當前，企業轉型發展處在關鍵的窗口期。加快專業化公司發展，是加快企業轉型升級、實現可持續發展的必然選擇。

　　我集團公司目前有8家專業化公司，均處于起步階段。與幾大傳統綜合性工程公司比，這些公司相對較“小”、較“新”，面臨規模不大、品牌不亮、資源不足、生存發展壓力大等共性問題。如何發展?能不能顛覆傳統業務?如何達到業務利潤增長快、市場拓展空間廣、創新引領作用大、企業品牌形象好的目標?如何創造核心競爭力?小企業的利弊、發展戰略、路徑是什么?

　　為何要發展好“小”企業

　　“小”企業最具成長性，突破口在“小”企業。企業的核心競爭力，主要體現在企業核心資質能力、市場營銷能力、施工技術能力、成本管控能力、人力資源能力、品牌影響力、企業文化力等方面。集團公司要縮小與同行優秀企業的差距，突破口就在這些專業化的“小”企業。必須定目標、定戰略、定路徑。必須轉型升級，提升核心競爭力。既要提升競爭層次，向施工業上游邁進，又要強化效益，提高發展質量;既要延伸品牌效應，在高精尖及提高技術實力上下功夫，又要練好看家本領，推進標準化、精細化管理;既要練就“獨門絕技”，強化主業優勢，又要結合實際發展多元，轉移風險，提高應變和生存能力。

　　產業結構的轉型。把單一的建筑施工企業轉變為主業突出、多元并舉，傳統產業與房地產開發、物流、環保等新興產業同步的綜合型企業。

　　產業鏈條的拉伸。把單一從事建筑施工的企業轉變為“上中下游”一體化、協同發展的建筑綜合運營服務商。

　　體制機制創新試驗。創新體制機制，把效率低下、執行力不強的體制機制轉變為精干高效、雷厲風行、充滿活力的體制機制。

　　企業內涵的轉型。把勞務密集型企業逐步轉變為資本、技術、勞務型企業，努力提高科技含量和科技對企業的貢獻度。

　　“小”企業發展瓶頸

　　主要領導的管理有三件事，即：建班子、定戰略、帶隊伍。

　　戰略瓶頸。戰略就是解決做什么的問題，思考我們能做什么，能做好什么。必須是想做、可做、能做，然后才是怎么做，誰來做。要確定愿景、中期目標、路徑。戰略要思考誰是目標客戶。我們傳統習慣是思考做誰的生意，哪些是核心客戶?，F在，我們要學會逆向思維，思考誰不是你的客戶，怎樣才能讓非主流客戶成為你的客戶。戰略要思考模式與價值創造。只有創造新的商業模式、新的服務、新的價值，才能吸引新的客戶、創造新的市場。

　　戰略要選擇成本領先戰略、差異化戰略。我們的“小”企業選擇成本領先，明顯沒有優勢，必須實施差異化經營。仍然按照傳統產業做法，做追隨者，則永遠是千年老二。戰略的創新就是站在未來對現在的終極判斷。

　　主次定位。要兩條腿走路。“小”公司初步發展階段、起步階段，首先是解決生存問題，然后是發展問題。新業務沒有展開，傳統業務不能丟。并不反對相關專業發展，有幾個專業支撐發展也是必要的，形成一主多副，但一定要明確主專業、戰略方向。

　　價值增長。不是技術創新不重要，而是商業模式創新更重要。企業之間的競爭遠遠超越了核心技術的層面，支撐偉大商業機構的是技術、品牌、渠道、人才等資源的系統整合能力。中國土木技術處于世界先進地位，卻是低端競爭模式，在微笑曲線的下端。大企業沒有跳出來，還在和包工隊競爭。怎么才能跳出來?BT、BOT、BT+EPC、BOT+EPC等都是商業模式設計問題，這是跳出來的一種方式，還有更多的方式。

　　不是全產業鏈最好，而是資源整合最重要。不要一開公司，就想著辦自己的廠、養自己的隊伍，就想著采購設備，一切全齊，全產業鏈上下游都是自己做。要看怎么做才最省，學會做整合者。要學習耐克、沃爾瑪等全球頂尖跨國公司，它們加速整合全球資源，逐步向以全球應對全球的資源整合型企業轉型。包括全球學習、全球尋求機會、全球尋找解決方案、全球人才為己所用、全球資源為己所用。我們做不到全球整合資源，可以先思考全國整合資源，學會業務外包、專業化分包、社會租賃，利用好社會資源。無數珍珠，串起來就是項鏈、就會增值，如果再進行品牌營銷，就是價值創造了。

