在新的市場環(huán)境下，建筑業(yè)的發(fā)展必須切實(shí)推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營模式和增長方式的大轉(zhuǎn)變、大調(diào)整，在堅(jiān)定不移地發(fā)揮施工主業(yè)品牌優(yōu)勢的同時(shí)，還必須不遺余力地打造資本運(yùn)作多元發(fā)展的新平臺、新特色，努力走出一條主業(yè)優(yōu)勢突出、多元特色明顯的集團(tuán)化發(fā)展新路。但是集團(tuán)成長過程中，母子公司之間、子公司之間往往因?yàn)榘l(fā)展定位不準(zhǔn)、經(jīng)營界限不明、治理結(jié)構(gòu)不清等原因，出現(xiàn)業(yè)務(wù)同質(zhì)競爭、管理越位缺位、機(jī)制含混不清等諸多問題，從而制約了企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的步伐。我們江蘇省華建建設(shè)股份有限公司是全國首批43家特級資質(zhì)企業(yè)之一，在新一輪資質(zhì)就位中又率先通過審核。公司現(xiàn)有20多家以施工為主營業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地和海外，10多家全資、控股子公司經(jīng)營觸角涉及建筑業(yè)上下游領(lǐng)域。在轉(zhuǎn)型發(fā)展、跨越發(fā)展的進(jìn)程中，如何進(jìn)一步理順母子公司關(guān)系、明確發(fā)展定位、形成經(jīng)營合力、避免同質(zhì)內(nèi)耗，就顯得尤為重要與迫切。近年我們按照聯(lián)盟合作、差異發(fā)展、整合要素、疊加優(yōu)勢的集團(tuán)化發(fā)展思路，在明確母子、總分公司發(fā)展定位，解決子公司之間同質(zhì)化惡性競爭方面采取了一系列動作，也取得了積極成效。

　　加快完善區(qū)域公司管理架構(gòu)，明確總分公司發(fā)展定位

　　施工企業(yè)市場分布的突出特點(diǎn)是點(diǎn)多面廣、分散我們將深圳、海南、北京、上海等六大分公司升格為公司直管的區(qū)域公司，實(shí)行區(qū)域化管理，賦予市場開拓、經(jīng)營管理的自主權(quán)，總部只對區(qū)域公司進(jìn)行績效考核，而遍布全國的諸多分公司按地區(qū)分別交由區(qū)域公司自主經(jīng)營、自主管理、自主考核。這一架構(gòu)定位明確了公司總部和區(qū)域公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的角色分工。公司總部在發(fā)揮決策指揮中心、運(yùn)營服務(wù)中心的同時(shí)，充分發(fā)揮人才、資金和行政資源等方面的優(yōu)勢，將工作重點(diǎn)放在資本運(yùn)作、多元發(fā)展上，努力使華建品牌在投資等領(lǐng)域做響、做大、做出特色，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和效益提升的新載體。區(qū)域公司則充分發(fā)揮人才集聚、人脈廣泛、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富等優(yōu)勢，以主要精力專注于施工主業(yè)，拓市場、擴(kuò)規(guī)模、增效益，確保華建在建筑施工領(lǐng)域始終保持其主力地位和影響。我們對區(qū)域公司鼓勵(lì)發(fā)展與有力扶持并重，放手發(fā)展與有效管控并重，確保決策不失誤，管理不失控，逐步使這一新模式成為華建發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的一大亮點(diǎn)。

