國際工程EPC項目建設規模大、系統繁雜、涉及的專業技術面廣、參與項目建設的利益相關方較多且關系復雜，導致項目的各個階段都存在著巨大的風險，尤其是實施階段的風險更為復雜。有效地對項目風險進行管理策劃成為成功實現EPC項目目標的關鍵。

　　國際EPC項目風險分析

　　合同風險。合同風險具體包括三個方面：一是合同條款風險，即合同中存在總承包商不得不妥協接受的對總承包方有苛刻約束性“霸王條款”等內容所帶來的風險，及合同條款不完整、遺漏和歧義風險。二是合同管理風險，如管理人員不善商務、法律意識差、合同管理水平低，對設計變更的工程量確定及索賠和反索賠能力不高，特別對分包商或供應商的管控和違約制約能力差等。三是合同漏項風險，EPC總承包商對項目設計、采購、施工、調試運行負總責，總承包商與眾多的供方都有合同關系，很容易發生合同漏項問題，如設備訂購有遺漏、調試合同調試項目不清晰、運行檢修合同責任條款不具體等。

　　設計風險。EPC是融設計、采購和施工為一體的項目總承包模式，設計具有龍頭地位，由于EPC項目的業主將項目的絕大部分風險轉嫁給了EPC總承包商，如地質水文條件風險、氣候條件風險、不可預見風險、漲價風險、經濟風險和工程質量風險等一般都要求EPC總承包商來承擔，如果發生工期延誤、費用超支，總承包商具有不可推卸的責任。因而，EPC總承包商在經濟、工期和質量方面要承擔更多的責任和風險。這就要求EPC項目的設計方具有優良的設計能力，確保設計的科學優化，避免設計變更延誤工期、增加成本。

　　采購風險。采購風險是指工程物資、材料、設備采購影響工期、質量及價格方面的風險。這方面的風險主要包括三個方面：首先，無論是從國內組織物資、材料、設備到海外，還是在當地采購，價格的不確定因素很多，可能導致采購成本增加。其次，中國企業承擔海外EPC項目主要分布在亞洲、非洲、拉美等國家，由于這些國家經濟欠發達、工程資源有限，容易出現施工物資不足、質量不合格或供應不及時、設備延期或缺件、不配套等現象。第三，項目中大量的物資、設備需經長途海運或陸路運輸，運輸的安全和能否按計劃工期運抵現場也會對項目的實施造成重大影響。

　　施工風險。施工風險主要包括施工管理風險和技術風險兩類：一類是施工管理風險。包括材料設備管理風險和質量、安全、職業健康與環境管理風險等。另一類是技術風險。包括施工方案和施工組織設計不當產生的風險，施工方案未能合理制定的風險;未能合理組織施工所產生的風險;未能采取合理的措施而產生的對周邊環境及建筑物的破壞而產生風險等。

　　調試風險。機組啟動調試的基本任務是對新安裝設備進行單體、分系統和整套調整試運，發現問題及時處理好，從而使眾多的設備能夠協同正常工作，達到機組設計的要求。雖然整個調試期在建設期所占時間較短，但由于其技術含量高、工作量大，尤其是對機組今后能否高效運行影響大，因此調試對機組運行性能指標和整個工程質量起著重要作用。

　　管理協調風險.總承包項目管理協調風險涉及面廣，貫穿于EPC項目招標、設計、采購、施工、調試、驗收和項目質保期各階段。EPC項目由業主、總承包商、監理單位、施工分包、設計分包、調試分包、運行檢修維護分包等多方參與，各方的協同合作程度直接關系項目的實施。而作為一個利益共同體，EPC項目的執行力往往不是取決于能力最強的參與方的管理執行能力，而是取決于執行能力最弱的參與方，即符合著名的木桶短板原理。總承包商作為EPC項目組織最為核心的一方，必須充分發揮各參與方之間的紐帶作用，積極推動各參與方的執行能力，確保各方都能夠有機的發揮最大的能動性，需要項目管理團隊具有全面系統的項目管理能力，以避免管理協調不力。

　　國際EPC項目風險管理策劃

　　投標和組織策劃。有經驗的EPC總承包商在確定項目后就開始對項目進行較長期的跟蹤，收集大量的基礎資料，這樣在有限的投標期限內就能對項目風險做出盡可能充分的分析。

　　要健全合同會審機制，對業主招標文件和合同要仔細研究，對業主提出的各種指標進行審核，重視并力爭避免“霸王條款”，不能輕率地對沒有把握的指標向業主做出承諾，而應該邀請各方面專家進行評審后與業主進行合理協商。

　　還要深入研究招標文件，對實現項目目標包含的工作任務進行合理分解，并建立與之相配套的項目組織機構，使工作任務分解落實完備，確保項目組織成員能夠完成所有工作任務。

　　供方選擇和采購策劃。EPC項目設計、采購、施工、調試、試運行各階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設計單位、施工單位、設備材料供應商、調試單位和運檢單位，對順利實施EPC項目起著決定性作用。

　　對于采購和分包而言，應重視對供應商和分包商的篩選和評級，慎重選擇供應商和分包商，應減少對個別供應商大戶和分包商的過分依賴，應有備選方案及備選供應商和分包商，貨比三家，以分散相應風險;并拓寬信息渠道，保持信息流順暢;加強過程跟蹤和控制，發現問題及時采取處理措施以減低風險。

　　要執行合理的采購計劃，實施陽光采購，加強采購合同的會審與動態管理。采購計劃的設備、原材料選型必須符合招標文件的技術要求，另外還需針對國際EPC項目的特點，確定符合需要的備品備件清單和數量。

　　設計管理策劃。EPC項目的設計是與采購、施工及調試一體化的設計，是優化設計、是效益設計、同時也是風險設計。EPC項目規避設計風險的根本措施在于健全和完善圖紙會審機制，實行動態設計，要求設計效率高，并充分考慮設計的可實施性。對設計風險的應對策劃要做到如下兩個方面：

　　一是嚴格的圖紙會審和技術交底。在圖紙送達業主或業主代表之前，總承包要及時組織技術、采購和施工等部門進行圖紙會審，對圖紙存在的錯誤和不合理之處進行及時修改，并與設計供方有效溝通交流，將設計中存在的各種問題消滅在萌芽狀態，使設計方案更加安全可靠、經濟合理，避免造成各種材料浪費以及重復施工的發生。

　　二是以優化設計規避設計風險。EPC工程總承包“最大的潛力在設計”，工程總承包中的設計與采購、施工是一家人，因而設計時不僅要為業主著想，還要為采購、施工的可行、優化和降低成本考慮。設計部門在出圖之前聽取采購、施工等部門的合理性建議，而不是在圖紙提交業主和監理之后再考慮采購、施工的意見，以引起業主、監理不必要的猜疑和不必要的麻煩。

　　項目實施過程策劃。在項目建設初期就應組建有經驗、有責任感的管理團隊，建立各項過程管控制度，確保現場規范管理。目前國際先進的工程承包企業都有科學的QHSE體系，涵蓋了質量管理、職業健康安全與環境管理體系。針對各種工作任務的實現，要制定合理的實現程序，如設計管理程序、采購管理程序、施工組織設計、調試方案、項目移交程序等。施工前期必須執行科學的施工組織設計和技術方案，并實施嚴格的審批手續。

　　總之，EPC總承包商的風險管理策劃應及早開始，越早越細越好，事前管理是關鍵，只有這樣工程承包企業才能充分發揮EPC總承包的管理優勢和潛力，贏得客戶、獲得市場并取得效益。