中高層管理者激勵約束面臨的主要問題

　　建筑企業的中高層管理者，通常包括企業總部、分支機構(包括子企業、分公司)、項目部三個層面的單位負責人和部門負責人。本文所談的中高層管理者，主要是指企業負責人、總部部門負責人、分支機構負責人。

　　按照激勵約束的特點，中高層管理者可以劃分為三類六個群體，即：單位正職(包括企業主要負責人、分支機構主要負責人)、單位副職(包括企業負責人、分支機構負責人)、總部部門負責人(包括部門正職和副職)。不同的群體具有不同的特點，面臨著不同的激勵約束問題。

　　表1：中高層管理者激勵約束的特點及問題

    基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設計

　　建筑企業激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結構、目標管理體系、業績考核體系、激勵約束方式(手段)、職業發展通道、企業文化建設。下面，針對中高層管理者，從六個方面來構建激勵約束機制。

　　公司治理結構。公司治理結構涵蓋的內容很多，與激勵約束機制直接相關的是治理架構、內部授權體系和議事決策規則。一個完善的公司治理結構，應該是遵循“充分授權與權力約束并重”的原則，實現權力的有效制衡。

　　治理架構。對于公司制企業，治理架構包括股東(大)會、董事會、監事會、經營層，“三會一層”實現了所有權、決策權、經營權、監督權的分離，形成了委托代理與監督制衡的權力框架。同時，國有企業的黨委(黨組)、紀委(紀檢組)、職代會、國資委外派監事會(“兩委兩會”)成為國有企業治理架構的重要組成部分，在政治核心、監督保障、民主議事、出資人監督等方面發揮了積極作用。

　　在實踐中，治理架構中的董事會與經營層(特別是董事長與總經理的定位，董事作用的發揮)、經營層與黨委(特別是總經理與書記的定位，總經理辦公會與黨委會的定位)，以及監事會作用的發揮是重點和難點問題。這些關鍵點的設計與安排，直接影響到對企業負責人(特別是主要負責人)的激勵與約束。

　　內部授權體系。這是能否調動中高層管理者積極性的關鍵所在。內部授權體系不但包括董事會對經營層的授權，而且包括經營層內部的授權(通常叫做領導分工)，以及經營層對部門、分支機構、項目部的授權。目前普遍存在兩種現象。一種是授權不足，責權不匹配。例如，只明確了某人或某個機構負責某事，但沒有授予相應的人、財、物權。另一種是授權過度，將所有權力都授予了某人或某個機構。這兩種現象分別導致：要么企業主要負責人事必躬親，其他人都成了“辦事員”，都按照領導的指示而不是按照職責開展工作;要么是積極性沒問題，但“山頭林立”，各自為戰。

　　解決這些問題需要把握兩個方面。一是要讓每個機構、每位管理者都擁有與其承擔的責任和任務相匹配的權力，包括對人、財、物、事的調配權、使用權、決策權。二是要“注重”并“注意”發揮部門的作用。所謂注重，是指要注重部門的參謀角色，注重發揮部門在專業領域的審核、把關作用;所謂注意，是指要注意避免部門權力擴大化，使部門成為實質上的決策者。這就需要企業按照“統一體系，分級授權”的思路，梳理業務流程，明晰管理界面，明確職責任務，合理配置權力。這是一項長期的系統性工作，需要持之以恒，持續改進。

　　議事決策規則。這是確保中高層管理者在規定范圍內正確行使權力的關鍵。議事決策規則包括公司章程、董事會議事規則、總經理工作條例、會議制度等。目前的普遍現象是，雖然很多企業制訂了規則，但規則并沒有很好地發揮約束作用。究其原因，主要是制訂規則的主導思想存在偏差。這些企業制訂規則的出發點是確保實現主要負責人的意圖，而不是按照現代企業管理的本質要求，建立所有權、決策權、經營權、監督權相分離的權力制衡機制。

