在保證公司整體工作穩定的前提下，繼續全面深化改革，加快轉型升級步伐，以推進關鍵領域工作取得新突破。

堅守轉型之路，行穩發展之道

文/郝敬忠  中國核工業第二二建設有限公司總經理

　　中國核工業第二二建設有限公司2017年工作總體思路為：堅持以黨的十八大、十八屆三中、四中、五中、六中全會精神和習近平重要系列講話精神為指導，落實集團公司暨股份公司2017年工作會議精神，堅持“十三五”時期“一業三商”的戰略定位，繼續保持“穩中求進”的工作總基調，以“深化改革、提質增效”為主題，在保證公司整體工作穩定的前提下，繼續全面深化改革，加快轉型升級步伐，以推進關鍵領域工作取得新突破。

　　為確保完成2017年各項工作目標，全年要重點抓好以下幾個方面的工作：

　　堅持深化改革保障轉型升級。2017年，公司將因時而動、順勢而為，借助改革升級的強勁東風，堅持新常態下的企業轉型升級，實現商業模式重塑和管理模式再造;堅持問題導向、靶向施策，繼續做好改革的制度設計和激勵引導，統籌推進承接式改革、自主式改革措施，將改革勢能轉化為發展勢能;堅持“十三五”時期“一業三商”的戰略定位，促進公司由“工”到“商”的轉變。

　　1.充分發揮“三會一層”職能作用。

　　要統籌處理好“三會一層”之間的關系，以充分發揮各自的職能作用，煥發新的活力。一是要堅持黨的領導，維護好黨委的政治核心作用，發揮好“雙向進入、交叉任職”的作用，認真落實黨委工作意見和建議。二是要強調董事會的戰略引領作用，充分吸收專業委員會的前置意見，對投資、薪酬、風險等重要事項決策精準發力;自覺接受監事會監督，做到“監督中決策，陽光下行政”。三是厘清經營層的權力清單，組織落實黨委會、董事會的各項決議，營造務實創業、高效干事的工作氛圍。四是進一步明確各方責任，加強黨委會、董事會、監事會及經營層之間的信息共享及溝通，努力調動各方積極因素，鞏固“黨委領導核心、董事會戰略決策、監事會獨立監督、經營層全權經營”的治理體系，形成共擔公司發展重任的有效機制。

　　2.推進商業模式升級步伐。

　　繼續探索發掘和培育新興業務模式，國家層面已將PPP模式提升到影響改革全局的戰略高度，成為國家基礎設施和公共服務供給的主流方式。接下來，公司將在PPP業務管理中心的資源配置上下功夫，采用社會招聘、內部培養等方式加大人才引入，按照“又快又實”的要求，緊緊抓住PPP市場的窗口期，系統策劃PPP項目的開發、建設與運營。一方面，積極與各地政府、大型建筑企業建立戰略合作關系，與金融機構合作開發新的融資方式，搭建金融服務平臺，充分利用好社會資源優勢，構筑互利互贏的商業生態圈;另一方面，加強PPP政策法規的學習，加強對項目的篩選、研判與評審，在前期策劃、商務談判、融資落地上下功夫。同時，還要加強PPP項目建設期、運營期的制度設計與實操準備，探索建立組織機構明確、人員配備高效、職責分工清晰、管控制度嚴謹、工作流程順暢的項目公司管理體系，要在已落地的項目邊試點邊規范，邊總結邊完善，以盡早培育出公司PPP項目選擇、組建、運營管理一體化能力。

　　3.積極探索體制機制創新。

　　2017年，公司要全面提高境內外資源集成和配置能力，以提升項目運營能力，探索多樣化、靈活化的管控模式。嘗試推進混合所有制改革試點，按照“專業化道路、市場化運作”的思路，圍繞主業兼并或收購與公司戰略相符的目標公司。創新項目管理機制，進行項目模擬股份制制度設計，選擇合適的項目部作為模擬股份制試點，讓員工真正成為項目股東，以調動項目運營團隊的積極性、創造性，真正讓項目成為一列自動自發的動車組。新的體制機制創新，需要“以身試險”，通過邊走邊看、邊總結邊改進的漸進路徑，逐步積累更多可復制可推廣的經驗。

