關(guān)于海外業(yè)務的大格局

　　經(jīng)過三十多年改革開放，中國持續(xù)快速發(fā)展積累了超過三萬億美元的龐大外匯儲備，中國由資本輸入國向資本輸出國快速轉(zhuǎn)型，這為中國公司快速走出去提供了歷史性機遇。

　　從中交集團來看，“保基礎(chǔ)，調(diào)結(jié)構(gòu)，走出去”是整個中交集團“十二五”發(fā)展的指南針。根據(jù)這一戰(zhàn)略構(gòu)想，未來五年，中交集團的海外業(yè)將保持快速增長。目前，中交海外事業(yè)部已組建，將來逐步發(fā)展到200-300人的規(guī)模，以中交海外事業(yè)部、中港公司、中路公司為基礎(chǔ)平臺，“一體兩翼”的大海外戰(zhàn)略正在加緊推進。可以講，中交海外戰(zhàn)略為二航局海外業(yè)務的發(fā)展壯大提供了現(xiàn)實的可能和可供依托的“三大平臺”。

　　二航局有三個方面的優(yōu)勢：有一個明確的“大海外”發(fā)展戰(zhàn)略，公司班子對發(fā)展海外業(yè)務的意見高度統(tǒng)一，為海外人力資源、設備、資金優(yōu)先配置提供了領(lǐng)導保障;建立了上下聯(lián)動的協(xié)同機制，海外部和分、子公司職能定位清晰，目標一致，發(fā)展海外的熱情和積極性都很高;通過近幾年海外的大發(fā)展，有了相當?shù)娜瞬艃浜秃Ｍ忭椖康墓芸亟?jīng)驗，為海外業(yè)務的大發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　從國內(nèi)基礎(chǔ)設施建設市場看，二航局傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展環(huán)境面臨嚴峻形勢，將迫使我們加快走出去的步伐。一方面，國家投資重點逐步轉(zhuǎn)向保障性住房和農(nóng)田水利設施，這些非二航局主營業(yè)務范疇;另一方面，在交通基礎(chǔ)設施領(lǐng)域，今年高鐵遭遇剎車，產(chǎn)能過剩的狀況凸現(xiàn)，勢必會加劇建筑市場競爭態(tài)勢;公路隨著8萬公里骨干網(wǎng)的建成，投資規(guī)模呈遞減趨勢;水工業(yè)務二航局不占地利優(yōu)勢，基本只能保有一定的市場份額。

　　要實現(xiàn)二航局持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，成為行業(yè)及中交集團最具競爭力的子公司，加速結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型就顯得尤為重要。結(jié)構(gòu)調(diào)整目前看有四大方向：一是傳統(tǒng)板塊向地鐵、軌道交通拓展;二是做大、做強投資業(yè)務，今年投資事業(yè)部已實質(zhì)性運轉(zhuǎn);三是啟動房地產(chǎn)板塊，成立房地產(chǎn)事業(yè)部，培育新的增長點;四是實施大海外戰(zhàn)略，向海外市場釋放產(chǎn)能。

　　如何實現(xiàn)海外業(yè)務的跨越式發(fā)展

　　堅定信心，明確奮斗目標。按照公司“十二五”規(guī)劃，海外到“十二五”期末，利潤要占公司主營業(yè)務利潤的1/3以上。每個主力公司都必須走出去，占領(lǐng)海外一到兩個國家。這是個大目標，目前海外業(yè)務利潤占公司利潤20%左右，看上去差距已經(jīng)不大，但考慮公司“十二五”期末的年利潤在14~15億，那么海外業(yè)務就要有5億左右的年利潤，如果按照7%左右的產(chǎn)值利潤率，海外年產(chǎn)值要達到70億元左右，年經(jīng)營合同要到15億美元以上。這個目標既高，也不高。說高，是在二航局業(yè)務中已經(jīng)很高，說不高，與中交海外的總體發(fā)展態(tài)勢相比只占1/10左右，與集團其他海外業(yè)務領(lǐng)先的兄弟局比我們潛力還沒有完全發(fā)揮。

