現(xiàn)代企業(yè)管理理論告訴我們，企業(yè)的本質(zhì)是通過組織替代外部市場(chǎng)，把外部市場(chǎng)化的交易內(nèi)化，從而降低交易成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。可見，企業(yè)存在的根本目的是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。為了實(shí)現(xiàn)組織對(duì)市場(chǎng)的替代，大型的現(xiàn)代化企業(yè)具有較復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。就二航局而言，目前是三級(jí)管理架構(gòu)，公司總部主要承擔(dān)著戰(zhàn)略管控、資源配置、交易協(xié)調(diào)的職能;子、分公司主要承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營職能;項(xiàng)目部主要是項(xiàng)目管控，在保證質(zhì)量、安全及進(jìn)度的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造利潤。總體而言，二航局目前還處于行業(yè)價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即施工制造環(huán)節(jié)，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大，形成合理的結(jié)構(gòu)和全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)能力還需較長時(shí)間努力。在當(dāng)前宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，僧多粥少，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，施工總承包商面臨兩頭受擠的尷尬境地：一方面業(yè)主通過各種約定轉(zhuǎn)移資金風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)收帳款和存貨激增;另一方面對(duì)勞務(wù)承包商、協(xié)作單位管理難度加大，人工費(fèi)、燃油、原材料成本不斷攀升，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨極大挑戰(zhàn)。

　　通過近10年的努力，二航局在總部功能建設(shè)與發(fā)揮上取得了長足的進(jìn)步，在戰(zhàn)略管控、管理體系建設(shè)、資源配置及技術(shù)創(chuàng)新等方面取得了顯著的協(xié)同效應(yīng)。但在集中采購、供應(yīng)鏈優(yōu)化、設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料配置等方面的協(xié)同效應(yīng)還遠(yuǎn)未發(fā)揮，300個(gè)項(xiàng)目分散對(duì)外，削弱了組織替代市場(chǎng)，降低交易成本的效能。“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象十分突出。

　　“三協(xié)同”“五協(xié)調(diào)”實(shí)現(xiàn)集約經(jīng)營

　　集約經(jīng)營就是要通過一系列的制度安排和考核牽引，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部圍繞企業(yè)戰(zhàn)略高度協(xié)同起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集約經(jīng)營，內(nèi)生增長是未來10年二航局管理提升要面對(duì)的主要課題。筆者認(rèn)為，集約經(jīng)營，內(nèi)生增長主要通過“三個(gè)方面的協(xié)同”和“五個(gè)方面的協(xié)調(diào)”來實(shí)現(xiàn)。

　　戰(zhàn)略協(xié)同。二航局近10年的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)“由市場(chǎng)牽引狀態(tài)下的自然發(fā)展”到“有規(guī)劃、有方向、有目標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展”的過程，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮了核心作用。公司總部承擔(dān)著戰(zhàn)略制定、分解、組織實(shí)施、動(dòng)態(tài)調(diào)整的職能。事業(yè)部、子、分公司是公司戰(zhàn)略落地的主要平臺(tái)和載體。

　　在戰(zhàn)略協(xié)同上，公司在“十一五”期間取得了顯著的進(jìn)步。公司主要通過系統(tǒng)調(diào)研及借助外部管理咨詢機(jī)構(gòu)，制定公司中、長期規(guī)劃及年度方針目標(biāo)，并實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，通過年度工作會(huì)分解、下達(dá)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)，通過全面預(yù)算管理配置資金，通過績效考核評(píng)價(jià)，建立健全激勵(lì)機(jī)制，保障各項(xiàng)方針目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的落地。

　　存在問題主要有：一是公司對(duì)戰(zhàn)略的滾動(dòng)調(diào)整不及時(shí)，不能做到全覆蓋;二是全面預(yù)算管理在項(xiàng)目部層面有待深化;三是事業(yè)部，子、分公司對(duì)戰(zhàn)略和預(yù)算的執(zhí)行情況還缺乏系統(tǒng)的反饋，尚未建立有效的糾偏機(jī)制。上述問題的存在說明公司在戰(zhàn)略協(xié)同上還有很大的改進(jìn)和提升空間。

