目前，宏觀經濟形勢的不確定、不穩定因素仍然很多。從國際上看，全球經濟形勢錯綜復雜，走勢還不明朗，經濟增速明顯放緩，未來的國際國內競爭將更為慘烈。從國內看，中央實施擴大內需政策的積極效果已經初步顯露，經濟下滑的趨勢得到初步控制，經濟形勢總體企穩回升，但經濟回升的基礎還不夠穩固，一些領域、一些行業仍處下滑趨勢，且節能減排及生態環保的壓力仍然較大。在出口持續下降和國內最終消費需求不足的情況下，主要通過投資拉動經濟增長是不可持續的。在這種形勢下，中央提出繼續實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，擴外需、拉內需、保增長。水電工程建設企業在此形勢下既面臨水電建設萎縮和金融危機的雙重挑戰，又面臨戰略轉型擴展非水電業務的大好機遇。

　　中國水電產業的現狀及趨勢

　　中國成為世界水電大國。改革開放初期的1979年，我國水電裝機規模僅為1911萬千瓦。2004年，我國水電裝機容量突破了1億千瓦，躍居世界第一位，中國水電產業躍居世界先進水平。到2008年末，全國水電裝機容量達到約1.72億千瓦，為1979年的9倍。

　　中國水電設計、施工、設備制造技術居世界先進水平。中國水電產業已形成了很強的自主創新能力，以世界上最大的長江三峽水利樞紐為標志，中國水電設計、施工、設備制造技術已達到了世界先進水平，在某些技術領域達到了世界領先水平。我國掌握了在各類壩型、各種流態、各種復雜地質條件下建造水電站的技術，取得了極為雄厚的技術積累和極為豐富的工程建設經驗。伴隨著大型水電站的建設，黃河公伯峽水電站至蘭州的我國首條750千伏超高壓輸電線路應運而生，水電開發與大電網建設相得益彰，互相促進。特別是以中國水利水電建設集團為代表的中國水電工程建設企業，通過“走出去”將水電建設的優勢有效轉化為了國際競爭力，占據了國際水利水電工程建設市場50%以上的份額，“中國水電”成為國際工程建設領域的知名品牌，為增進我國與相關各國之間的友好交往和互利合作做出了積極貢獻。

　　水利水電企業進入“后水電時代”。隨著我國水電開發的快速推進，進入“后水電時代”是一種必然趨勢。“后水電時代”的特點之一就是水能資源開發程度比較高，水電開發的難度及移民、環保壓力越來越大，水電增長速度開始下降，在建規模逐步縮小，這對水電產業鏈上的各個市場主體(包括業主、設計、施工、設備制造等企業)都將產生深遠的影響。為此，中國水電開發企業和工程建設企業都應未雨綢繆，積極應對“后水電時代”可能帶來的系統性風險。

　　“后水電時代”之后，“后基礎設施時代”也必將到來。發達國家的發展歷程已經說明了這一趨勢，由于他們基礎設施已較為完備，這一領域的投資對拉動經濟的能力是有限的，所以他們應對金融危機的舉措與中國不同。這種趨勢對水電工程建設企業將會產生較大沖擊，對此要立足現在，著眼長遠，一方面，堅定投資優質的水電、風電等清潔可再生能源的信心，最終形成一定規模的優質資產和穩定的收入來源，對沖建筑市場的波動風險;另一方面，水電工程建設企業要大力開發非水電建筑市場，由單一的水利水電施工轉變成綜合性的大土木基礎設施施工。

　　水電開發和工程建設正在從傳統走向科學，環保和生態對水電開發的要求越來越高。傳統的建設方針是注重水電項目的安全、技術可行、經濟合理而相對忽略生態環境及移民問題。而科學的水電發展則要求從規劃、勘測、設計、施工、運行管理各個環節，把生態環境問題、移民的長效安置問題放在更加重要的位置來考慮。在傳統的施工管理過程中，水電建設者考慮較多的是如何建設高質量的水電工程，對相關的生態保護問題考慮得不夠。現在，歷史賦予我們的責任是挑起水電大壩建設與生態保護兩副重擔，在水利水電工程建設中正確對待、科學處理生態問題。目前，在水電施工中已經加強了建設“綠色水電工程”的施工技術、施工方案的研究與應用。

　　水電開發的相關機制需要適時調整。水電低成本、低電價的時代將成為歷史，為此，水電項目可行性研究和評價體系、指標體系，正立足現實和面向未來進行系統性的變革性調整，以夯實水電開發建設的經濟基礎。國家應逐步建立市場化的水電電價決定機制，從而充分考慮消納移民、生態環境保護所帶來的成本增加，同時要充分考慮水電在替代煤炭和石油等不可再生高碳能源的重大社會作用，水電價格應當根據火電、石油等其他能源價格變化進行市場化聯動。

