中鐵五局在推行架子隊建設的過程中，把轉變架子隊承包機制作為核心內容之一，取締了大包分包，變更承包主體，將項目經濟承包模式的主要形式，由過去項目部向勞務隊承包，改為項目部向架子隊、架子隊向作業工班內部工費承包。進一步落實架子隊的責任成本管理，建立架子隊全員、全方位、全過程控制的責任成本管理體系，使責任成本在每一個階段、每一個環節、每一項經濟業務中都得到有效控制。

　　統一對建立架子隊經濟承包機制的認識

　　項目原有的承包機制不適應當前面臨的施工管理形勢。我局上世紀八九十年代的現場施工由局指揮部、處指揮部、工程隊三級管理機構負責，由于施工能力不強和生產規模不大，現場人員數量多，如當時一個3000人左右的工程處承擔1億元以下的施工任務，導致非生產性支出過多。上世紀九十年代中期，全局各工程處根據項目管理的實際，推行集約化、扁平化管理，將原來絕大多數有固定編制的工程隊撤銷，實行項目部直接管理施工現場的模式，由項目部與協作隊伍簽訂勞務分包合同，并派出施工員在現場帶班管理。

　　在當時的形勢下，集約化、扁平化管理節約了管理費用，既起到了精簡機構節約開支的目的，又可以滿足現場管理的需要。但隨著大規模鐵路建設的展開，我局的施工規模逐步擴大，每個項目點多線長。按照鐵道部的要求，全局構建了架子隊，以加強對現場的管控，但承包上依然沿用項目部與協作隊伍簽訂合同的模式，就形成項目部與協作隊伍的合同經濟關系和架子隊與協作隊伍的監管關系“兩張皮”問題，存在協作隊伍只服項目部管理，不服架子隊管理的情況;民工的工資分配由民工老板發放，架子隊對民工無權管;架子隊沒有承包責任，現場成本沒與自身利益掛鉤，架子隊不想管的問題，使架子隊的管理沒有真正落實，現場管控經常出現不到位的情況，質量安全事故處于不可控狀況。由于合同管理和現場管理錯位等原因，導致中途清退協作隊伍，支出較大的退場補償費，如2006年全局共清退勞務隊伍52支，支付勞務隊伍退場補償費近4000萬元。同時，由于勞務隊伍進度滯后，企業為確保工期，不得不增大后期投入，間接地增加了項目成本。

　　因此，組建實質性的架子隊，賦予架子隊勞務工班選擇權、與勞務工班勞務承包合同簽訂權，由骨干人員管理和帶領勞務隊伍施工，增強對現場的管控已經迫在眉睫。

　　原有的承包機制造成成本管理沒有基礎。在原來的承包機制下，架子隊只管干，不管算，機械費用和人工費由項目部承擔，責任成本體系最重要、最基礎的環節沒有真正落實，架子隊參與成本管理的意識不強，主動性、責任心不夠。原來的項目承包考核體系中，成本管理的重心沒有下移到架子隊，承包考核也只針對項目班子成員，對架子隊管控層、工班和作業人員沒有約束力，成本沒有真正分解到現場，項目成本責任未得到根本的落實。

　　各單位的成功經驗為架子隊承包機制的建立提供了實踐基礎。近年來，局各子分公司對架子隊承包機制作了很多的探索，效果較為明顯。如2008年上半年，四公司武廣項目工期嚴重滯后，虧損嚴重，職工收入偏低，人心不穩，資金欠缺，協作隊伍不穩定，可以說困難重重，從2008年7月起，四公司新班子在武廣構建架子隊，由剛上任的總經理親自帶隊，強力推行層層承包，明確責任主體，并簽訂承包責任書，繳納了風險抵押金，改變了以前協作隊伍與總隊直接驗工，管理體制倒掛，作業隊難以控制協作隊的問題，工料機承包只對作業隊，而不對協作隊伍。同時明確了分配制度，制訂了獎罰措施，工班實行承包，體現多勞多得。承包機制建立后成效明顯，項目施工進度加快，產值創下新高，九子仙隧道僅用三個月時間完成剩余工程，實現了武廣公司確定的9月30日貫通目標，橋梁隊實現了移動模架單孔箱梁施工速度，七天一孔的全國最高紀錄。項目機械使用效率大大提高，各類材料管理有序可控，管理費用支出減少，各架子隊的成本全部可控，沒有發生一起安全質量事故，職工積極性主動性提高，收入大幅增長，實現了企業和職工的雙贏。