　　4.落實“三能”制度改革。

　　深化勞動用工和收入分配制度改革將是2017年的重點工作，也是這輪改革的重中之重。總的來說，就是要形成“能者上、庸者下、平者讓、劣者出”的鮮明用人導向。首先是注重在基層一線培養干部，在復雜環境中鍛煉干部，在精準識別中選拔干部，強化干部履職盡職過程的監督與考核，優化公司人才隊伍。二是要做好定崗定編工作，適時啟動公司總部競聘上崗工作，改革完善傳統干部選拔任用制度，構建干部競爭激勵機制，促進優秀人才脫穎而出，提高干部隊伍整體素質。三是嚴把職工管理的入口關與出口關，近年來，公司員工隊伍學歷結構有了明顯改善，但員工素質、能力、水平與公司發展的要求差距還很大，通過落實《人員退出管理辦法》，可以把合適的、優秀的人員留住，把素質能力水平不高、與崗位不匹配的人員擋在門檻之外，逐步實現隊伍的更新換代，提升隊伍的整體素質和能力。四是研究制定《職業經理人管理暫行辦法》，通過社會招聘、內部培養建立一支具有社會化、職業化的項目經理人隊伍，為其設置不同于傳統方式，又與責權利相匹配的薪酬制度，形成一支支撐公司項目管理的專業團隊。五是切實打通員工職業發展通道，保證公司人才體系的建設，形成“百花齊放”的人才格局。六是優化公司現有薪酬體系，升版《薪酬管理辦法》和《員工獎懲辦法》，進一步推進全員績效考核，以業績為導向，科學評價不同崗位員工的貢獻，合理拉開收入分配差距，建立收入能增能減和獎懲分明的機制。七是用活正向激勵機制，要把“好鋼用在刀刃上”，做好核心骨干人才和生產一線員工的激勵措施，把核心骨干人才與企業的發展緊密聯結，激發人力資本的價值創造。2017年，公司“三能”制度改革進入實施階段，將以優勝劣汰、充滿活力的用人機制，為公司發展保駕護航。

　　5.加強公司整體能力建設。

　　公司組織架構已完成階段性調整，各單位、各部門人員配置也已基本到位，接下來就是要重點做好各個層級的能力建設，以良好的履職心態、精湛的業務能力構建快節奏、高效率的協同合作機制，推動公司管理更上一個新的臺階。總部層面，新老部門要根據機構調整情況厘清職責，清晰管理界面，健全完善制度流程、明確接口，重新按照精干高效的原則定崗定編，以發揮好首腦作用。今年，總部各部門將實行新的績效考核辦法，采用季度述職、綜合打分的方式全面評估部門工作。另外，2017年公司總部相關部門還要按照“十三五”發展規劃確立的“五大平臺”的戰略思想，落實人力資源、投融資、技術研發、信息化、工程管理五大平臺的搭建，深入推進公司總部集約化管理、職能線垂直管理，以引領公司各項業務工作全面提升。各單位層面，區域公司、核電項目部、專業分公司、子公司等歸屬公司直接管理后，要盡快完成并適應好角色轉換，緊跟公司發展步伐，在公司總部的統一協調下，確保各項工作規范化、標準化運作。2017年，公司要通過總部與各單位工作的不斷提升，形成各業務工作緊張有序、上下聯動、推陳出新的發展新動力，營造出溝通有效、積極向上的蓬勃發展之勢。

　　同步發展傳統業務與新興業務。公司要發展，就必須始終把市場擺在第一位，因為市場是公司發展的生命所在，是引領公司前行的“牛鼻子”。沒有項目，承接不到工程，拿什么談改革，拿什么談管理，更拿什么實現提質增效。因此，市場開發是公司當前提質增效的第一要務。新成立的兩個中心、一個部門及其區域公司都是市場開發的前沿陣地，大家一方面要加強和鞏固傳統優勢業務，另一方面要積極大力拓展新興業務，形成傳統優勢業務穩步增長，新興業務不斷拓展的市場開發格局。

