最大限度發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)。

　　健全公平分配體系。事實(shí)上，資金集中管理并不意味著集權(quán)管理，各成員企業(yè)仍然對(duì)其資金擁有控制權(quán)，集團(tuán)總部應(yīng)建立有償使用各成員企業(yè)的資金管理機(jī)制。對(duì)年度內(nèi)集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收各成員企業(yè)的存款，再調(diào)劑其他單位使用，應(yīng)按“誰使用，誰付費(fèi);誰的存款，誰收益”的原則，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)利益共享，如集團(tuán)總部結(jié)算中心通過吸收存款、發(fā)放調(diào)劑款等形成的利息凈收益，不能只留在集團(tuán)母公司，而應(yīng)該在年底前按全年吸收各單位存款累積數(shù)在集團(tuán)母公司和成員企業(yè)之間共同分配。經(jīng)濟(jì)效益越好、日常存款越多的單位就應(yīng)該多得，經(jīng)濟(jì)效益越差、調(diào)劑款越多和日常存款較少的單位就應(yīng)該少得或不得。同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)建立內(nèi)部信用等級(jí)管理制度，對(duì)信用好、調(diào)劑款能按期或提前歸還的成員企業(yè)，提高內(nèi)部信用等級(jí)，并按不超過中國(guó)人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率范圍內(nèi)，下浮一定的比例;對(duì)信用差、調(diào)劑款不能按期歸還的成員企業(yè)，降低內(nèi)部信用等級(jí)，并按中國(guó)人民銀行規(guī)定的基準(zhǔn)利率，上浮一定比例。通過以上措施，既能實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)之間的公平性，又能夠提高成員企業(yè)的資金集中管理的積極性。

　　密切銀企溝通聯(lián)系。銀行也是企業(yè)，加強(qiáng)成員企業(yè)與銀行間的溝通和聯(lián)系也是十分重要的，合作是相互的，不能因?yàn)榧瘓F(tuán)總部實(shí)施資金集中管理，各成員企業(yè)就忘記曾經(jīng)得到支持和幫助銀行。資金集中可采取適度集中的管理原則，一是在集團(tuán)總部統(tǒng)一控制下，各成員企業(yè)可以保留一定的貸款額度，如集團(tuán)總部結(jié)算中心頭寸不足時(shí)，可以通過各成員企業(yè)取得的貸款補(bǔ)充結(jié)算中心的頭寸，由集團(tuán)總部結(jié)算中心統(tǒng)籌安排并支付利息。二是各成員企業(yè)應(yīng)積極與銀行溝通，申請(qǐng)銀行承兌、保函和信用證等銀行中間信用額度并將自身經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目短暫沉淀資金存放在合作銀行，這樣既可以分散集團(tuán)總部由于資金集中管理而帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)管理問題，也可以加強(qiáng)銀行間的合作，應(yīng)對(duì)集團(tuán)總部由于貸款額度受限而帶來融資困難等難題。

　　完善預(yù)算管理機(jī)制。在資金集中管理上必須貫徹“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的事前戰(zhàn)略思想原則與靈活機(jī)動(dòng)的事中、事后戰(zhàn)術(shù)調(diào)整控制策略，構(gòu)建一種制度約束下的以人為本的高效管理機(jī)制。一是健全集團(tuán)總部和各成員企業(yè)資金預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并配備專、兼職人員做好資金預(yù)算和過程控制等工作;二是完善集團(tuán)總部信息系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)，信息平臺(tái)就包含對(duì)外融資預(yù)算、項(xiàng)目資金預(yù)算、投資預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和應(yīng)收外欠清理清收款等系統(tǒng)，實(shí)時(shí)了解資金存量信息和收支計(jì)劃，及時(shí)補(bǔ)充結(jié)算中心頭寸或壓縮外部貸款規(guī)模。三是建立周、月、季、年度資金滾動(dòng)預(yù)算，按“以收定支”的原則，嚴(yán)格執(zhí)行資金預(yù)算并強(qiáng)化過程控制。四是由于集團(tuán)總部大部分資金來源施工項(xiàng)目，資金支付大部分也是出至項(xiàng)目，所以，項(xiàng)目資金預(yù)算尤其重要，對(duì)所有的集團(tuán)母公司中標(biāo)承建的大型施工項(xiàng)目必須制定整體和分階段資金實(shí)施預(yù)算，這樣才能有利于資金集中管理的順利實(shí)施，也有利于集團(tuán)總部統(tǒng)籌安排資金，防范資金短缺風(fēng)險(xiǎn)。