搶抓機遇，著力提升經營能力，著力提升品牌形象，著力強化人才隊伍建設，切實增強企業盈利能力，促進集團在新一輪發展中實現新的跨越。

搶機遇，穩增長，調結構，防風險

文/崔 峻  浙江省一建建設集團有限公司董事長

　　當前面臨的主要形勢

　　2016年，我國經濟穩中有進，實現了“十三五”良好開局;2017年是實施“十三五”規劃的重要一年，也是推進供給側結構性改革的深化之年。我們一定要把思想和行動統一到中央、省委和浙建集團對形勢的分析和判斷上來，深刻領會和全面把握“新方位”背景下的社會經濟的趨勢性變化，認清自身問題，準確把握定位，精準選擇突破口，找好具體抓手，搶抓浙一建發展的新機遇。

　　搶抓拓展區域發展新空間帶來的機遇。國家重點實施的西部大開發、東北振興、中部崛起和東部率先發展“四大板塊”和“一帶一路”、長江經濟帶、京津冀協同發展“三大支撐帶”的戰略組合，為我們調整優化市場布局、加快走出去指明了方向。2017年，我國固定資產投資增速預計保持在8%左右，全社會固定資產投資將達67.1萬億元，基建將繼續成為穩定投資及增長的主要力量，整體規模預計約16萬億元，重點投資于城市與農村基礎設施、重大交通項目以及基于供給側結構性改革的重大工程或支柱性產業。

　　一帶一路方面，要主動與國內外優秀企業合作，學習借鑒成熟經驗和管理模式，關注互聯互通和產能合作兩條主線下推出的一批重大項目和重要園區建設項目。京津冀協同發展方面，要關注當前推出的交通一體化、三地產業對接、環境治理等帶來的機遇。長江經濟帶方面，要關注港口航道、產能向中西部轉移和沿線交通基礎設施建設所帶來的機遇。從各省市計劃看，投資額均在千億以上，達到萬億。廣東省擬安排省重點項目投資5200億元，比上年增加200億元，今年開工建設廣汕客專等6個鐵路項目和7個高速公路項目;陜西省重點項目多達600個，總投資額3.7萬億元，年度投資4820億元;福建省確定省重點項目1487個，總投資3.57萬億元，突出加強城鄉基礎設施、產業轉型升級和補短板民生項目建設。安徽省今年投資建設安九高鐵、合肥市軌道交通4、5號線，蕪湖市軌道交通1號線、蕪宣民航機場、碭山、蕪湖通用機場等。河南省今年首批簽約PPP項目達108個，總投資近3800億元，主要涵蓋重大市政工程、交通基礎設施、城市供水、水道整治等方面。浙江省“后G20，前亞運”的新機遇，主要有杭州城中村改造、城區國際化建設，各地市中心鎮建設、各類特色小鎮、美麗村鎮、經濟開發區、新區建設等。

　　搶抓建筑業發展新趨勢蘊藏的新機遇。一是準確把握“建筑設計標準化、構件部品生產工廠化、建造施工裝配化和生產經營信息化”的發展方向。國務院辦公廳印發的《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》指出，因地制宜發展裝配式混凝土結構、鋼結構和現代木結構等裝配式建筑，力爭用10年時間，占比達到30%。按此計算到2025年裝配式建筑市場規模將達5萬億元。二是建設部2017年農村人居環境改善十項工程，促進城鄉統籌，其中特色小鎮培育工程、村莊亮化工程、垃圾處理工程、污水處理工程等均蘊藏著新機遇。三是科技創新引領發展空間巨大。新型建筑特殊工藝技術、超高層技術、新結構技術、綠色節能技術、BIM技術運用、智能化技術等已經成為企業參與市場競爭的利器。四是EPC、PPP模式2017年加速落地，加強多方合作，豐富合作方式和模式是建筑業本輪發展的關鍵因素之一。

　　清醒認識企業內部問題與困難，增強危機感和緊迫感。浙建集團下達的集團“十三五”控制性指標已明確，到2020年，實現營收75億元，利潤額1.5億元以上，凈利潤率1.5%以上。去年集團雖然取得了一些成績，但我們要清醒地看到，一年來完成規劃要求挑戰巨大，發展瓶頸凸顯，風險依然很高。具體表現在：