　　水電產業“走出去”尚存在體制性障礙。與國際慣例相比，我國的水電產業特別是水電工程建設企業，還存在一些體制性、機制性的障礙，如產業鏈不完整、功能不全、資源配置分散，資本實力不足，與世界一流企業相比，在投融資能力、科研設計能力、總承包能力等方面明顯不足，影響了國際競爭力的提升，難以與國際商業運行模式有機接軌。為此，以電力體制改革為依托的我國水電產業的深化改革應抓緊進行。

　　水電建設的市場潛力

　　水能發電資源作為僅次于煤炭發電資源的我國第二大電力能源資源，在我國能源發展戰略中占據了十分重要的地位。優先發展水電是我國能源發展的重要方針。我國可再生能源長期發展規劃明確提出了到2020年建成3億千瓦裝機容量的發展目標，水電建設的任務十分艱巨。目前，發達國家的水能利用程度已超過70%，而我國水電的開發程度還比較低。因此，要唯物地、辯證地認識水電發展面臨的問題，既不能片面地、極端地夸大水電的優勢，也不能矯枉過正地放大水電的劣勢。要以科學發展觀為指導，建設科學合理、國家主導的水電資源規劃、科研設計、開發建設、定價機制、效益評價、監督約束等水電產業開發、建設、運管體系，提高水能資源利用效率，積極有序開發水電，提升清潔可再生能源在電力能源中的比例。

　　黨的十七大提出要加快發展能源產業，積極開展國際能源、資源合作。從人口總量及經濟發展需求來看，我國能源資源并不富裕，而且存在以煤炭為主的能源資源與消費結構帶來的越來越大的環境承載壓力問題。國家支持和鼓勵企業“走出去”，開發利用國外能源資源，以彌補我國能源資源的不足。中國的水電企業應該為國家能源發展戰略的實施有所作為。

　　國際水電市場為我們展現了廣闊的發展空間，如非洲的水能資源技術可開發量為年發電量1.75萬億千瓦時，經濟可開發量為1.13億千瓦時，而目前的開發程度不足10%。我國周邊的緬甸、老撾、越南、尼泊爾等國水能資源豐富，水電市場前景看好。國際水電市場為我國水電產業輸出生產能力，帶動技術、設備出口提供了良好的、廣闊的舞臺。轉移中國水電產能，積極參與國際行業分工，重視開發相鄰國家的優質水電資源為我所用，意義重大。

　　中國水電集團如何實施戰略轉型應對市場變化

　　切實加大“兩個市場”開拓力度，筑牢企業發展的生命線。面對國內外市場下滑的局面，集團及各子企業努力以保訂單、保市場、保發展為目標，認真研究市場，開拓市場，抓住機遇，捕捉商機，促進發展。在鞏固國內水利水電建筑市場的龍頭地位的同時，進一步開拓國內非水電建筑市場和國際市場，上半年國際工程、國內非水電工程新簽合同總額已占集團總簽約額的72.7%。

　　在國際業務方面，在鞏固傳統市場的同時，深度開拓海灣市場，并取得重大突破。目前，集團公司在44個國家有在建項目197個，其中水電項目39個，非水電項目158個。

　　在國內非水電建筑業務方面，搶抓國家擴大內需、加大基礎設施建設投資的難得發展機遇，大力推進經營結構的戰略性調整，非水電建筑業務特別是鐵路建筑業務穩步發展，地鐵和高速公路市場繼續拓展。

　　加快推進企業轉型升級。第一，加快提升公司治理水平。公司治理水平與所有制沒有必然聯系，公司治理結構也沒有一個放之四海皆準的范式，但從目的上講，無論中國的還是西方的企業，在公司治理上都追求決策科學、制衡有效、結構合理、流程清晰、激勵強勁、約束有力、規范有序、運營高效。但實現的路徑、模式、方法要堅持實事求是、結合實際、突出特色、務求實效;第二，加快調整優化結構。業務結構由單一的水利水電施工轉變成綜合性的大土木基礎設施施工，產業結構上為迎接“后基礎設施時代”的到來，立足長遠，堅定投資優質的水電、風電等清潔可再生能源的信心，最終形成一定規模的優質資產和穩定的收入來源;第三，加快提升管理水平;第四，加快提升兩級總部的管控與服務能力，總部作為指揮中樞，既要當好戰略管控者，也要當好價值服務者;第五，加快培養高素質的員工隊伍。變革完善用人機制、激勵機制，盡快提高人才配置的社會化、市場化程度，著力解決好人才瓶頸問題，并為未來發展做好人才儲備。