　　1.做好核電新廠址新堆型跟蹤。

　　核電市場的競爭日趨激烈，新的一年，要想保持我們的核電既有優勢，就必須轉變思維，按市場化的方式爭取更多項目。要完成既定項目的簽訂，加大相關核電的跟蹤開發力度。面對核電新堆型，我們需要未雨綢繆、統籌規劃，做好華龍一號、高溫氣冷堆等核電新廠址的跟蹤，力爭今年有所收獲。“打鐵還需自身硬”，我們必須沉下心來，不忘初衷，加強與上游單位的溝通交流，聚焦客戶需求，積極做好合同談判、施工技術、材料采購、人員協調等系列工作的統籌管理，為市場開發和項目開工提升能力、積聚能量。同時，還要做好徐大堡、陸豐擬開工項目的施工準備，以及海南昌江核電、浙江三門一期核電工程的結算收尾工作，以獲得核電項目開工順利、收官圓滿的最佳狀態。

　　2.優化民用區域發展版圖。

　　民用業務要在堅守“大城市、大業主、大項目”市場開發戰略的同時，瞄準高端市場、高端客戶、高端項目，不斷調整業務結構，重點跟蹤軍工項目及基礎設施項目、市政項目、工業項目。區域公司已經完成布局，接下來必須加大自身市場開發能力建設和經營資源的整合力度，堅守戰略耐性，保持市場航向，繼續深耕細作區域市場，優化區域發展版圖。開拓區域市場一定要政策外溢、輻射帶動，擺脫自己盤子里有多少米就干多少活的“小農思維”，融入區域格局，強調合作共贏機制，構建互惠互利、優勢互補的開放、包容的市場開發環境。一方面可以與有人品、有能力、有情懷的企業家精誠合作，實現共贏;另一方面，主動對接優質發展平臺，積極與大型有經驗、有資源的優秀企業精誠合作，借智借力，在開放合作的市場開發環境中實現自我提升。

　　3.全力打造海外核心能力。

　　國際業務要結合國家“一帶一路”戰略的推進程度，一方面打好項目攻堅戰，實現優勢資源配置，加速新目標國的項目開發;另一方面打好區域陣地戰，做好重點區域深耕發展，樹立品牌效應。具體來說，要借力本土資源，與當地政府、有實力的組織及企業保持良好往來關系，在東道國建立廣泛、深入的社會關系網，為海外經營創造良好的外部條件。同時對目前既有海外市場，逐個分析，認真梳理，對有發展潛力的海外市場進行重點保留與扶持，并逐步實現以中外合資、當地化、股份制等為主要實現形式的實體化、當地化、國際化經營。把有限的資源向優勢實體、有潛力市場和主導項目集中，打造海外項目核心競爭力，以此架構國際市場開發的良好格局。

　　4.因“市”利導發展投資特色項目。

　　投資業務已穩步運行三年，投資平臺已經開發、打造出一批優質項目，繼2016年的盈利態勢，投資項目的預期利潤將在今年進一步釋放。2017年，要持續堅持既定的投資戰略，依托在手項目，著力培養資產運營管理能力。

　　5.放手發展將專業公司推向市場。

　　對于專業公司的市場策略，要圍繞“放得下、接得住”的原則開展工作。總部層面要“放得下”，不能越俎代庖，要全力支持專業公司獨立開拓市場，尋求發展路徑。專業公司要“接得住”，強化自主發展意識，自我補鈣，放開手腳做市場，競相實施商業模式創新。

　　機械化工程分公司要加大機場、市政道路、隧道、橋梁等的開發力度。機電安裝工程分公司在做好核電機械設備施工服務、水電施工服務以及輕鋼結構安裝業務的同時，要去除惰性，努力拓展工業與民用市場機電安裝工程業務，并尋求市場設備租賃的專業公司，力求與其展開合作，拓展租賃市場。鋼結構分公司要積極拓展以鋼結構為主的總承包業務，積極進行定型產品的研發與生產銷售，全力打造鋼結構精品品牌。土建施工公司要全力打造自有化產業工人隊伍，形成工種配置齊全、班組建設完善的專業化隊伍，用核電及民用市場開發筑牢根基。核電維修公司要緊盯各個核電廠址的技改(新建)項目，形成一套獨有的專業內容，適度探索產業鏈的延伸，檢測公司同樣如此。貴州中核水利水電建設有限責任公司要乘勢前進，立足于云貴川等國家“十三五”水利重點投入的省份，開展水利水電、水生態、水環境等方面的業務開發，以期獲取更多市場份額。