　　一是經營能力不強，總體盈利能力較弱。當前集團的經營模式還比較傳統單一，經營網絡、市場把握、盈利能力、成本管控、品牌影響都比較弱。盈利點偏少，利潤率低，企業缺乏持續增長后勁。區域市場拓展遇到瓶頸，經營網絡還不健全，自主經營、把控經營能力不強，機會導向的經營模式還未得到根本改變。經營信息量偏少，建筑工業化、EPC、PPP業務結構轉型力度不大，新的經濟增長點培育緩慢。專業公司規模弱小，無良好業績支撐，資信低，品牌不響亮，缺乏市場競爭力，內部市場利用不充分，質量安全管理存在漏洞。部分單位經營全過程把控不嚴，項目虧損嚴重，催審催討成效不明顯，資金預算失控，貨幣貸款量大，嚴重影響再生產和利潤。

　　二是內部管理不平衡，品牌形象建設不夠扎實。落實集團重點重大工程管理辦法不夠到位，兩級管理部門對一些進度、成本、資金發生異常項目心中無數，反應不夠及時，措施不夠有力，業主投訴較多;安全隱患事先排查和即時整改力度不夠，文明標化創建總體水平不高，存在“市外工程不如市內工程，自營項目不如聯營項目”，窗口工程比例不高;技術支撐有待進一步完善，技術積累、技術創新和技術創效等技術資源對市場開拓、項目履約、效益提升的支撐能力不足，建筑工業化、BIM、信息化相對滯后。

　　三是人才隊伍結構問題突出，發展要素支撐不足。人才是企業最核心的競爭要素。縱觀當前，集團的人才儲備，特別是緊缺人才、新領域人才、綜合性人才的儲備和支撐嚴重不足，黨員干部數量偏小，項目團隊尤其品牌項目團隊數量偏少。干部隊伍老齡化，35至45歲的中堅骨干人才數量偏少;人員過多集中在杭州土建公司，區域公司、專業公司人才儲備不足。人才隊伍的整體職稱、學歷水平還不高，直接影響了企業的經營管理效能。

　　四是執行力和規矩意識不強，風險隱患還比較多。決策部署、規章制度與管理銜接的嚴密性不夠，有時存有制度文本與管理事實的沖突，部分干部職工執行力低下。集團和分公司二級管理部門服務與監管的主動性、創新性、有效性不夠，各部門上下、左右的協調性欠缺，導致信息不對稱，出了問題不能及時匯報和有效處置、跟蹤、消除。二級單位“三重一大”決策制度和重大事項報告制度執行不嚴，一些單位決策、經營、管理隨意性比較大。

　　從以上分析中看到的問題和不足，是集團在發展中顯現的，必須正確對待，盡快研究解決。同時，我們也要清楚看到，集團具有67年的發展歷史，綜合優勢明顯，文化底蘊深厚，企業發展的積極因素占主導地位，我們有理由、有決心、有信心解決目前存在問題，推動企業持續健康發展。

　　2017年目標任務

　　2017年的總體要求：認真貫徹落實浙建集團工作會議精神，圍繞集團“十三五”發展規劃，以提高發展質量效益為中心，以改革轉型為主題，全面實施“走出去、走下去、走上去”戰略，圍繞“穩增長、調結構、防風險、增實力”十二字方針，搶抓機遇，著力提升經營能力，著力提升品牌形象，著力強化人才隊伍建設，切實增強企業盈利能力，促進集團在新一輪發展中實現新的跨越。

　　2017年的主要經濟指標：新簽合同額120億元以上，完成企業總產值85億元以上，實現營業收入60億元，實現利潤8500萬元，凈利潤率達到1%以上。

　　2017年是實施“十三五”規劃的重要一年，是集團改革轉型、提質增效的關鍵之年。做好“十三五”及今年工作，要重點抓好五個方面工作。

　　強化戰略導向，提升盈利能力。經營戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素，而經營思維的轉變是實現新形勢下經營戰略成功的前提條件。我們要堅持深入實施“走出去、走上去、走下去”戰略，加大“區域、專業、直管項目”三大平臺建設，增強實力，提升盈利能力。要樹立“向政府要項目，向EPC、PPP項目要好項目”的經營理念，經營方針向“自主經營、主動經營、把握經營轉變;向“EPC、PPP、建筑工業化項目”轉變。

