項(xiàng)目是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的載體，項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)管理的基石。項(xiàng)目人員作為項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施主體，對(duì)其激勵(lì)約束的及時(shí)性、有效性、充分性直接影響項(xiàng)目建設(shè)的成果和效果。

　　項(xiàng)目人員激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問題分析

　　表1：不同經(jīng)營(yíng)管理模式下的激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問題

    項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式密切相關(guān)(見表1)。目前，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式主要有三類：⑴承包模式。承包者是與企業(yè)具有勞動(dòng)關(guān)系的自然人，與企業(yè)之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系;項(xiàng)目生產(chǎn)要素由企業(yè)或承包者配置;企業(yè)較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，承包者具有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán);按承包協(xié)議完成上繳后，項(xiàng)目損益由承包者支配和承擔(dān)。在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理部分為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)和長(zhǎng)期性機(jī)構(gòu)兩種。⑵掛靠模式。掛靠者是與企業(yè)沒有勞動(dòng)關(guān)系的自然人或社會(huì)法人，與企業(yè)之間是經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系;項(xiàng)目生產(chǎn)要素由掛靠者配置，企業(yè)不參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，掛靠者擁有獨(dú)立、完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán);除向企業(yè)繳納管理費(fèi)、稅金外，全部損益由掛靠者享有和承擔(dān)。但這種模式的合法性受到普遍質(zhì)疑。⑶目標(biāo)責(zé)任制模式。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的員工，與企業(yè)是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系;項(xiàng)目生產(chǎn)要素由企業(yè)配置，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，項(xiàng)目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，按照企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目建造成本組織施工并接受獎(jiǎng)懲。這種模式是項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。 

　　目前行業(yè)的總體狀況是，雖然大多數(shù)企業(yè)建立了針對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制，但距離建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制還任重道遠(yuǎn)。

　　項(xiàng)目管理特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)約束的內(nèi)在要求

　　建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)(固定性、多樣性、體積大、造價(jià)高)決定了建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)(流動(dòng)性、露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)成本高);建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)決定了生產(chǎn)組織的特點(diǎn)(團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大);生產(chǎn)組織的特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)約束機(jī)制提出了五項(xiàng)基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時(shí)激勵(lì)。同時(shí)，不同類型的項(xiàng)目呈現(xiàn)出個(gè)性化的要求(見表2)。

　　表2：不同類型項(xiàng)目的特點(diǎn)及激勵(lì)約束重點(diǎn)

    因此，在構(gòu)建針對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制時(shí)，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。

　　基于激勵(lì)約束框架體系的激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)

　　建筑企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系包括六個(gè)方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)考核體系、激勵(lì)約束方式(手段)、職業(yè)發(fā)展通道、企業(yè)文化建設(shè)。下面，我們針對(duì)目標(biāo)責(zé)任制模式，從上述方面來構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制。

　　公司治理結(jié)構(gòu)。與項(xiàng)目直接相關(guān)的主要有兩個(gè)方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。

　　內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵(lì)問題。即：如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效、適度地授權(quán)，做到既強(qiáng)化總部管理，又調(diào)動(dòng)項(xiàng)目積極性。這涉及到項(xiàng)目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項(xiàng)目定位為利潤(rùn)中心，企業(yè)較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎(jiǎng)懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)在集權(quán)的同時(shí)，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項(xiàng)目，造成責(zé)任與權(quán)力不對(duì)等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決辦法是：按照事項(xiàng)、額度授權(quán)，做到責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一。而不應(yīng)該簡(jiǎn)單地否定目標(biāo)責(zé)任制模式，繼續(xù)采取簡(jiǎn)單、易行但存在很多弊病的承包模式。

　　示例1：某企業(yè)房建項(xiàng)目授權(quán)表(節(jié)選)