　　實施穩健、審慎的投資策略防控投資風險。按照集團產業結構調整戰略，根據國家產業政策導向，集團穩健、審慎、重點推進新能源、基礎設施領域投資發展，在復雜多變的經濟形勢下，審時度勢，采取有效措施，使投資項目的運營管控水平和投資收益逐步提高。投資業務板塊已經成為集團資本集中區域和新的利潤增長點。一是堅持有所為有所不為的原則，調整投資方向，優化投資結構;二是嚴控投資規模，控制長期投資項目，加大短期項目投資力度;三是控制開發節奏，采取有效措施加快房地產營銷回籠資金，效果明顯;四是加強投資分析研究，逐步提高投資項目評審水平;五是強化對投資項目建設及運營管控，確保項目建設受控、健康發展。

　　加強財務資金管理，增強集團風險管控能力。執行并實施了《建造合同準則》和《集團建造合同準則實施細則》，促進了項目精益化管理。資金監管和融資管控進一步強化，加強現金流的集中監控，采取有力措施鞏固資金鏈。強化資金預算管理，進一步規范和細化資金預算編報。健全了國際業務資金管理辦法，成立了集團資金管理部國際分部，加強了對集團國際資金業務的規范、統籌、統管。強化融資管理和融資風險控制，實行更加嚴格的融資計劃審批制度，確保了集團的負債規模整體受控。集團成功發行了五年期的13億元企業債券和一年期11億元的短期融資券。加強與國家主要商業銀行、政策性銀行的高端合作，進一步改善了集團外部融資環境。

　　把著力點放到市場一線和項目一線，推進精益化管理。集團及各子企業把工作重點前移，工作重心下移，控制無效益的規模增長，強化在建項目的精益化管理，使項目履約總體受控。1～6月，集團成本費用利潤率達到3.43%，略超中央建筑企業的平均水平。一些子企業下功夫解決施工項目班子建設、制度建設、經營管理中的突出問題和薄弱環節，扭轉無序粗放的經營習慣和行為。把項目的合同履約與經營管理放在同等重要的位置來抓，切實解決“一手硬”“一手軟”的問題。健全完善嚴格的科學的項目經營業績考核制度，將業績目標作為硬指標、硬任務切實落實到各管理層級。加強基礎管理工作，采取強有力措施規范經營，實施全過程介入式總部指導管控，對個別“問題”項目，實行專項檢查、查清責任，嚴肅處理，杜絕項目的非受控狀態。

　　對未來政策和市場環境的建議

　　將水電產業“走出去”納入國家戰略規劃，加大國家層面的扶持力度。國家對處于國際行業領先地位、優勢地位的水電產業應予以政策上、資金上的重點扶持，對相關企業集團增注資本金，增強資本實力，鼓勵和支持其更好地參與國際競爭，肩負起國家使命，貫徹執行國家戰略。同時，增強抵御風險的能力，更好地防范國際金融危機帶來的經營風險。

　　加快整合中國水電產業鏈，大力推進水電相關企業、事業單位間的戰略重組。以核心競爭力為支撐，以完善產業價值鏈為主要目的進行戰略性、互補性重組，形成合理的產業集中度，實現設計、施工一體化，提升水電產能，把我國水利電力設計、施工建設能力在國際領先的比較優勢轉換成較強的水電產業國際競爭力，進一步強化中國水電產業在國際行業的領先地位，努力把中國水電產業打造成為國際水電產業的領導者。

　　按照國際通行模式，積極推進水電建筑業生產組織方式的深層次變革。積極與國際慣例接軌，在國內推行工程總承包制，培育中國總承包骨干企業，促進中國企業采取有力措施搶占國際工程的高、大、新、特的高端市場，向工程總承包的上游市場拓展，以全面提高我國水電建設企業的對外水電投資開發及對外工程承包水平。

　　繼續加大產業結構調整的力度，加快培育以水電為核心主業的綜合型跨國企業集團。繼續大力實施國際業務優先發展戰略，提升國際經營層次、質量和效益。抓住目前國家擴大內需、超常加強基礎設施建設的難得機遇，從水電核心主業向非水電建筑、礦產資源、建材生產、環保產業等領域延伸，積極穩健地開展國際資源性項目投資和國際優質企業并購業務，培育新的經濟增長點，逐步形成以工程總承包為核心業務、資產經營為重點的集團國際經營產業結構。