　　確立正確的海外營銷思路。海外要大發(fā)展，營銷是關(guān)鍵。營銷有三個層次，一是做項目，打一槍，換個地方，那里有項目就上那里，項目有錢賺就行。二是做片區(qū)。目前越南、巴基斯坦經(jīng)過長期的耕耘，形成了公司最大的兩個海外市場，片區(qū)的概念是每年都能提供新的市場份額。值得注意的是塞爾維亞、斯里蘭卡、幾內(nèi)亞幾個點都有后續(xù)市場，我們要注意干好現(xiàn)有項目的同時，要加大關(guān)鍵資源的投入，形成公司新的片區(qū)。三是做市場營銷網(wǎng)絡。近幾年二航局海外項目基本是依托中港公司的海外平臺，而對于中交海外事業(yè)部和中路公司這一體一翼，挖掘的深度還不夠，潛力還很大，我們必須加大向以“一體兩翼”為特征的“三大平臺”輸送人才，形成我們海外的營銷網(wǎng)絡。惟其如此，我們的海外業(yè)務才有可能保持連續(xù)性并不斷壯大。2012年的海外市場目標，應力爭10億美元新簽合同額。

　　進一步優(yōu)化資源配置，確保在建海外項目順利實施。這幾年二航局對海外板塊整體策劃，形成了我們特色。制度設計上既注重發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，又充分調(diào)動各分子公司參與海外工程的積極性。海外項目風險大，在投標、財務核算、合同管理、大宗材料采購這些方面，公司做好牽頭和整體策劃，為項目做好平臺支撐。海外項目資源配置要堅持“國際化”“本土化”“專業(yè)化”的總體要求。跨國公司的最大優(yōu)勢是其全球配置資源的能力和完善的風險管控體系。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，我們不能沿襲把國內(nèi)項目部搬到國外，材料、設備、勞務都從國內(nèi)調(diào)遣的老路。

　　認真策劃好海外人才的培養(yǎng)和布局工作。海外業(yè)務的拓展需要大量的海外人才來支撐和保障。近幾年，我們通過定向培養(yǎng)的方式吸納了一部分海外工作人員，但總量和需求間的矛盾依然存在。人力資源部和海外事業(yè)部要認真研究，尋求突破。總原則是一方面要保持量的增長，另一方面是人員的布局和應用要策劃到位。關(guān)于向中交、中港和中路公司海外機構(gòu)和項目輸送技術(shù)和商務人員的事，希望各單位積極支持，大家眼光要看得遠一些。道理不難明白，沒有投入就沒有產(chǎn)出，最關(guān)鍵的是人力資源的投入。

　　高度關(guān)注海外風險，保持海外業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展。中國建筑企業(yè)海外涉險的事屢有發(fā)生，我們的海外項目多在亞非拉等一些欠發(fā)達地區(qū)，各地政治環(huán)境，商業(yè)環(huán)境都有不同。海外一線的工作人員務必要增強風險意識，對于可能出現(xiàn)的政局波動、人生安全、商業(yè)陷阱等風險要有敏銳的洞察力，發(fā)現(xiàn)苗頭要及時上報，以便盡早防范。海外項目的保險工作一定要做到位。

　　充分利用信息化手段，提升海外項目管控能力。公司現(xiàn)在的海外項目已分布到歐洲、非洲、南美洲、大洋洲、中東、南亞和東南亞，涉及五大洲10個國家，幅度很廣，光靠人飛來飛去肯定是不行了，成本也高。要充分利用好信息化手段，逐步做到公司總部與項目現(xiàn)場信息的對稱，大項目、關(guān)鍵部位總部應該能夠看到現(xiàn)場的適時視頻圖像。公司現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，能延伸到海外的，都要延伸出去。信息中心要與相關(guān)業(yè)務部門認真商議，在遠程辦公、遠程監(jiān)控、遠程整合資源方面邁出新的步伐。

　　加強海外項目文化建設，樹立中國公司的良好形象。我們走出去，一定要有中國公司的形象和中國人的素質(zhì)，展現(xiàn)良好的專業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)，為國家爭光，為中國人爭氣。

　　強化公司各級海外事業(yè)部的功能建設。要完善公司總部海外事業(yè)部的激勵、考核機制，逐步充實人員，強化其經(jīng)營能力;各分、子公司要加快本單位海外業(yè)務部門的組建，選配得力人員，完善各種機制，盡快形成較強的合力，為實現(xiàn)公司海外業(yè)務的跨越式發(fā)展提供強有力的組織保障。