 　 議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在示例1中，雖然企業(yè)將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項(xiàng)目，但項(xiàng)目經(jīng)理只能單獨(dú)決策100萬元以內(nèi)的付款，對(duì)于100萬元至500萬元的，要作為項(xiàng)目部的重大事項(xiàng)提交項(xiàng)目辦公會(huì)決策。為確保項(xiàng)目辦公會(huì)不流于形式，變成“舉手會(huì)”，企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目辦公會(huì)的召開時(shí)間、審議事項(xiàng)、提案提交、表決方式等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。同時(shí)，還要設(shè)計(jì)特殊情況下的處理機(jī)制，即：一旦項(xiàng)目?jī)?nèi)部未達(dá)成一致，但項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施時(shí)，要遵循“遇反對(duì)意見由上一級(jí)決策”的原則，將該事項(xiàng)提交總部決策。這樣，既能鼓勵(lì)發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。

　　目標(biāo)管理體系。目標(biāo)可以成為激勵(lì)員工努力工作的主要?jiǎng)恿υ粗唬疤崾牵耗繕?biāo)具體且可接受;目標(biāo)與績(jī)效密切相關(guān);目標(biāo)要分解;及時(shí)反饋。那么，企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理呢?

　　首先，確定項(xiàng)目目標(biāo)。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是：通過向項(xiàng)目下達(dá)利潤(rùn)、工期、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等指標(biāo)，作為管理和考核項(xiàng)目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)(任務(wù))是不同的。例如：在開拓一個(gè)新市場(chǎng)、新區(qū)域時(shí)，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績(jī)，而不是強(qiáng)調(diào)利潤(rùn);對(duì)于長(zhǎng)期合作的大業(yè)主，過于追求利潤(rùn)最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系;對(duì)于創(chuàng)業(yè)績(jī)、創(chuàng)品牌的項(xiàng)目，企業(yè)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進(jìn)步等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的不一致，進(jìn)而損害企業(yè)的整體利益。

　　通常，項(xiàng)目目標(biāo)由合同目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、管理目標(biāo)、科技目標(biāo)、人才培養(yǎng)目標(biāo)等組成，每類目標(biāo)由具體的細(xì)化指標(biāo)來支撐(見表3)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，在確定主要目標(biāo)(任務(wù))后，統(tǒng)籌權(quán)衡其他目標(biāo)，形成最優(yōu)的目標(biāo)和指標(biāo)組合。　

　　表3：項(xiàng)目目標(biāo)及細(xì)化指標(biāo)

 　　其次，編制項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃，是企業(yè)在投標(biāo)前、施工前、竣工前等三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分別對(duì)項(xiàng)目施工全過程進(jìn)行的總體考慮和安排。其中，施工前的項(xiàng)目策劃最為重要。項(xiàng)目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術(shù)策劃和激勵(lì)約束策劃四個(gè)方面，形成項(xiàng)目管理策劃書、項(xiàng)目建造成本書、項(xiàng)目實(shí)施性施組和項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書四類文件(見表4)。這里重點(diǎn)談?wù)剺?biāo)價(jià)分離，這是準(zhǔn)確評(píng)價(jià)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的關(guān)鍵性工作。標(biāo)價(jià)分離的目的是將項(xiàng)目營(yíng)銷利潤(rùn)與項(xiàng)目施工利潤(rùn)分開。對(duì)于一般的承包項(xiàng)目，項(xiàng)目利潤(rùn)由兩部分構(gòu)成：項(xiàng)目利潤(rùn)=項(xiàng)目營(yíng)銷利潤(rùn)+項(xiàng)目施工利潤(rùn)。

　　表4：項(xiàng)目策劃分類及主要內(nèi)容

 　　項(xiàng)目營(yíng)銷利潤(rùn)是由市場(chǎng)人員創(chuàng)造的，與營(yíng)銷質(zhì)量密切相關(guān)。當(dāng)業(yè)主合同簽訂后，這個(gè)合同本身有多少利潤(rùn)就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負(fù)、是零(即：合同價(jià)與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況)。由于項(xiàng)目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤(rùn)分離出來，對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是不公平的。