　　建立健全議事決策規則要把握兩個關鍵點：一是從理念上、程序上、細節上構建發表、聽取、采納不同意見的正式渠道，健全讓參與決策的人員在整個過程中能夠并且愿意充分發表不同意見的機會和場合;二是要按照“遇到反對意見由上一層級決策”的思路建立決策救濟途徑，避免因出現反對意見而導致相關事項議而不決、久拖不決。

　　這里要談談國有企業的“三重一大”制度。無論是按《公司法》設立的公司，還是按《全民所有制工業企業法》建立的企業，國有企業的日常決策通常是以總經理辦公會、黨政聯席會等形式，通過“集體議事”方式決策。雖然是聽取各方意見，但無論意見如何，主要負責人都具有決定權。“三重一大”制度則是一種“集體決策”形式，對重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金使用，采取“一人一票，少數服從多數”的方式決策。也就是說，只要是討論“三重一大”事項，無論是上什么會，都應該按照“集體決策”方式決策。但在實踐中，很多人并沒有認識到這一點，導致一些企業的“三重一大”制度流于形式。

　　目標管理體系。目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，對于中高層管理者更是如此。目標管理體系包括目標的制訂、分解、執行和反饋。這里談談目標的執行與反饋。

　　目前，很多企業都制訂了發展規劃、年度目標、年度計劃，并且對目標、計劃進行了分解，年底進行考核，但效果似乎并不理想。除了目標制訂、分解、考核環節，很多是在執行環節出現了問題。要真正讓目標執行到位，中高層管理者需要把年度的目標、計劃、要求融入到日常的批示、講話、視察、檢查、報告中來，企業從上到下要養成按照目標、計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。如果企業的年度報告都是對照上一年度的報告一條一條地梳理、一項一項地總結，在此基礎上再提出下一年度的目標、計劃與要求，那么目標執行何愁不到位?相反，如果年年都是新提法，年年報告不關聯，目標、計劃也只能是說說而已，企業也主要是依靠領導的指示，依靠慣性去發展。

　　業績考核體系。包括指標設定、考核標準、考核程序、考核方法等內容。指標設定包括設置哪些指標，對指標的細化要求，以及指標權重等;考核標準包括具體指標的基準值，基于基準值增減變化的評價;考核程序包括考核的步驟、安排、要求;考核方法包括考核的方式、手段、人員。

　　在構建中高層管理者的業績考核體系時，需要注意三個問題。一是指標設置。目前存在指標過多、過雜的趨勢。企業管理涉及到企業的方方面面，企業對各個管理層級提出管理要求是必要的。但業績考核是針對業績的考核，不能把管理要求簡單地等同于業績要求，把業績考核變成對管理要求的考核。如若不然，企業就會越來越關注內部事務、關注領導，而不是去關注市場、關注業主、關注項目。考核也將演變成博弈，考核結果主要取決于雙方討價還價的能力，而不是實際的業績。二是副職考核。不少企業有一個有趣的現象，雖然業績考核幾乎覆蓋到每位員工，但卻很少有針對副職(特別是企業副職、分支機構副職)的考核，通常只是將正職的考核結果乘以一個系數(一般根據民主測評結果確定)。這就導致：要么副職之間難以比較，要么這種比較與業績基本無關。而合理的做法應該是將副職的考核與副職的分工、目標、任務掛鉤。三是程序公平。要讓業績考核真正發揮作用，保證程序公平比保證結果公平更重要。但在實踐中，一些企業似乎更希望追求結果公平。例如：評委評分有先后之分，后評分的評委根據之前的匯總結果評分。這樣做雖然可能會使某次考核的結果更趨于公平，但長此以往，將會嚴重損害整個業績考核體系。

　　激勵約束方式(手段)。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業發展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵、股權激勵在后面進行討論。這里重點談談制度約束。

　　制度約束。是指通過發揮企業內部規章制度作用的約束方式，這是企業加強內部控制的主要手段。人們常說，管理企業要靠法治，不能靠人治。但法治型企業與人治型企業的根本區別并不在于：企業是否有制度、是否按制度辦事;而在于：企業的任何決策(特別是主要負責人做出的決策)，在決策過程中是否經過充分醞釀、討論、調整，是否存在被質疑、被修改、被否決的可能，并且這種可能性在制度層面做出了正式安排，在實踐中是一個大概率事件。