　　實行架子隊承包機制重點解決哪些問題

　　解決架子隊管不好現場的問題。有人擔心，承包方式改變，承包給架子隊后，架子隊管不好現場。我們在解決這個問題上，主要是給架子隊一個正確架子隊的定位。對架子隊給予較為通俗的定位：架子隊是消腫的工程隊，我們現在的架子隊與計劃經濟體制下的工程隊相比，人數上相當于原來的一個分隊，但管控人員和作業人員素質更高，架子隊沒有其他的社會管理職能，更有利于架子隊搞好內部承包。架子隊是簡約的項目部。現在鐵路項目架子隊承擔任務都上億，每年的產值不比路外一個項目部承擔的任務和責任小，要求比路外還高，架子隊與路外項目部同樣對工程的質量、安全、工期、成本負責，而路外項目承擔的很多管理職能，在鐵路項目由項目部這個層面承擔了一部份，架子隊只需要專心管好現場，比路外項目部更具備承包的條件。架子隊是姓公的包工隊。從承包的角度，我們可以視架子隊為企業內部的包工隊，由企業進行管理、核算及分配;包工隊能管得好，現在我們架子隊機制到位，職能職權到位，也應該管得好;包工隊就一兩個管理人員能承包，架子隊一二十個管理人員應該把成本管得更好。

　　解決架子隊管不好成本的問題。我局通過規范架子隊十二項管理職能，賦予架子隊六項職權，規定架子隊的職級待遇，保證架子隊有職有權有位。各子分公司和項目部加強對架子隊的監管和服務，積極為架子隊履行責任成本主體職能創造條件。各公司按高于“1152”的標準配置架子隊人員，同時加強培訓，提高架子隊管控人員的素質，特別是架子隊隊長的素質，還為架子隊配備了核算員，專門負責架子隊的成本核算工作，使架子隊具備了管理成本的責任和能力。

　　解決架子隊推行承包機制積極性問題。架子隊建設是一項系統工程，牽涉到方方面面，特別是承包機制的轉變，會改變原有的利益格局，對此，我們一方面加大宣傳力度，實行典型引路，讓子公司、項目部、架子隊到體會到推行新的承包模式的好處，變阻力為動力，積極推動架子隊承包機制的到位;另一方面，架子隊從構建到運行必須由主要領導親自抓，成立了由局總經理任組長的領導小組，負責此項工作的組織領導，局總經理親自主抓，局領導班子成員分工協作，黨政工團齊抓共管，全局上下群策群力，特別是子公司在改造隊伍、完善合同、建立機制中發揮了主導和組織作用，確保架子隊承包機制的轉變。

　　架子隊建立內部承包機制的措施

　　層層建立承包關系。一是明確程序。局與各公司簽訂《內部施工紅線成本預算管理承包責任書》，根據局測定的紅線成本，項目部代表公司與架子隊簽訂《內部責任承包合同》。架子隊編制責任成本預算，將目標成本橫向分解到工、料、機和間接管理費，縱向分解到各班組，架子隊與作業工班簽訂《工序承包合同》。