　　項(xiàng)目施工利潤(rùn)是由項(xiàng)目人員創(chuàng)造的，與項(xiàng)目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上也可能是正、是負(fù)、是零(即：實(shí)際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況)。也就是說，無論項(xiàng)目最終是“賺”是“賠”，只要將實(shí)際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

　　因此，通過標(biāo)價(jià)分離剔除“肥瘦”因素，才能為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說，就是以項(xiàng)目合同價(jià)為參考，以企業(yè)內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)要素的市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)算出正常施工成本，然后根據(jù)項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)(任務(wù))進(jìn)行調(diào)整，形成向項(xiàng)目部下達(dá)的項(xiàng)目建造成本。

　　第三，及時(shí)反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。企業(yè)從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按照目標(biāo)和計(jì)劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進(jìn)行整改的工作習(xí)慣。要定期在企業(yè)和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢索和改進(jìn)，加強(qiáng)過程控制。

　　業(yè)績(jī)考核體系。包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點(diǎn)是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，企業(yè)參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的必由之路。但問題是，不少企業(yè)對(duì)項(xiàng)目下達(dá)的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績(jī)，是指重要的功勞和成果。對(duì)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)考核，應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對(duì)職能部門要求實(shí)現(xiàn)程度的考核。企業(yè)不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績(jī)考核變成“要求考核”。從強(qiáng)化管理的角度看，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對(duì)待目標(biāo)類指標(biāo)和考核類指標(biāo)。簡(jiǎn)單說，表3中列出的細(xì)分指標(biāo)都可以作為目標(biāo)類指標(biāo)，在項(xiàng)目管理策劃書中明確，要求項(xiàng)目做到;但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標(biāo)才應(yīng)作為考核類指標(biāo)，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中明確和下達(dá)。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤(rùn)、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實(shí)呢?在實(shí)踐中，可以對(duì)所有項(xiàng)目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監(jiān)督項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應(yīng)與超額利潤(rùn)獎(jiǎng)、項(xiàng)目人員職級(jí)晉升等掛鉤。

　　在選定考核指標(biāo)后，需要確定指標(biāo)基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤(rùn)指標(biāo)，需要企業(yè)做好三項(xiàng)工作：一是標(biāo)價(jià)分離，相對(duì)準(zhǔn)確地確定基數(shù);二是根據(jù)條件變化，適時(shí)調(diào)整基數(shù);三是及時(shí)掌握生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)部定額。在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況(例如：邊設(shè)計(jì)邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲遲不定等)，企業(yè)應(yīng)遵循“先下達(dá)后完善”的原則，切忌久拖不決。同時(shí)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)按照預(yù)先確定的條件和原則(在項(xiàng)目建造成本書中明確)對(duì)基數(shù)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則是：凡是不應(yīng)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的事項(xiàng)，應(yīng)該調(diào)整;反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動(dòng)在5%以內(nèi)時(shí)不調(diào)整，波動(dòng)超過5%時(shí)調(diào)整，但企業(yè)可以設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)項(xiàng)目從業(yè)主處獲得補(bǔ)償。

　　激勵(lì)約束方式(手段)。激勵(lì)方式包括：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等形式;約束方式包括：市場(chǎng)約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵(lì)在后面做重點(diǎn)討論。限于篇幅，其他方式就不展開了。

　　職業(yè)發(fā)展通道。一個(gè)項(xiàng)目干得好壞，主要看項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家企業(yè)都缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工和骨干人員。不少企業(yè)甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項(xiàng)目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項(xiàng)目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級(jí)晉升，使項(xiàng)目人員能夠獲得與同級(jí)次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化在激勵(lì)約束方面主要發(fā)揮兩個(gè)作用：營(yíng)造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項(xiàng)目要注重打造項(xiàng)目文化。既要崇尚競(jìng)爭(zhēng)精神，堅(jiān)持以業(yè)績(jī)論英雄，又要堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)合作、友愛、共贏。受到關(guān)愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動(dòng)力和更強(qiáng)的自我約束力。

　　針對(duì)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)酬模式設(shè)計(jì)