　　營銷協(xié)同。即通過先期系統(tǒng)的營銷策劃，注重營銷資源的合理布局和有效配置，避免集團(tuán)內(nèi)部子公司在同一項(xiàng)目上的惡性競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)訂單效益的最大化。放大到中國交通建設(shè)集團(tuán)內(nèi)來看，還有板塊之間的大協(xié)同問題，即設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位間、設(shè)計(jì)與施工企業(yè)間、施工企業(yè)與施工企業(yè)間的協(xié)同問題。在二航局，主要是營銷網(wǎng)點(diǎn)布局，子、分公司之間內(nèi)部爭(zhēng)項(xiàng)目的問題，由于大多項(xiàng)目投標(biāo)是用二航局資質(zhì)，所以項(xiàng)目惡性競(jìng)爭(zhēng)的情況在二航局子、分公司間少有發(fā)生。

　　公司市場(chǎng)部對(duì)新簽合同訂單負(fù)總責(zé)，統(tǒng)等協(xié)調(diào)投資、海外、鐵路等事業(yè)部，按板塊分解任務(wù)。在重點(diǎn)區(qū)域，公司設(shè)置了專業(yè)的營銷分支機(jī)構(gòu)，像深圳、福州、昆明等經(jīng)營管理型分公司，其主要任務(wù)是該區(qū)域的營銷工作。公司通過嚴(yán)格的分級(jí)評(píng)審制度，做到有選擇性地投標(biāo)，從源頭控制投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，“集約營銷”成效顯著。

　　存在問題主要有：一是把項(xiàng)目輻射經(jīng)營作為營銷協(xié)同的一部分，在制度層面上的保障措施還不夠健全，缺少有效的激勵(lì)和約束機(jī)制;二是投資事業(yè)部及下轄項(xiàng)目公司如何承擔(dān)傳統(tǒng)項(xiàng)目的輻射經(jīng)營，通過投資拉動(dòng)傳統(tǒng)市場(chǎng)營銷，需要系統(tǒng)的策劃，建立可操作性的制度，進(jìn)而取得協(xié)同營銷的實(shí)際成效。

　　資源協(xié)同。資源協(xié)同主要包括生產(chǎn)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源及信息資源的協(xié)同，這是目前公司管理的短板和未來協(xié)同的重點(diǎn)。生產(chǎn)資源協(xié)同包括：一是交易鏈的協(xié)同。涵蓋材料采購、勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃、材料租賃等諸方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前公司有3.5萬家協(xié)作單位，是一個(gè)龐雜的系統(tǒng)。公司尚缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)交易鏈進(jìn)行整合、優(yōu)化，形成戰(zhàn)略采購的能力，分散采購交易嚴(yán)重削弱了公司在市場(chǎng)議價(jià)的能力，市場(chǎng)波動(dòng)對(duì)公司成本的負(fù)面影響極大。二是內(nèi)部設(shè)備的協(xié)同。公司自有設(shè)備原值近25億元，約8億元設(shè)備利用效率不高;在周轉(zhuǎn)材料方面，公司自有周轉(zhuǎn)材料20萬噸，外租周轉(zhuǎn)材料統(tǒng)也不是一個(gè)小數(shù)目。三是財(cái)務(wù)協(xié)同。主要包括資金集中、稅收籌劃、全面預(yù)算管理幾個(gè)方面。四是人力資源協(xié)同。關(guān)鍵人力資源，如重點(diǎn)工程項(xiàng)目經(jīng)理、總工、海外項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理，在全公司范圍內(nèi)配置。五是信息資源協(xié)同。公司部分重要信息還不能實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈的覆蓋和網(wǎng)絡(luò)共享，信息孤島現(xiàn)象依然存在。

