當前中建一局二公司進入微創新年，公司在發展過程中面臨兩個主要矛盾和三大差距：公司快速發展的目標要求與整個組織能力提升不相適應的矛盾，三大建設(大項目部建設、大平臺建設、大品牌建設)、兩線管理(對內抓商務管理和資金管理，對外加強市場營銷和生產履約)的實質內涵要求與責任員工的工作軌跡實質落地不相符合的矛盾;公司主要運營指標現狀與股份公司、集團公司的控制要求的實質差距，公司文化氛圍與誠信文化要求的本質差距，領軍人物和精英團隊與優勢公司相應的現實差距。

　　當前，公司推行的三大建設、兩線管理和區域公司實體化建設進入堅守和持續推進階段，今年能否做好，十分關鍵，必須堅定地沿著“三大建設和兩線管理”的道路前行。

　　這兩個主要矛盾和三大差距的有效解決是公司走入中建優勢號碼公司關鍵所在。狠抓三大建設和兩線管理，落實項目目標責任制和“五類”人員(綜合管理人才、營銷金剛、履約金剛、盈利精英、理財能手)的工作目標。

　　在隊伍建設和人才戰略上。在公司內各系統、分公司、區域公司、大項目部內打造具有全面管理能力，懂得各系統運營管理的一業專、多業通的綜合能力較強，能深入思考，具有很好的寫、說能力，具有戰略高度，能夠深度策劃、深度實施，具有實現目標的持續堅守能力的綜合管理人才，使之有很好的系統建設和管理能力，具有很強的“粘合力”，能吸引和團結社會有用人才、有效調動一切積極因素，勇于為組織分憂，胸懷坦蕩，充滿激情，敢于擔當。

　　在營銷上。打造能夠獨立開發、獨立營銷5億、10億元以上大項目，營銷質量高，年度營銷額20億元以上的五大“營銷金剛”。一是重點做好大項目、大業主項目的履約，二是重點培育和發展大業主。要推出一批懂技術、懂施工組織、懂商務、懂市場規則，有很好的信息捕捉能力、信息分析能力、策劃能力、獨立作戰能力、溝通能力的營銷能人。

　　在履約管理上。推進標準化工作，推進基層設施、超高層、大型綜合體、電子廠房和技術管理復雜的項目管理團隊建設，打造十大“履約金剛”。“履約金剛”要有很強的資源整合能力、有很強的工期、安全控制能力、有很強的創優和觀摩工地的打造能力、有很強的創效和結算能力、有很強的資金控制和貢獻能力、有很好的技術、質量、安全、工期、商務、資金和資源組織管理的綜合統籌能力，實現公司下達的項目目標責任。打造金牌項目經理和項目管理團隊，大項目部制能夠實質落地，在項目施工組織管理上，能夠讓公司放心、省心，能夠打造業主持續滿意，在業主遞延工程上，能夠做到排他性選擇。

　　在商務管理上。打造十大“盈利精英”，打造年度收益現金上繳超億元、超五千萬元、超三千萬元盈利團隊，要設置大項目部的收益現金上繳底線，突破底線的大項目經理和商務經理必須調整。“盈利精英”要具備兩方面能力，一方面，能夠有效建立和管控公司或項目商務體系，能夠有效運營施工組織、技術、商務、資金一體化，實現綜合創效能力，有很強的商務策劃和落地實施能力，有很強的合同和商務談判能力，控制組織收益結構趨于合理和項目收益目標實現能力。另一方面，有很強的成本計劃、成本策劃和成本控制能力、有很強的分析能力，且控制成本的方法，目標收益實現的部位、科目的措施和落實十分清晰，有很高的投標、過程管控、結決算三階段準確判斷能力，是內業控、操高手，有很高的“遠處著眼、近處著手”的能力。

　　在資金管理上。大力推動資金管理十大“理財能手”。打造資金上超億元、超五千萬元、超三千萬元的項目團隊，要設置資金上存底線或負現金流底線(不包括公司決策的墊資額度)。總部和項目必須做到不僅是資金計劃、收支和統計，更為重要的是公司整體的年度、季度、月度和項目的生命周期、年度、月度資金分析和控制，應收款項占營業收入比重、資產負債率、應收賬款周轉率實質下降，實現帶息負債為零(不包括項目計劃性墊資，負債創效)，公司現金存款常態在3億元以上。必須做到“三類”現金流的有效落地，必須做好合同條款、過程結算、已竣未結、已竣已結四階段的資金、結算的條款控制和清欠工作。在管理過程中，必須通過現金流在各個時點上的反映查看項目本質問題，學會運用項目現金流量管理來管理項目，現金為王，必須有高度的資金敏感性，應收款項是企業運營管理十大風險之首，負現金流的項目尤其是結構期間負現金流超過控制比例、支出方向偏差和超過控制比例必須引起高度的重視。

　　做實技術和資源組織管理。關于做實技術，一方面，做好技術落線的落實，基層員工必須從技術做起，員工的升職必須有技術和商務工作經歷，另一方面，技術專家在集團公司內和社會同行內享有盛譽，能有力地推動投標和履約。關于資源組織管理，一方面，做好大平臺建設，資源必須豐富和有效，建好豐富的大“超市”，公司是平臺的建設和規則管理者，另一方面，項目部必須按規則在平臺內自主選擇資源的使用管理，公司必須做好資源的品質和量、價的控制，公司必須對勞務和產品的價格和主要條件按月公布和價格上線否決性控制，對資源的組織必須做到高效，能夠迅速組織到位。必須做好管理和控制，確保項目目標實現，防止惡意漲價和突發事件的發生，大項目部一是要充分用好選擇權，二是必須對資源產生的事件負責。

　　加強責任追究和過程審計、考核。要加強“五類”人員指標實現的嚴肅性，虧損項目必須追究責任，責任人的工作方法和工作軌跡的實質落實也是責任問題，必須加強過程監控，在問題預發生期、發生的前期實施有效的警示、警告和控制作用，看是工作實非工作的現象必須得到根本性的改變，按崗位工作職責和范圍，寧挖一座深井，不挖十座淺坑的工作方法和堅守能力必須深度地在各公司各個系統得到落實。

　　加速公司主營業務的改造。深度開展銀企合作，實現彎道超車，打造綜合性號碼公司。“彎道”—投融資帶動總承包和超大型、高收益的項目承接，加快基礎設施業務發展，迅速提高“超車”技能和目標實現能力的提升。加快提升投融資帶動總承包項目的談判和操作能力，加快基礎設施項目的組織管理能力，在這一方面公司要適度給與發展政策。