　　2008年以來，公司總部和區(qū)域公司各有側(cè)重、同步發(fā)展，取得良好的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)總產(chǎn)值三年實(shí)現(xiàn)翻番。區(qū)域公司經(jīng)營開拓積極性大增，將廣西、湖北、湖南、四川、天津、河北、內(nèi)蒙、山東等新興市場發(fā)展成為具有總量支撐作用的規(guī)模市場，施工主業(yè)規(guī)模優(yōu)勢得以進(jìn)一步擴(kuò)大。作為江蘇華建傳統(tǒng)的主力支撐，深圳、北京兩大區(qū)域公司保持了穩(wěn)定發(fā)展，綜合實(shí)力在當(dāng)?shù)厥冀K名列前茅;海南、珠海、上海、惠州等區(qū)域公司積極創(chuàng)新經(jīng)營模式，著力新市場、新領(lǐng)域的開拓，經(jīng)營形勢紅紅火火，迅速占據(jù)公司規(guī)模總量的半壁江山。公司總部以較大精力專注于資本運(yùn)作和多元經(jīng)營，積極培植企業(yè)新的規(guī)模效益增長點(diǎn)，先后在房地產(chǎn)開發(fā)、政府項(xiàng)目代建、污水處理等多個(gè)領(lǐng)域成功進(jìn)入，贏得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。總分公司發(fā)展定位的調(diào)整與界定，使得江蘇華建重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)，過去三年公司在中國承包商六十強(qiáng)、江蘇省建筑業(yè)綜合實(shí)力三十強(qiáng)中的位次逐年前移，彰顯了較強(qiáng)的市場競爭力和品牌影響力。

　　著力打造聯(lián)盟合作新平臺，形成母子公司優(yōu)勢疊加

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和建筑產(chǎn)業(yè)的日趨成熟，施工企業(yè)的競爭環(huán)境、經(jīng)營策略、發(fā)展定位等都發(fā)生了巨大變化，過去那種依靠單個(gè)企業(yè)、單一經(jīng)營、單獨(dú)品牌的單槍匹馬式的發(fā)展模式，已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，最大限度地整合發(fā)展要素，拓寬發(fā)展空間，加強(qiáng)品牌協(xié)作，走聯(lián)盟合作之路，是現(xiàn)代企業(yè)謀求做大做強(qiáng)的必然選擇，也是理順集團(tuán)公司內(nèi)部關(guān)系的重要舉措。江蘇華建這塊“金字招牌”歷經(jīng)30年精心打造，市場知名度高，利益關(guān)聯(lián)方多，品牌吸引力強(qiáng)。由于有著共同的創(chuàng)業(yè)感悟、共同的價(jià)值取向、共同的目標(biāo)追求，因而以華建品牌為依托實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略得到廣泛認(rèn)同，也探索出一條母子公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略謀求共榮共贏的發(fā)展之路。華建擁有資本、品牌、技術(shù)、信息、管理等方面的優(yōu)勢，希望通過聯(lián)盟合作新模式，將這些優(yōu)勢進(jìn)一步提煉、融合，成為聯(lián)盟成員共創(chuàng)共享的公共資源和財(cái)富，從而發(fā)揮其更大的價(jià)值;聯(lián)盟平臺也可以形成成員單位優(yōu)勢疊加、特長互補(bǔ)的聯(lián)合效應(yīng)，在激烈動蕩的市場競爭中發(fā)揮規(guī)模和品牌優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。

　　華建聯(lián)盟是適應(yīng)當(dāng)下市場包容性發(fā)展的一個(gè)積極嘗試。同行競爭應(yīng)當(dāng)以合作為前提，個(gè)體的發(fā)展既依賴于群體更要對群體有貢獻(xiàn)。市場競爭的宏觀形勢使我們認(rèn)識到，家家門口栽棵樹難以有效改變環(huán)境，只有移樹造林才能共享森林效能。一批想干大事業(yè)、謀大發(fā)展的企業(yè)和企業(yè)家聚集到華建周圍，整合發(fā)展要素、拓寬發(fā)展空間、加強(qiáng)品牌協(xié)作，最大限度的實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值，形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、文化共建的聯(lián)合體，就是營造一片屬于我們自己的森林，讓不同規(guī)模、不同階段、不同追求的企業(yè)共生共長，包容發(fā)展。聯(lián)盟合作模式的推廣，既為華建擴(kuò)大總量規(guī)模、拓展經(jīng)營領(lǐng)域搭建了更加寬廣的平臺，也有效避免了同業(yè)之間的相互排斥、相互傾軋的不正當(dāng)競爭。目前江蘇華建與12家同為施工總承包企業(yè)的股東單位建立了良性有序、互惠多贏的合作關(guān)系，攜手發(fā)展，相得益彰;與數(shù)十家非股東合作方以品牌協(xié)作為紐帶，既有施工主業(yè)的緊密合作，也有上下游領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈融合，體現(xiàn)了聯(lián)盟模式之下母子公司優(yōu)勢疊加的強(qiáng)大力量。