　　強基固本圍繞重點提質增效。股份公司上市后，對公司運營質量有其特別的要求，必須樹立轉型跨越的管理理念，探索既利當前又利長遠，既促轉型又保增長的管理模式，要圍繞內部管理，抓關鍵、巧安排，強基固本。

　　1.全力打造項目管理兩大平臺。

　　一是打造工程項目信息化平臺，以綜合項目管理系統為依托，以項目跟蹤、投標、中標、合同簽訂、施工、竣工、結算、撤銷的全過程為主線，串聯各個管理環節。通過與公司制度的深度融合，確定內部審核審批流程及表樣，利用信息化技術，對數據進行匯總、分析，達到實時了解工程的施工進度、商務結算、安全質量、技術管控、材料采購的目的，以強化項目過程管控，為領導決策和管理提升提供依據。二是打造勞務、專業分包招標平臺，實現勞務分包、專業分包的網上招標，解決招標過程中資料不全、手續遺漏、中標信息送達不及時、程序繁瑣、上傳資料多、評標成本大等問題。通過信息化的招標流程，實現投標人網上投標、評標人電子評標、過程資料電子留存、招標進度及時了解，對招標管理進行整體把控，進一步體現招標的公正公開。

　　2.重點加強安全質量控制。

　　堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全管理方針，堅決落實安全生產責任制，切實做到“黨政同責、一崗雙責、失職追責”，保持安全生產平穩態勢。做好安全生產標準化復評準備和安全生產許可證延續工作，深入推進安全生產標準化建設，加大對在建項目安全生產標準化建設的培訓、監督檢查和自評工作，落實公司總部下基層觀摩活動。開展安全生產管理手機客戶端研發工作，進一步推動安全管理信息化建設。質量方面，要努力把發展推向“質量時代”，強化全公司質量意識，推進標準化和品牌化建設，加強工程創優，精建精管，持續提升質量管理水平，以“工匠精神”為中核二二公司建筑品質代言。

　　3.繼續完善科技創新與技術體系建設。

　　補齊創新發展短板，鼓勵科技創新、技術創新，加大創新投入與激勵力度。去年，為鼓勵創新，公司對在科技創新工作中取得突出成果的集體與個人進行了獎勵。2017年，將繼續加大獎勵力度，營造公司良好的創新工作氛圍。同時，圍繞主業完善科技技術體系建設，提高科技管理與服務能力，加強科技計劃、管理與考核，建立技術標準化管理辦法，保證公司科技工作規范、合理、有效。搭建技術經驗交流學習平臺，組織開展技術交流會暨現場觀摩會。調整科技投入結構，加大對科技基礎條件和技術平臺的建設力度，以項目為依托，支持重大科技項目的實施。探索建立成果經濟收益提成制度，提高專業技術崗位的吸引力，讓更多的科技成果得以應用。信息化方面，要按照集團公司對信息化管理的基本要求，重點開展人、財、物、項目等業務管理與信息化的融合。如大力推廣BIM應用技術，發布公司BIM建模通用標準,在更多的項目實現充分運用。

　　4.持續提升財務專業化管理水平。

　　重點解決帶息負債過高問題，逐步改變“硬墊資”運營項目的商業模式，提高資金使用效率和杠桿效率。加強資金集中，不斷完善公司總部財務統收統支管理模式，逐步控制減少各單位對外支付的權限和頻率。進一步推進全面預算管理，完善費用開支的約束與激勵機制。推行財務人員集中管理，實現集中核算，減少人員、提高效率，積極參與經營決策管理環節，促進財務管理由核算型向管理型升級。此外，建立公司重要指標數據庫，隨時監控上報反映公司經營狀況的主要指標，發揮財務指標協助決策的能力。