　　不是不講競爭，而是力求跳出低端競爭。中國企業慣用價格戰，這種戰法的一個核心是自己的成功建立在把對手打敗的基礎上。我們必須跳出“紅海”，進入“藍海”。講商業模式策劃、講為業主服務解決方案。同時，通過創新突破也是跳出。實現價值競爭，不可或缺的一個條件就是創新。而創新是全方位的創新，不僅僅是科技創新，還可以是產品、流程、組織形式、科技、金融、市場配置資源方式的創新。思維視野的創新也很重要，要解放思想、顛覆思維、拓展視野。

　　服務業大有可為，工程服務領域亟待開發。目前，美國服務業產值占GDP比重已達到約80%，歐洲為60%以上，而中國大約為40%，大有空間。服務業的蓬勃發展，對于解決就業、激活消費、拉動內需有著非常直接的作用。目前，我們的工程服務領域亟待開發，必須積極開拓。開拓新的事業，一點風險不冒不可能，沒有開拓精神不行。開拓新領域、新業務，沒有現成的模式可套，可能成功，也可能失敗。對此，必須有思想準備。但同時必須注意把握：開拓前，做好分析，把風險控制在企業的承受范圍內。允許失誤與失敗，但是不能超越承受能力。

　　要思考創新問題。建立新型公司，千萬不要翻燒餅，不要新瓶裝老酒，不要只沿用傳統的戰略、思路、模式，要思考創新問題。中國成功企業的基因包括：中的精神，高度理性的辯證思維;變的戰略，高度權變的調適思考;強的領袖，企業家的德、魅、愿;家的組織，中國色彩的組織控制;融的文化，以我為主博采求一致;和的環境，政治分寸與關系和諧;集的創新，標桿模仿與整合再造;搏的營銷，從草根到極致的戰爭;敏的運營，嚴格抑本的基礎管理。

　　專業化公司如何帶隊伍。要建設管理型公司，不搞大而全。強調公司管理的精干、人員的精干，建設智力密集型的公司，人不在多而在精。重在要人才而不在要人。不直接管理大量低素質的普工，要按照國際慣例，推行規范化專業分包、勞務分包。關鍵是生產模式、用工模式的選擇。

　　推行公司(法人)管理項目。小單位與大單位管理不同，尤其初創階段，要強調集權管理，直接管理到項目，實行財務集中、資金集中、稅務集中、保險集中、物資設備采購集中。但要注意：集權管理，不是獨裁管理，要做好集權管理與分權管理的平衡。

　　建設事業部型機關。不搞大而全、不搞與集團一一對應，要嚴格控制定員。

　　采用現代管理手段。必須從一開始就采用信息化手段，對公司實施全面、全覆蓋、全業務信息管理，做到企業管理扁平化、業務流程標準化、現場管理可視化、考核指標數字化。

　　若干管理難題

　　人才難題。只有專業人才能干好專業事，只有九段才能和九段競爭。為此要做到：堅持人才專業化，管理專業化的事要專業化人才，沒有一流人才干不出一流的業績;堅持用人市場化，按照創造價值衡量個人價值，外部人有外部人的智慧與價值，能發現我們發現不了的價值，要借腦，改變用人模式;積極培養商業人才，不能只培養博士，還要培養商業人才，要分期分批將行政主管等送到商學院培養商業頭腦，學習商業知識、商業模式，接觸商業人才。

　　制度管理。要確定企業行為準則、內控制度、工作作風、工作標準、員工管理制度、薪酬體系設計、員工福利，約束激勵隊伍;要注意防止小單位“集權化”而不“民主化”，決策要民主、科學;要注意約束權力，陽光辦企，公開、公示、透明，一切“曬”在陽光下。

　　確定隊伍的靈魂。文化的力量不可低估。小企業、創新企業，從開始起就要鑄造企業的文化靈魂，讓他人感到我們企業的與眾不同。同時要明確發展愿景、核心價值觀、發展理念，通過愿景規劃和戰略目標引導，凝聚專業人才隊伍。

　　確定企業經營哲學。包括經營策略、方針，經營領域、區域，質量標準、品質、方針，科技發展宗旨，項目承包管理模式等，以此規范企業的生產經營行為，教會隊伍戰略戰術。

　　經營客戶的問題。喬布斯有句名言：客戶不知道自己的需求。APPLE讓客戶參與體驗，引導客戶需求，讓客戶自己開發自己的需求。我們應該在工程領域引領客戶的需求，延伸客戶的需求。項目需要策劃創造，要學會策劃項目，解決客戶的問題，給客戶提供解決方案，這是經營、服務的高境界。

　　做高新企業。要突出技術創新、技術引領，辦高新企業。有些單位要思考如何從工程承包中脫離出來，如何成為科技、服務公司。