　　二是區別對待。我局把承包主體的轉變作為一條紀律，針對施工管理的實際，以保持項目穩定為前提，對承包合同的簽訂按照“新上項目嚴格執行、續建項目區別對待”的原則實施。對新開工項目，全部實現項目部與架子隊簽訂承包合同，再由架子隊與勞務班組簽訂承包合同。對續建項目，要求各子公司落實改造的要求，或變更責任主體，或將原來多工序承包的大合同拆分為架子隊與工班簽訂的單工序合同。各參建公司都派出由總經理帶隊的工作組，落實改進工作，對原由項目部與協作隊伍簽訂的合同進行清算和終止，對各層次的內部經濟合同進行評審，重新測定承包單價，再由公司與項目部、項目部與架子隊、架子隊與班組分層次簽訂新的內部經濟承包合同。

　　三是分步實施。我局建立架子隊承包機制的工作按照循序漸進的原則推進。方法上先試點后推行，時間上有節點有工期，我局對架子隊承包機制的建立有明確的時間要求。

　　健全成本管理體系，強化成本過程管控。我局在原有項目責任成本管理體系的基礎上，明確了架子隊是成本管理體系的重要組成部分，是成本管理控制中心，具體負責成本預控、成本分解和計劃、過程控制、核算分析和考核兌現，確保全面完成項目目標利潤，健全了項目責任成本管理體系。同時，全局進一步加強了架子隊成本過程管理。

　　一是在勞務單價管理方面，單位工程開工前，即勞務承包前，架子隊按照公司確定的勞務承包單價為參照，原則上以局紅線成本預算批復價為限價，分析測算勞務單價，經架子隊班子集體研究后，報項目部和公司審核批準后執行。如二公司杭長項目部以公司下達的勞務指導單價為基礎，與架子隊協商，將架子隊管理費分攤到各工序，確定新的勞務單價，在此基礎上，與各架子隊簽訂承包合同。

　　二是承包合同管理方面，自建型工班嚴格按內部責任承包合同進行成本控制，與工班簽訂承包責任狀，將責任成本層層分解，層層落實，按月組織對工班進行成本核算分析，及時發現成本偏差，督促改進成本控制措施;對勞務承包型工班，架子隊按公司批準的勞務單價，采取招標或議標方式，確定勞務隊伍和勞務單價，簽訂勞務承包合同，明確禁止按工程量清單驗工單價提取一定比例利潤或管理費的形式簽訂承包合同。

　　三是在物資設備管理方面，架子隊與工班的承包合同中明確主材消耗系數、周轉料具用量和完好率，規定主材超定額消耗和周轉料具損懷的扣款處理方案，建立材料物資管理臺帳，堅持限額發料，對材料超耗分析原因，及時采取糾正措施;同時按經濟合理的原則，統籌調配使用設備資源，建立健全機械設備管理臺帳和工作記錄，規范臺班簽認程序，嚴格控制結算單價和臺班數量，有效控制機械設備費用支出。

　　四是在驗工計價管理方面，架子隊做好勞務工班驗工計價的收方、質量檢查驗收、按合同約定應扣款的附件材料和驗工報表的簽認工作，逐月按時對所有工班驗工后由項目部財務統一支付工程款。如一公司以局確定的紅線成本為參考，以公司內部定額單價為依據，以現場實際為基礎，針對各工點的不同情況分別進行工、料、機、管理費的測算，最終確認各項目、各隊的承包單價。按工序分別測算班組承包工費，確定架子隊綜合工資標準，根據材料市場價格和可能存在的價格風險，確定各種材料的測算基價，機械設備繼續實施在單機承包方式的基礎上，進一步明確了機械費的包干范圍，對超過合同約定使用范圍的機械相關費用由架子隊自行承擔，給架子隊單獨核定比例在4%左右的管理費，督促架子隊加快施工進度，架子隊通過對過程的有效管控、施工方案與工藝的優化、加快施工進度、材料合理節余等實現承包節余與再分配。