　　二航局經(jīng)過10年的艱苦努力，在財(cái)務(wù)資源協(xié)同上，通過資金集中，預(yù)算管理，已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的規(guī)模效應(yīng)和整合效益，人力資源協(xié)同上也顯現(xiàn)出全局一盤棋的格局。但是，在生產(chǎn)資源協(xié)同上還有大量的工作要做，總的思路是：首先，要按先內(nèi)后外的原則建立內(nèi)部資源優(yōu)先使用的制度體系，加速自有設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，減少外租和新購常用設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，提高經(jīng)濟(jì)效益。其次，建立準(zhǔn)入制度，加強(qiáng)過程管理及動(dòng)態(tài)調(diào)整，優(yōu)化交易鏈，變分散交易為相對(duì)集中的交易，提高總包商話語權(quán)，大幅降低交易成本。再次，以點(diǎn)帶面，抓好鋼筋集中采購體系的打造。如何打造分工明確、協(xié)同有效的鋼筋集采體系，去年我們做了大量的調(diào)查研究、整合資源及建章立制等工作，在海外、投資板塊應(yīng)該全面推進(jìn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該盡快做到重點(diǎn)工程全覆蓋。

　　五個(gè)方面的協(xié)調(diào)。一是結(jié)構(gòu)合理。結(jié)構(gòu)問題，也是一個(gè)戰(zhàn)略問題，我們常提到的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，再加上人力資源結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略要落地，前三個(gè)結(jié)構(gòu)配比一定要協(xié)調(diào)，人力資源結(jié)構(gòu)一定要支撐得起結(jié)構(gòu)的調(diào)整。二是規(guī)模、效益和速度這三者之間的協(xié)調(diào)，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。三是股東、員工、企業(yè)、合作鏈和社會(huì)這五方的利益共處和協(xié)調(diào)。四是長期利益和短期效益之間的協(xié)調(diào)。五是現(xiàn)金流收支平衡，也是協(xié)調(diào)。如果能做到很好地把這五方面的關(guān)系協(xié)調(diào)起來，企業(yè)的發(fā)展勢(shì)必是協(xié)調(diào)的，也是可持續(xù)的。

　　考核體系

　　搞好“三協(xié)同”“五協(xié)調(diào)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“集約經(jīng)營，內(nèi)生增長”，必須建立一個(gè)全新的考核評(píng)價(jià)體系，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理全過程的閉合。要通過建立管理會(huì)計(jì)制度，既考核項(xiàng)目部和子、分公司市場(chǎng)利潤，又考核“協(xié)同效益”。戰(zhàn)略協(xié)同按照二航局目前的運(yùn)轉(zhuǎn)體系進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，對(duì)營銷協(xié)同和資源協(xié)同要逐步量化為協(xié)同效益，一并納入績效考核體系。主要考核三個(gè)指標(biāo)：

　　一是內(nèi)部交易合同。設(shè)計(jì)、施工、材料采購、設(shè)備租賃、材料租賃，按照“先內(nèi)后外”原則，鼓勵(lì)在引入市場(chǎng)機(jī)制及合理定價(jià)基礎(chǔ)上的實(shí)施內(nèi)部交易，同時(shí)給分、子公司按照產(chǎn)值比例下達(dá)內(nèi)部交易合同指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的高效利用。基于上述原則和理念，公司“鼓勵(lì)內(nèi)部一定度內(nèi)的拖欠”，因此，內(nèi)部物流、設(shè)備等專業(yè)公司在當(dāng)前市場(chǎng)情況下存在內(nèi)部應(yīng)收賬款有其合理性。

　　二是內(nèi)部協(xié)同利潤。不同的內(nèi)部交易都可以按照一定規(guī)則計(jì)算考核模擬利潤，如項(xiàng)目部資金存入結(jié)算中心，可以按照同期銀行利率計(jì)算利息，鼓勵(lì)項(xiàng)目部更加主動(dòng)更加自覺地參與資金集中，從而提高公司資金集中度。