　　5.著力提升成本管控能力。

　　公司的盈利基于良好的成本管控，這也是成本管理部組建的初衷，公司就是要著力提升成本管控能力，實現對項目成本全過程、全方位的立體化監管，將成本分階段、分層級、分類型歸類管理。通過成本構成要素分析，逐一建立起項目材料集中采購制度、專業分包與勞務分包統一招標制度、成本偏差預警等機制。重點加強預算成本與實際成本對比分析，及時跟蹤檢查、成本糾偏。進一步做實成本管理責任制，將成本管理落實到每個實施者身上。對于收尾項目，要求在規定時限內完成結算，確保成本可控。下一步成本管理部要把成熟的成本管控體系由民用市場推向核電市場，并擴大到國際市場。

　　6.加強內部控制與風險管理。

　　公司越是追求發展，就越要關注風險。企業作為市場經濟主體，面臨的風險無處不在，因此，加強風險管理，保證公司規范、穩健發展至關重要。一是培育風險意識和風險文化，風險管理不僅僅只是領導干部，更多的是相關業務部門和全體員工的事情，必須將風險管理植根于公司管理全過程。二是建立健全組織體系，明確法律、審計、財務等各業務部門在內控及全面風險管理工作中的職責。三是在保證《內部控制手冊》和配套業務管理分手冊覆蓋公司現有流程業務的基礎上，引導業務線的垂直化管理，堅決避免管理流程五花八門、各自為政、脫離監管。四是加強審計工作力度，項目審計過程中要重點關注項目的資金籌措、使用、支付及償還過程中的資金安全風險、財務監管失控風險,為項目各環節提供決策依據，避免經營風險。五是加強融資審批過程管理，重大項目融資前要對其項目可行性、風險性、盈利水平、資金預算等進行全方位調研分析。六是降低資產負債率，繼續在“開源、節流、盤活”上下功夫，持續不斷控制“兩金”余額，實現“兩金”占用管控常態化、規范化。七是繼續加大訴訟案件的處理力度，加快以往年度未結案件的結案和執行進度，減少項目虧損。

　　實現“兩個總部”建設目標。 2017年，公司要確保“兩個總部”的建設工作有序推進。一方面，要按照預定計劃全方位推進武漢總部建設相關事宜，中核·時代廣場項目開發的樓盤，無論是總部辦公大樓、還是住宅用房，要視項目進度為公司大局，這既是經營所需，也是“政治任務”;同時還要解決好由總部搬遷而帶來的職工入住、子女入學、社保轉移等廣大職工切實關心的問題。另一方面，要保持宜昌總部后方基地穩定發展的局面，切實做好基地總體規劃，建設好基地道路、健康養老等項目，按照集團公司部署分步驟做好“三供一業”的移交工作，從改善民生和穩定隊伍出發，做好基地改造工程，為廣大員工提供良好的居住環境，不斷刷新宜昌基地的“顏值”和“氣質”。此外，實業公司要探索園林景觀產業、物業管理等業務路徑，盡快實現自我造血。

　　做好思想宣傳與群團工作。持續推進新聞宣傳體系建設，把思想宣傳工作觸角延伸到公司發展前沿陣地。充分運用網絡、報刊、微信等媒體，宣傳深化改革的目的、目標，宣傳改革措施以及取得的階段性成果，讓深化改革的理念深入人心，營造改革氛圍，讓全體員工認同改革、參與改革，為公司改革發展聚集力量。宣傳中國核建企業文化，引導廣大員工踐行企業核心價值觀，深挖愛崗敬業、無私奉獻的優秀事跡，培育典型，示范帶動，展示公司員工的新風采、新面貌，彰顯公司發展“氣場”。發揮工會和共青團組織的紐帶作用，創新思維，開展好“安康杯”“工人先鋒號”“五型班組”等創建活動，團結、培養廣大青年員工，不斷深化“青”字號活動內容，加強對青年員工在婚戀、人際關系、心理疏導等方面的關注，服務青年現實需求。組織好夏送清涼，冬送溫暖工作，為全體員工辦實事、辦好事，提升員工生活品質，讓公司發展更有溫度、員工幸福更有質感。