　　薪酬激勵(lì)是重要的激勵(lì)約束方式。薪酬包括工資、獎(jiǎng)金和津貼等。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，工資形式主要有年薪制(含風(fēng)險(xiǎn)抵押金)、崗位工資制兩種;獎(jiǎng)金形式有工期獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)(績(jī)效工資)、年終獎(jiǎng)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)結(jié)余獎(jiǎng)、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)等;津貼包括現(xiàn)場(chǎng)津貼、技術(shù)津貼、外語津貼、持證津貼、特殊津貼等。這里重點(diǎn)談?wù)効?jī)效工資與超額利潤(rùn)獎(jiǎng)。

　　績(jī)效工資。與項(xiàng)目績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤。通常，項(xiàng)目績(jī)效與產(chǎn)值掛鉤，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人考核掛鉤。這里強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)。⑴項(xiàng)目績(jī)效與產(chǎn)值不能只是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點(diǎn)，避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。⑵項(xiàng)目月度績(jī)效工資總額=人均績(jī)效工資×項(xiàng)目人員流量。其中：人均績(jī)效工資，與項(xiàng)目人均產(chǎn)值(等于項(xiàng)目月度產(chǎn)值/項(xiàng)目實(shí)際人數(shù))關(guān)聯(lián)(見示例2);項(xiàng)目人員流量，取項(xiàng)目管理策劃書中的人員流量計(jì)劃值，不根據(jù)實(shí)際人員流量調(diào)整。這樣做要達(dá)到兩個(gè)目的：鼓勵(lì)項(xiàng)目降低人員投入(實(shí)際流量與計(jì)劃流量形成的差額由項(xiàng)目支配;但同時(shí)要規(guī)定不同類型項(xiàng)目的最低崗位人數(shù)配置，防止走極端);在總體受控的前提下，加大授權(quán)，提高效率。項(xiàng)目每月只需取得監(jiān)理、業(yè)主對(duì)產(chǎn)值的確認(rèn)，無須總部審批。

　　示例2 某房建企業(yè)績(jī)效工資浮動(dòng)圖

　　超額利潤(rùn)獎(jiǎng)。對(duì)于項(xiàng)目創(chuàng)造的超過利潤(rùn)指標(biāo)的利潤(rùn)(簡(jiǎn)稱超額利潤(rùn))，采取分成的方式獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部，這是激發(fā)項(xiàng)目積極性最重要的手段。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)=(結(jié)算利潤(rùn)-利潤(rùn)指標(biāo))×考核系數(shù)×資金收款比例×分成比例。其中：利潤(rùn)指標(biāo)，取項(xiàng)目管理策劃書中的計(jì)劃值(如后期調(diào)整取調(diào)整值)。考核系數(shù)，根據(jù)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目歷次定期檢查結(jié)果的平均值進(jìn)行折算(要設(shè)上下限，通常取0.8~1.2)，目的在于：既要讓項(xiàng)目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情(如果不設(shè)定區(qū)間，項(xiàng)目會(huì)擔(dān)心企業(yè)通過壓低考核系數(shù)來減少超額利潤(rùn)獎(jiǎng)，導(dǎo)致項(xiàng)目部向總部討價(jià)還價(jià)和尋租)。資金收款比例，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目加快收款的要求。分成比例，這是個(gè)敏感數(shù)字，太低起不到激勵(lì)作用，太高容易產(chǎn)生其他問題;總的原則是：分成比例依據(jù)項(xiàng)目類型、經(jīng)營(yíng)難度而定，在項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書中明確。在實(shí)踐中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得百萬元數(shù)量級(jí)的超額利潤(rùn)獎(jiǎng)是件正常事，因?yàn)檫@意味著企業(yè)獲得了更大的收益。

　　以上是針對(duì)項(xiàng)目人員激勵(lì)約束機(jī)制的考慮。對(duì)具體企業(yè)，還要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，對(duì)相應(yīng)的設(shè)計(jì)、方式、措施進(jìn)行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對(duì)性的激勵(lì)約束制度、方案和措施。