　　積極打造產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，推進(jìn)母子公司差異化發(fā)展

　　近年江蘇華建通過經(jīng)營理念、經(jīng)營模式和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，既在建筑施工上保品牌、創(chuàng)特色，也在資本運(yùn)營方面初戰(zhàn)告捷，取得一定成效。從市場走勢和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，“十二五”期間，我們要繼續(xù)加大資本運(yùn)作的力度，以資本運(yùn)營為載體，進(jìn)一步向上下游產(chǎn)業(yè)延伸滲透，逐步實(shí)現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的過渡，努力塑造江蘇華建的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，全面推進(jìn)母子公司的差異化、均衡化、協(xié)同化發(fā)展。具體包括三大措施：

　　首先是積極推進(jìn)專業(yè)資質(zhì)實(shí)體化。本著“主業(yè)做強(qiáng)、專業(yè)做優(yōu)”的理念，大力推進(jìn)專業(yè)資質(zhì)的實(shí)體化。江蘇華建除了房建施工總承包特級資質(zhì)以外，還擁有機(jī)電安裝工程總承包一級、市政工程總承包二級，以及裝飾裝修、鋼結(jié)構(gòu)、消防、起重設(shè)備安裝、建筑智能化等五個(gè)專業(yè)承包一級資質(zhì)，如何將資質(zhì)優(yōu)勢切實(shí)轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢是我們近年謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方面，并且已經(jīng)取得積極成效。今后幾年我們還將通過股權(quán)合作方式重組2-3家有一定實(shí)力、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的專業(yè)施工企業(yè)，使之成為華建的合資或控股子公司，并通過與華建的有效合作共享資源、共拓市場、共創(chuàng)效益，彌補(bǔ)華建資質(zhì)布局中鋼結(jié)構(gòu)、消防、裝潢、市政、路橋、建筑智能化等專業(yè)短板，著力延伸和擴(kuò)大資質(zhì)優(yōu)勢。專業(yè)資質(zhì)實(shí)體化過程中我們將嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求規(guī)范運(yùn)作，理順投資關(guān)系，健全法人治理結(jié)構(gòu)，確保子公司輕裝上陣，輕松發(fā)展。

　　其次是加大向上下游產(chǎn)業(yè)的輻射延伸。近年華建在房地產(chǎn)開發(fā)和建筑設(shè)計(jì)、檢測檢驗(yàn)、建設(shè)代理等領(lǐng)域都有所涉足，有的已經(jīng)做出了規(guī)模、見到了效益。目前江蘇華建在湖北、湖南和江蘇揚(yáng)州、鹽城等開發(fā)建設(shè)的樓盤總面積近50萬平方米，總體銷售形勢良好。今后我們要從打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的高度加大投入，加強(qiáng)引導(dǎo)，使上下游產(chǎn)業(yè)在量上有擴(kuò)張，在質(zhì)上有提高，形成華建發(fā)展的新亮點(diǎn)、新特色。我們將瞄準(zhǔn)建筑施工技術(shù)的前沿動向，在建筑構(gòu)配件工廠化生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、綠色施工等方面積極開展研究，著力推廣運(yùn)用，為產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵提升和產(chǎn)業(yè)鏈延伸注入新鮮元素。我們期望到“十二五”末，江蘇華建大建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局初步形成，基本實(shí)現(xiàn)多元利潤與主業(yè)利潤平分秋色的既定目標(biāo)。