　　加強承包合同的考核兌現。架子隊領導班子需向項目部繳納一定數量的風險抵押金，項目部根據內部責任承包合同和相關規定對架子隊進行考核和獎懲兌現;架子隊制定內部的員工考核和收入分配管理辦法，按月辦理責任成本的驗工核算工作，并按核算結果申請兌現或按項目部批復的考核結果制定架子隊職工的收入分配方案，及時撥款兌現。

　　架子隊對工班的承包要嚴格兌現，每月由工班對作業人員實行計件制考核分配，工班根據考核辦法自行制訂分配方案，分配方案必須經架子隊領導班子審核，并在架子隊廠務公開欄進行公示，由項目部財務將工資直接發放到職工和勞務工手中。如局成綿樂二項目部橋五隊根據工序承包合同，對勞務型作業班組實行計件收入制，每月由隊部負責收方驗工，報項目部審批核定后確定班組工費收入，再由班組長根據收入提出工資分配方案，經隊部、項目部依次審核后下發;對自建型班組，按照與作業隊簽訂的工序承包責任書，全部采用計件承包模式，每月按完成任務量驗工，再根據本隊的其他相關考核政策，確定每個工班應分配的工資總額，由班長組織進行分配，隊領導班子對班組分配方案進行審核把關，經隊長審核簽字后生效。

　　一公司采取架子隊管理人員全員風險抵押、全員承包的模式對架子隊實行經濟責任承包，風險抵押金額度3000元—40000元，工程完工后,架子隊累計不虧損時，退還全部風險抵押金，架子隊有利潤時兌現利潤分成，目前按項目部與架子隊4：6分配;若出現虧損，則沒收上繳的部分或全部風險抵押金，節余分配系數0.1—1.5，月度預發工資時取消績效工資。

　　初步效果

　　有效克服了“兩張皮”，解決了工班不好管、民工不服管理的問題。通過架子隊直接選擇勞務工班和勞務工，實行單工序承包，現場沒有了民工頭，勞務工工資由架子隊直接發放，架子隊對生產、安全、質量的管理不再通過民工老板，而是對工班直接管理，民工也直接聽架子隊的指揮，實現了架子隊對現場的直接掌控權。

　　積極性提高，實現了從“要我管”到“我要管”的轉變。實行內部責任承包后，架子隊責任明確，架子隊管控層和作業人員與質量、安全、進度、成本等指標掛鉤，提高了架子隊管理好現場的主動性，架子隊因有了經濟上的動力而產生工作上的活力，推行架子隊新模式前，管理人員都要調到項目上工作，推行新模式后，很多同志都要求到架子隊，二公司2010年6月份搞了一次架子隊長公開招聘，全公司有50多名同志報名競爭當架子隊長。

　　成本更加可控，解決了“管成本的不在現場，在現場的不管成本”的問題。實行內部責任承包后，管理人員和架子隊的效益直接掛鉤，人人都要算帳，改變了過去只管干不管算的狀況，工料機和管理費用都有所降低。三項目部制梁三隊承擔441孔制梁任務,過去他們只負責梁場施工生產組織，不進行成本核算。2010年5月項目部對制梁三隊進行責任承包，改原來項目部與勞務工班簽訂工費承包合同為項目部與隊簽訂責任承包合同，隊與工班簽訂勞務承包合同，不僅提高了架子隊的生產管理積極性，加強了對施工現場的管控，而且節約了成本，增加了員工收入。以一孔32米預制箱梁為例，在改造前，項目部和勞務工班簽訂的工費承包合同，大型設備由項目部負責，小型機料具和工費承包給工班，每孔梁的總成本是60.2萬元。承包方式轉變后，架子隊對原合同進行工序拆分，按工序進行工費承包，減少了工頭的管理費用和利潤。在工費單價總體不變的情況下，大型設備仍有項目部負責，小型機料具費用由隊承包，工班只負責工費承包，每孔梁的總成本降為59.8萬元，每孔梁降低成本3837元，目前剩余361孔梁,僅此項羅江梁場就能節約成本138.5萬元。