樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念，堅持穩(wěn)中求進、狠抓落實，做好穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、強管理、防風(fēng)險各項工作。

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展新活力

文/呂耀能  巨匠建設(shè)集團股份有限公司董事長

　　2017年，我們要深入貫徹中央經(jīng)濟工作會議精神，牢固樹立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享五大發(fā)展理念，主動適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，堅持穩(wěn)中求進、狠抓落實的發(fā)展總基調(diào)，全面做好穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、強管理、防風(fēng)險各項工作，不斷提升公司經(jīng)濟實力和經(jīng)營能力，開創(chuàng)集團“十三五”發(fā)展新局面。

　　狠抓改革創(chuàng)新，激發(fā)公司發(fā)展活力

　　推進機制改革。一方面要優(yōu)化管理機制。一是調(diào)整管理架構(gòu)：根據(jù)“精總部、強基層”要求，調(diào)整總部五大中心和三大管理公司的管理架構(gòu)，管理資源向一線傾斜。二是理順管理關(guān)系：實行分級管理、分級負責(zé)、層層落實的權(quán)責(zé)管理體系，建立相對獨立、相互配合、相互監(jiān)督的管理機制，促進各司其職、各負其責(zé)。三是細化管理職責(zé)：根據(jù)新組織架構(gòu)，進一步細化職責(zé)，完善流程，做到有法可依、有章可循。另一方面要改革運行機制。一是推進管理公司/子公司的“模擬法人化”進程，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，完善統(tǒng)一管理與單獨核算相結(jié)合的運營模式，向負責(zé)人賦權(quán)配責(zé)，強化責(zé)任主體，統(tǒng)一財務(wù)人事管理權(quán)，擴大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，加強財務(wù)審計監(jiān)督權(quán)。二是完善經(jīng)濟單位的經(jīng)濟責(zé)任制和職能部門的工作目標責(zé)任制，以“突出業(yè)績貢獻、量化業(yè)績指標”為抓手，注重結(jié)果和成效，簡化過程考核;量化業(yè)績指標要求，簡化定性考核;加強年度考核及運用，簡化日常考核。三是以責(zé)任制考核為引導(dǎo)，逐步完善激勵分配機制，注重收入與業(yè)績相匹配，實現(xiàn)人員精簡與優(yōu)勝劣汰。

　　重視新領(lǐng)域發(fā)展。按照“積極關(guān)注、儲備力量、實時跟進”的工作思路，努力探索行業(yè)發(fā)展新領(lǐng)域，尋求新業(yè)務(wù)增長點。瞄準新型產(chǎn)業(yè)，定向組建配套團隊，研究跟進，找準切入時機，實現(xiàn)精準發(fā)力。一是拓展工程總承包模式。把握當(dāng)前省內(nèi)實行工程總承包試點的機遇，加強工程總承包核心能力建設(shè)，著力培育設(shè)計、采購、施工一體化運作能力，打造工程總承包項目管理團隊，拓展EPC工程業(yè)務(wù)。二是探索PPP項目運作模式。適時成立集團PPP中心，搭建PPP模式組織實施平臺，擇機開拓PPP項目市場。三是關(guān)注建筑工業(yè)化、綠色施工領(lǐng)域。順應(yīng)建筑工業(yè)化和住宅建筑裝修一體化發(fā)展趨勢，積極推進建筑工業(yè)化技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用。緊跟行業(yè)綠色施工發(fā)展方向，加強綠色施工示范工程的創(chuàng)建，推動項目建設(shè)向綠色施工、節(jié)能減排轉(zhuǎn)變。

　　加快新要素應(yīng)用。一方面以技術(shù)中心為平臺，加強產(chǎn)學(xué)研合作和院士工作站運用以推動技術(shù)交流研討，依托重點項目加快促進科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。另一方面運用新技術(shù)推動企業(yè)管理的改造升級：一是推進企業(yè)信息化建設(shè)。加強信息技術(shù)在工程招投標、項目管理、財務(wù)成本管理等環(huán)節(jié)的運用，推進管理工作向規(guī)范化、信息化和精細化轉(zhuǎn)變。二是推進BIM技術(shù)研究與應(yīng)用。按照“試點先行、以點帶面、逐步推廣”思路，成立BIM技術(shù)研究院，加強團隊建設(shè)，通過試點項目中新技術(shù)的實際運用與成果總結(jié)，加快推動BIM技術(shù)的應(yīng)用與推廣。三是注重企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展融合。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想觀念，倡導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)思維，構(gòu)建扁平化的組織體系、信息化的管理體系和大數(shù)據(jù)分析的決策體系，推動企業(yè)管理的不斷升級。

　　狠抓業(yè)務(wù)拓展，增強市場競爭力

　　積極把握國家“一帶一路”戰(zhàn)略、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資等機遇，主動適應(yīng)市場形勢，扭住關(guān)鍵，精準發(fā)力。

　　堅持“走出去”戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)外部形勢分析,加快推進“走出去”發(fā)展的研究與部署。重點以沿海發(fā)達地區(qū)二三線城市為主，積極開拓上海、杭州等一二線城市，有選擇的進入中西部一二線城市，形成立足長三角、輻射全國的市場布局。著力培養(yǎng)有經(jīng)驗的管理班子和項目經(jīng)理，打造“走出去”經(jīng)營團隊，強化區(qū)域公司的管理力量，培養(yǎng)獨立經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展能力，以現(xiàn)場帶動市場開拓。同時積極探索國際承包業(yè)務(wù)機會和能力，借船出海，跟隨大客戶走出去，爭取境外市場業(yè)務(wù)有所突破。