　　要成為法治型的企業，就需要遵循“統一體系、分級授權”的理念，將事權與人、財、物權有效、適度地授予各個層級的管理者(甚至包括每位員工)，讓每一職位/崗位的人員都擁有與其承擔的職責、任務相匹配的權力;由被授權者按照事項類別、按照業務流程、按照授權額度、按照議事決策規則進行決策。否則，一個將決策權集中在個別人身上的企業，即使制訂了完整的規章制度，那也只是將主要負責人的權力制度化，這樣的企業也只是制度化的人治型企業。

　　職業發展通道。職業發展也稱為職業發展激勵，是指企業通過提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會，對員工進行激勵的方式，這是最重要的激勵方式之一。具體包括指導員工制訂和實施職業發展規劃，為員工提供職業發展機會與平臺，對員工進行職務/職級晉升等形式。對于中高層管理者，企業應該本著“市場化、專業化、職業化、國際化”的原則，構建職業發展平臺，提供職業發展機會，建立職務/職級晉升渠道。例如：通過建立健全崗位任職和交流制度，推動人才在總部與子企業之間、不同部門之間、不同業務之間、國內與國外之間進行有序流動，達到豐富經歷、提高素質、提升能力的目的。

　　說到職務晉升，有必要談談國有企業的“官帽子”。長期以來，國有企業都有行政級別，不同層級的管理人員對應著一定的級別。在市場經濟環境下，這種做法飽受詬病。從總體上看，加快市場化、加快去行政化，是國有企業改革發展的方向，這個毋容置疑。但需要注意的是，從計劃經濟到市場經濟的進程中，僅僅依靠市場化，過分強調市場化的作用也是不行的，其結果往往是欲速則不達。企業應該根據整個國家的政治、經濟、社會環境，堅持“市場化為主、行政化為輔”，兼用市場化、行政化兩種手段，通過小步快跑，加快市場化進程。因此，在中國這樣一個具有幾千年“官本位”思想的國度，國有企業在一定時期內保留“官帽子”比簡單地取消更符合實際，但前提是必須改革傳統的用人方式。事實上，無論是哪種所有制形式的企業，內部都有管理層級，處于不同層級的管理者在職位、權限上存在“高低”、“大小”之分。只不過，外資企業、民營企業的職位不叫“科長、處長、局長”，而叫“主管、經理、總經理”。所以，問題的關鍵不在于企業是否有行政級別，而在于是否按照市場化的原則管理“官帽子”。如果能夠遵循“嚴格標準、競爭上崗、定期考核、能上能下”的用人原則，特別是真正做到競爭上崗、能上能下，那么即便職位名稱暫時還叫“科長、處長、局長”，這樣的企業也是市場化的企業。否則，即使取消了行政級別，把職位名稱改為“主管、經理、總經理”，但仍然沿用傳統的用人方式，這樣的企業也仍然是行政化的企業。

　　企業文化建設。企業文化在激勵約束方面主要發揮兩個作用：一是營造良好和諧的工作氛圍;二是影響人們的行為模式和思維模式。在企業文化建設過程中，中高層管理者特別是主要負責人，不僅是主要的參與者、建設者，而且是重要的示范者、引導者。特別是中高層管理者在處理與彼此相關的事務時，其思維、態度、行動將對企業全體人員產生廣泛的影響，將直接影響企業文化的發展動向。這就需要中高層管理者，嚴于律己、言行一致、率先垂范。

　　針對中高層管理者的獎酬模式設計

　　對于中高層管理者，獎酬模式主要包括薪酬激勵和股權激勵。

　　薪酬激勵。中高層管理者的薪酬通常采取年薪制，包括基本年薪、績效年薪，以及相應的津貼。在設計年薪制度時，需要注意三個問題。一是基本年薪的標準;二是績效年薪與基本年薪的配比關系;三是績效年薪的兌現。這里簡要談談副職的薪酬。