　　最后是積極嘗試承包方式的多樣化。我國城市建設(shè)和運(yùn)營的市場空間很大，尤其是中西部地區(qū)的發(fā)展正逐步走向高潮，這為我們轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、尋求擴(kuò)張之路提供了平臺，也為集團(tuán)公司差異化發(fā)展創(chuàng)造了條件。今年上半年我們代建的揚(yáng)州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)安置小區(qū)和實(shí)驗(yàn)學(xué)校按時(shí)保質(zhì)交付使用，投資建設(shè)的高郵湖西光電產(chǎn)業(yè)園污水處理廠正式投產(chǎn)并網(wǎng)運(yùn)營，代建的包含城市規(guī)劃展覽館、市民中心、建設(shè)大廈等功能在內(nèi)的揚(yáng)州運(yùn)河城市廣場進(jìn)展順利。下一步我們要將承包方式的轉(zhuǎn)變提高到推進(jìn)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的全局高度來謀劃，努力將施工主業(yè)的實(shí)力優(yōu)勢與資本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢有效嫁接，通過BT、BOT等多種方式，以及各種現(xiàn)代投融資手段，主動介入城市建設(shè)與運(yùn)營，培植企業(yè)發(fā)展新的增長點(diǎn)。最近我們正在發(fā)起設(shè)立江蘇華建聯(lián)盟基金，為帶領(lǐng)廣大聯(lián)盟成員大舉進(jìn)軍城市建設(shè)和運(yùn)營領(lǐng)域集聚資本優(yōu)勢，形成開發(fā)合力。

　　積極引導(dǎo)內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新，推進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展

　　機(jī)制創(chuàng)新是企業(yè)的生機(jī)所在、活力所在，機(jī)制新則思維新，機(jī)制活則思想活。保持集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展不僅需要正確的戰(zhàn)略決策，還有賴于健全的機(jī)制保障。近年我們將人才機(jī)制和分配機(jī)制的創(chuàng)新擺在十分突出的決策位置，著力通過內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新優(yōu)化調(diào)整發(fā)展方式，重構(gòu)思維模式。

　　一方面我們充分挖掘和整合內(nèi)部人力資源，積極引進(jìn)和借力外部人才資源，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支撐。根據(jù)公司發(fā)展的需要，公司成立專家委員會，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)經(jīng)、法律、工程技術(shù)、項(xiàng)目管理、人力資源等專業(yè)領(lǐng)域開展高層次咨詢研究，為公司和分支機(jī)構(gòu)、聯(lián)盟成員的重大決策、重大項(xiàng)目提供專業(yè)化咨詢服務(wù)。10多名來自同濟(jì)、東南等知名高校、科研院所的教授、博導(dǎo)，以及國內(nèi)大型企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)軍人物應(yīng)邀出任江蘇華建顧問專家，為提高公司科學(xué)決策水平、推動企業(yè)科技進(jìn)步與技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮了積極作用。與此同時(shí)，我們還注重大力創(chuàng)新人才機(jī)制，從事業(yè)高度和發(fā)展全局謀劃人才引進(jìn)和培養(yǎng)。公司以“認(rèn)同華建、愿意追隨、懂得感恩、相信未來”作為選才用人的基本準(zhǔn)則，比學(xué)歷更比經(jīng)歷，比職稱更比責(zé)任，在實(shí)干實(shí)戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，為有抱負(fù)的年輕人打開成長通道，一大批70后、80后管理骨干充實(shí)到公司中高層管理崗位。

　　另一方面我們通過分配機(jī)制的創(chuàng)新調(diào)動分子公司干事創(chuàng)業(yè)的積極性。“只有分得清楚，才能合得愉快”，讓全體員工分享企業(yè)改革發(fā)展成果，讓能夠獨(dú)當(dāng)一面的人享受合理回報(bào)，這是從人性本能出發(fā)理所應(yīng)當(dāng)作出的制度安排。華建發(fā)展沉浮的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，分配機(jī)制是關(guān)系到一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的重要因素，也是關(guān)乎人才去留的主要條件，薪酬定才能人心定。因此我們從企業(yè)發(fā)展的全局和長遠(yuǎn)考慮，著力推進(jìn)分配機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整，積極探索和嘗試分紅化、期權(quán)化、股權(quán)化分配模式，并通過這些新模式的單一或立體實(shí)施，讓能干事、想干事、干成事的員工勞有所得，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和尊嚴(yán)。2008年以來，公司總部先后與海外公司、房地產(chǎn)公司、投資公司、檢測檢驗(yàn)公司、建筑設(shè)計(jì)院等新設(shè)實(shí)體實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性收入大幅增長，激發(fā)了干事創(chuàng)業(yè)的積極性，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人收入與公司效益的同步增長。公司正抓緊研討區(qū)域公司承包經(jīng)營的新模式、新政策，希望在主業(yè)支撐、多元并舉的集團(tuán)化發(fā)展之路上掀起新一輪熱潮。