水電二局在轉型升級改革過程中，方法科學，步驟穩健，節奏適度，效果明顯。我曾幾次到水電二局調研學習，每次都有新體會。水電二局改革成功，不僅應是水電二局的成果，還應作為建設企業轉型升級的典型案例，供同行學習。

　　問題找得準，原因分析到位。水電二局在轉型升級之初，通過各種形式自查和對標，毫不留情地查找企業存在的問 題，深入剖析，挖掘深層次原因。通過這一活動，他們發現，水電二局最大的問題是管理機制落后，不能適應市場變化，企業面臨被淘汰的風險。同時，水電二局在 梳理問題和分析原因的過程中，有針對性地深入細致地研究了國內外某些先進企業的成功做法和經驗，不斷地與他們進行對比，為水電二局改革升級確立了標桿。

　　解決問題的步驟科學。水電二局的轉型升級分為三步：第一步是制定企業發展總戰略，和圍繞總戰略制定五大競爭 戰略。總戰略是企業出題人，提出宏觀規劃，而五大競爭戰略是企業的答題人，制定出具體戰略措施、行動方案，是保證總戰略目標如何實現的。同時，為了保證企 業發展戰略目標的實現，水電二局進行了一系列組織改革，形成了較完善的企業法人治理結構。第二步是梳理流程，即企業的管理標準化體系建設。第三步是建立績 效管理制度。戰略思維下的企業組織、流程和績效，是企業管理的“鐵三角”，這三樣做好了，企業就會比較穩固，就能健康發展。而水電二局做得很到位。他們花 了一年多的時間，制定了企業發展戰略。在制定戰略的過程中，認真聽取各方面的意見，全面分析了企業內外部環境、資源以及企業的優勢與劣勢。

　　在制定出總戰略和五大競爭戰略之后，水電二局在梳理流程、強化管理方面也做得很好，主要表現在兩個方面：一是取消分局，成立項目管理部。項目管 理部相當于公司總部功能的延伸，代表公司執行項目管理職能。縮短了管理路經，降低了運營成本。像水電二局這樣一個解放后成立的國有企業，內部關系復雜，改 革勢必會影響到很多人的利益，沒有一套好的方法、科學的機制、適度的節奏是不可能改革成功的。這需要驚人的膽量和智慧。二是把企業運營、發展戰略、信息化 等職能合并成一個部門。可想而知，這個部門的職能包括從企業運作策劃、實施過程控制，到最終的績效考核。在管理上，減少了與其他職能部門的交叉，效率高， 有利于整套改革方案的貫徹、落實。

　　另外，水電二局通過學習，統一認識，建立流程，規范行為等方式，使整個企業逐步走上了正軌。這個過程是非常痛苦的，里面牽扯的東西太多，大家思想不一致，認識不一致，對企業的理解也不一致等。

　　因此，科學地解決問題的方法，是水電二局順利實現戰略轉型的重要保證。

　　行動方案穩健。水電二局制定出改革方案后，沒有采取變革式的推進方案，而是穩步推進。水電二局是上世紀50 年代在計劃經濟體制下成立的國有企業，內部關系復雜，要改變人們原有的思想和理念非常難，改革也不可能一次完成，稍有不慎就有可能出大問題。也就是說，在 企業改進升級的過程中，遇到高層領導意見不統一或大多數員工還沒有認識到位的情況，就停下來共同學習研討，提高認識，爭取大多數人的支持，或迂回前進，絕 不蠻干、冒進，即采取穩健的行動方案、步驟和把握適度的節奏是十分必要的。

　　管理工具先進。水電二局在轉型升級改革的過程中，選擇信息化作為管理工具是正確的、先進的。施工企業的特點是點多、面廣、線長。像這種分散型的企業，必須用信息化的工具去管理，以實現前方后方的信息溝通。企業如果沒有溝通的話，很多信息、思想無法及時交流，管控無法實現。

　　水電二局上信息化，采用分期、分批、抓重點的方式。水電二局信息化建設的重點之一是預算管理。通過全面預算管理，把戰略轉換成年度、季度和月度 預算，轉化到基層組織。把資金和費用計劃從一個較長遠的目標，分解到一個個適度小的時間段中去;二是成本控制。即把企業運營費用和成本也量化到基層組織。 每個月做下個月的資金使用計劃。按細分的時間段和最小組織控制單位進行成本控制，保證資金使用不超計劃、不超預算。也就是說，每個部門(包括項目經理部) 下月使用資金必須提前做計劃。該計劃必須通過業務部門、各個職能部門、分管領導和主管領導的綜合評審，如果審核超出計劃或預算，則需要向總經理、董事長說 明超支的原因，是市場的原因，還是工作量改變的原因，還是計劃做得不周全等等。

　　績效管理突出。水電二局的績效管理也是非常有效的，既鼓勵員工長期在一個崗位上，把崗位工作做專做精，即使 沒有職位變動，公司也會根據其業務能力和對公司的貢獻給予相應的報酬;同時也鼓勵那些有創新能力的員工，在不同層級、最適合的崗位上發展。換句話說，水電 二局既鼓勵有能力的員工走上企業的領導崗位，也鼓勵員工專攻某項業務，把某一個領域、某個專業做專、做精。

　　標準化建設有效。總的來看，水電二局轉型升級的效果非常突出，其中，很重要的一個方面，體現在企業管理標準 化建設上。例如，過去項目管理效果的好壞，更多地取決于項目經理的個人能力，現在有了標準體系之后，做事就有了程序和尺度，任何項目經理部只要按照這個程 序和尺度去做，都能把項目管理到一個較好的水平。這種標準化管理方法，就像麥當勞、肯德基炸薯條一樣，把炸薯條的過程進行分解，形成標準化工作流程：鍋里 倒入多少油，在油溫多高時，將切好的薯條放進去，火保持多大，多少時間翻轉一次，一共翻轉多少次，然后取出薯條，放在什么地方，放多長時間，就可以供應顧 客。按照這個程序去做，誰都能把薯條炸好。當然，有了標準，并不妨礙高水平的員工在這個平臺上再創造，發揮更大的作用。

　　由此可見，企業建立標準化管理體系后，改變了依賴個人能力管理項目、管理企業的傳統模式，為優化、協調公司優勢資源，提升項目管理水平、企業整體管理能力，起到了基礎性和極大的推動作用。