　　首先是基本年薪。在很多企業里，無論分管哪種業務，無論工作量大小，無論能力高低，副職的基本年薪都執行一個標準，目的主要是維護內部和諧。但這種形式上的同崗同薪導致了實質上的不公平。因為每個人的能力、素質、經歷是不同的，每位副職對企業的價值并不相同，這種先天性的差別應該通過設定不同的起薪點(基本年薪)來解決，而不應通過績效年薪來解決。當然，考慮到各方的接受程度，在開始時可以對同一機構的副職或是不同機構從事同類業務的副職制訂統一的起薪標準，做到起點一致，然后再通過考核逐步調整，形成競爭局面。其次是績效年薪。績效年薪是對工作績效評價結果的應用，副職的績效年薪應該與機構(正職)的考核結果和個人的考核結果掛鉤。即：績效年薪=基數×正職的考核系數×個人的考核系數。

　　股權激勵。是指企業通過股權、分紅權對中高層管理者和骨干員工進行激勵的方式，包括直接持股、股票期權、股票增值權、限制性股票、股票贈與計劃、分紅權(屬于股權的派生權益)等形式。有人認為，股權激勵適用于高科技企業、上市公司，在建筑企業很難適用。其實不然，業內已經有不少企業進行了有益的實踐。例如：蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司(002081.SZ，2006年11月上市)，其前身成立于1993年1月，2001年3月開始推行管理者持股。通過短短幾年，迅速由一家地方企業發展成為中國建筑裝飾行業的龍頭企業。

　　在設計股權激勵方案時應注意三個問題。一是結構問題。既要保持大股東的控制權，又要能夠調動經營層的積極性。二是變現問題。非上市公司的股權/股票不像上市公司的股票那樣容易變現，要預先考慮這一特點。三是退出問題。現代企業公司治理的基石是委托代理制，即：所有權與經營權的分離。經營者持股后導致所有權與經營權的重疊，這就需要在設計持股方案時，預先考慮經營者不能勝任職位時的退出問題。一些企業的股權激勵不成功，不少是由于股權固化導致的經營者固化。

　　在股權激勵的六種形式中，分紅權(也叫分紅權激勵)的適用范圍最廣。無論是民營企業還是國有企業，都有不少成功案例。分紅權分為崗位分紅權和項目分紅權。項目分紅主要針對項目負責人，崗位分紅適用于企業和分支機構負責人。在設計分紅方案時，重點是確定分紅總額、分配范圍與比例、兌現條件。

　　以上就是基于建筑企業激勵約束機制的基本框架體系，對中高層管理者激勵約束機制的設計與安排。

　　建筑業作為中國城市經濟體制率先改革開放的領域，經過三十余年的發展，取得了前所未有的成就。面對著新的歷史發展機遇期，加強對建筑業的理論研究，用理論指導實踐，用實踐提升理論，比以往任何時候都顯得重要。在這個過程中，筆者認為應該堅持“理論化+中國化+行業化”的原則。首先是理論化。市場經濟起源于西方，在二百多年的時間里，眾多的經濟學家、管理學家、企業家通過深入、系統地研究與實踐，形成了一系列的經典理論，我們應該充分學習、借鑒這些成果。其次是中國化。任何一個理論都有邊界條件，中國企業與西方企業所處的環境不同，這就需要按照國情重構這些理論的邊界條件，并對理論進行修改、完善。第三是行業化。每個行業都有自身的特點，要把建筑行業的特點融入到理論中來。

　　正是基于上述考慮，筆者初步提出了建筑企業激勵約束機制的基本框架體系，并分別針對市場人員、項目人員、職能人員、中高層管理者，提出了構建激勵約束機制的設計和安排。這些都需要在實踐中不斷完善和修正。企業在具體實踐中，還需要根據企業實際，對相應的方法、措施進行篩選、優化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施，以便更好地推動企業的發展。