　　實施大客戶戰(zhàn)略。一方面要積極維護現(xiàn)有的穩(wěn)定大客戶，加強與碧桂園、萬科、綠城、佳源、融創(chuàng)、振石、桐昆等大客戶的合作關(guān)系，組建跟進團隊，重點關(guān)注客戶需求，提升自身服務(wù)水平，尋機延伸擴展新項目，擴大合作成果。另一方面要積極關(guān)注未來有潛力的大客戶，全力尋找切入點進行合作聯(lián)系，適時設(shè)置對接機構(gòu)，組建團隊，明確職責(zé)，制定落實配套的跟進機制，著力發(fā)展一批可持續(xù)發(fā)展、有固定業(yè)務(wù)的新大客戶。

　　實施優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。貫徹“抓大放小、搶優(yōu)棄劣、重視結(jié)構(gòu)、確保質(zhì)量”的市場策略，一是高度重視政府投資項目的承建，加強與地方政府的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分利用自身資質(zhì)和資源優(yōu)勢，主動介入項目跟蹤，著力承接創(chuàng)品牌、上規(guī)模、有影響的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)。二是堅持承接盈利空間大、項目風(fēng)險小、業(yè)主信譽好的業(yè)務(wù)，加強業(yè)務(wù)跟蹤、業(yè)務(wù)篩選、項目調(diào)研和項目甄別工作，深度發(fā)掘市場潛力，提升項目經(jīng)營質(zhì)量。2017年優(yōu)質(zhì)項目的業(yè)務(wù)占比要達到90%以上。

　　狠抓基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)管控能力與標準化水平

　　提升風(fēng)險管控能力。一是加強經(jīng)營管控，把控源頭風(fēng)險，建立項目風(fēng)險評估機制，落實客戶評價體系，分層級管理，嚴防經(jīng)營風(fēng)險;加強項目誠信履約體系建設(shè)、嚴格項目部用印管理，嚴防信用風(fēng)險;統(tǒng)一各類經(jīng)濟合同示范文本，嚴防合同風(fēng)險。二是加強生產(chǎn)管控，進一步理順三級管理，健全“生產(chǎn)管理中心以考評為主、管理公司以日常監(jiān)督為主、項目部以落實為主”的生產(chǎn)管理體系，嚴防生產(chǎn)中的質(zhì)量、安全、工期等風(fēng)險。三是加強財務(wù)管理，規(guī)范財務(wù)核算，嚴格按照完工百分比法確認收入與成本;加強稅收籌劃，按增值稅要求嚴格執(zhí)行;加強資產(chǎn)負債率和經(jīng)營性現(xiàn)金流的控制，推進資金的合理籌措、科學(xué)調(diào)度與有效周轉(zhuǎn)，保持財務(wù)穩(wěn)定運行。四是加強項目成本管控，嚴格執(zhí)行集團《項目成本管理辦法》，加強成本、合同、生產(chǎn)、財務(wù)聯(lián)動管理，以目標成本預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金收付為控制點，以成本要素實際發(fā)生為重點，全面加強成本管控和責(zé)任追究。五是加強法律風(fēng)險防范，加快遺留案件清理和注重源頭把關(guān)相結(jié)合，加強法律指導(dǎo)與服務(wù)，提升法律風(fēng)險防范水平與法務(wù)訴訟案件處置能力。六是加大審計監(jiān)察力度，加強資金、資產(chǎn)、生產(chǎn)經(jīng)營和重大項目的審計監(jiān)察，摸清真實情況、揭示風(fēng)險隱患、反映突出問題、提出整改建議，加強審計整改落實，提升監(jiān)察工作成效。

　　提升標準化管理水平。一是進一步完善企業(yè)標準化體系：根據(jù)組織架構(gòu)，細化管理職責(zé)，明確各中心和管理公司的工作職責(zé)，完善管理流程，建立一套完整的標準化管理體系，做到管理流程化、流程表單化、表單標準化。二是進一步推進標準化管理：認真梳理管理現(xiàn)狀，找準突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定切實有效的改進提升方案，推進短板補缺和瓶頸突破;以規(guī)范管理為重點，加強對日常工作的組織、管理和協(xié)調(diào)，推進目標層層分解、壓力層層傳遞和任務(wù)層層落實。三是進一步推進標準化施工：推進工程VI形象、樣板引路和實測實評等標準化施工要素的深入實施，以重點工程為載體，結(jié)合項目BIM技術(shù)為實現(xiàn)手段，探索標準化施工流程標準化體系的建設(shè)，提升標準化施工的深度與廣度。

　　加快精細化管理進程。堅持高標準，落實嚴要求，將精細化管理理念滲透到公司管理各方面，推動管理重點從規(guī)章制度向細化落實轉(zhuǎn)變，管理手段從事后監(jiān)管、運動式檢查向全過程管控、常態(tài)化監(jiān)控轉(zhuǎn)變。一是注重觀念轉(zhuǎn)變，主動調(diào)整思路，做到層層有人抓。各部門克服畏難情緒，既分工明確又互相配合，牢固樹立“分工不分家”理念;各崗位全身心進入角色，凝心聚力，敢于擔(dān)當(dāng)，提升戰(zhàn)斗力。二是突出責(zé)任管理，強化責(zé)任意識，做到事事有人管。堅持目標導(dǎo)向抓落實，梳理任務(wù)清單，將之細化為具體的“時間表”“路線圖”和“責(zé)任鏈”，層層傳導(dǎo)壓力，真正把計劃變措施，確保工作流程運行通暢。三是突出績效考核，嚴格獎懲措施，做到事事有交代。完善工作交辦與督辦機制，以問責(zé)制倒逼任務(wù)落地見效，嚴格督辦追責(zé)不作為、慢行動、推諉扯皮等現(xiàn)象。注重執(zhí)行到位，建立與之相適應(yīng)的績效考核體系和考核結(jié)果運用，保持整體績效水平的提升。