　　三是交易鏈協(xié)同率。公司建立協(xié)作單位的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上逐步優(yōu)化交易鏈，變分散交易為集中交易。交易鏈協(xié)同率的概念就是項(xiàng)目部或子、分公司在準(zhǔn)入名錄里發(fā)生交易的比率。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)準(zhǔn)入條件應(yīng)該是公開的、透明的、動(dòng)態(tài)的，初始階段可以要求低一些，比如，50%的交易必須在準(zhǔn)入名錄里發(fā)生。還有一個(gè)控制指標(biāo)就是50萬或100萬以上(這個(gè)額度也可以討論，總的原則是與管理水平相適應(yīng)，隨著制度的完善先大后小，給項(xiàng)目部操作預(yù)留充分的彈性)的大額交易必須在準(zhǔn)入名錄里交易。隨著管理的改進(jìn)和“激勵(lì)效應(yīng)”的主動(dòng)跟進(jìn)，可以漸次提高要求，如果達(dá)到80%以上的交易在準(zhǔn)入名錄里實(shí)施的目標(biāo)，二航局的規(guī)模效益和對(duì)市場(chǎng)的控制力將會(huì)大幅提升。

　　在集中采購和優(yōu)化供應(yīng)鏈的過程中，二航局總部、子(分)公司及項(xiàng)目部應(yīng)該明確三方面的定位和清晰界定其職責(zé)，絕不能因定位和職責(zé)不清而造成混亂和錯(cuò)位。簡單來講，公司總部做戰(zhàn)略性采購，管準(zhǔn)入，管制度，管決策。子、分公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、操作，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)執(zhí)行。決策、監(jiān)督、執(zhí)行三者分開，“各履其職、各司其責(zé)”。

　　支撐體系

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“三協(xié)同”“五協(xié)調(diào)”既是公司眼下管理提升的當(dāng)務(wù)之急，更是公司“集約經(jīng)營，內(nèi)生增長”的長遠(yuǎn)之計(jì)，同時(shí)，也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面的利益調(diào)整和公司管理體系的完善，決不可能一蹴而就。

　　首先，需要有一個(gè)建立在系統(tǒng)診斷基礎(chǔ)上的頂層設(shè)計(jì)和中長期規(guī)劃，還需要在制度層面和管理流程上加以深化、細(xì)化和固化，并持續(xù)改進(jìn)。二是有賴于核算制度的標(biāo)準(zhǔn)化，即公司財(cái)務(wù)共享中心的推進(jìn)，在此基礎(chǔ)上，建立管理會(huì)計(jì)體系，科學(xué)認(rèn)定和考核子、分公司、項(xiàng)目部的經(jīng)營業(yè)績和協(xié)同效益。三是覆蓋全部業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)的支撐，公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，協(xié)同效益的計(jì)算由系統(tǒng)自動(dòng)生成，它應(yīng)是及時(shí)、準(zhǔn)確、透明的，并在統(tǒng)一的規(guī)則下運(yùn)作的，只有這樣，考核才能有公正的結(jié)果，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的“軟牽引”。最后，在企業(yè)文化層面培育正確的價(jià)值取向，要大力推進(jìn)企業(yè)文化與現(xiàn)代管理制度的深度融合，把“協(xié)同出效益”的理念融入企業(yè)管理制度和管理實(shí)踐，要特別提高公司高層、各級(jí)管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) “單打獨(dú)斗”面對(duì)市場(chǎng)危險(xiǎn)性的認(rèn)識(shí)，革除“屁股指揮腦袋”，局部利益凌駕于整體利益之上的弊端，倡導(dǎo)“協(xié)同文化”，逐步形成價(jià)值導(dǎo)向與制度標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)同步、文化導(dǎo)向與激勵(lì)約束優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面，進(jìn)而提供集約經(jīng)營，內(nèi)生增長主導(dǎo)員工思想意識(shí)所需要的肥沃土壤。

　　企業(yè)越龐大，內(nèi)部“集而不團(tuán)”“管而不控”的現(xiàn)象就會(huì)越突出，組織替代市場(chǎng)的效率就越低下，企業(yè)的規(guī)模和組織的邊界就建立在這個(gè)平衡點(diǎn)上。我們提升管理所要做的工作，就是不斷提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同度和組織效率，這是現(xiàn)代大型企業(yè)永恒的管理課題，企業(yè)也就是在不斷打破舊的平衡和建立新的平衡中變得越來越強(qiáng)，越來越大的。