　　推動戰略引領，強化目標導向。一是重點經營有布局。要緊跟國家“四大板塊”和“三大支撐帶”戰略組合的實施和相關政策的導向，密切關注各省市政策動態和戰略調整，進一步堅定走出去發展。要把握政府換屆契機、縱深推進浙江省城鄉一體化建設的新機遇，積極參與到特色小鎮、美麗鄉村建設中，重點關注重點鎮、中心鎮、產業鎮的產業園開發和小城鎮環境綜合整治建設。要抓住杭州市“后G20、前亞運”帶來的紅利，加強與會展場館、市政交通、新一輪178個城中村改造等建設項目的跟蹤對接。二是區域經營有持續規模。要重新梳理集團現有8家區域公司，落實區域公司成立和運行標準，建立進入和退出機制，提升區域拓展的有效性。加快落實“十三五”區域發展規劃，優化“八大區域市場”設計布局，深入拓展現有區域的二三級市場，推行“1+X”模式，即每個區域市場有1至2家辦事處，提高市場覆蓋率和占有率。要明確區域市場的主攻方向，創新經營模式，立足區域特色，集聚優勢資源，精心培育大業主，實施對口服務，大力引進社會資源與區域內有影響的同行，建立共贏的合作關系，做強做大區域市場。要進一步提升基礎管理水平、規范運作機制、提升經營質量，將區域公司建成具有區域品牌影響力和獨立經營、生產、管理能力的組織。研究海外市場，重點關注“一帶一路”實施，緊跟浙建集團海外部和有成熟海外市場、海外投資的大企業走出去。加大集團兩外政策扶持力度，加大引進責任心強，實踐經驗豐富的區域社會人才，加大省內與區域間員工交流力度，加大“兩外”區域拓展資金預算。三是專業公司增效益。要推動落實“十三五”專業板塊發展規劃，重點發展設備安裝、輕鋼結構、建筑幕墻、裝飾裝修、地基基礎和市政園林等專業領域。要堅持“抱團走市場”的觀念，加大專業板塊扶持力度，出臺專業歸口管理辦法，擴大集團專業發展空間和深度，力爭全年經營規模突破20億元，利潤同比增長50%以上，實現利潤占集團利潤20%以上。

　　加強市場經營體系建設。一是轉變經營思維，抓好主動經營、自主經營和把握經營。要樹立市場營銷的觀念，重視經營營銷人才的儲備培養，選拔頭腦靈活、能力出眾、責任心強的優秀人員進入經營隊伍，集中精兵強將搞經營;強化“以我為主、自主經營、把握經營”的強烈意識。通過直接與業主打交道，積累和發展資源贏得市場。要努力提升“走出去”經營的十大能力。二是充實經營力量，提升經營信息量。提高重大項目占比，建立重點工程業務信息庫，分類跟蹤對接。繼續完善國內八大區域市場布點，完善在杭土建單位省內辦事處、專業公司省外辦事處的設置及人員配置，從經營網絡建立、經營信息獲取、信息篩選、進程跟蹤以及當地投標交易規則研究等方面入手，不斷提高主動經營意識和能力。要加強依托浙建集團與各地市戰略合作協議、掛職平臺，主動向政府要信息;從項目規劃、設計、審批等源頭掌控信息;與資本方、設計院等產業鏈不全的各方建立戰略合作獲取信息;緊跟大業主，生產促經營，主動獲取信息;大力引進社會資源，形成多方式利益機制參與市場競爭獲取信息。三是出臺重大經營獎勵辦法，倡導全員經營，通過“底薪+激勵”薪酬模式提高市場營銷人員積極性。

　　轉變經營模式，提升經營成效。要進一步加強對EPC、PPP以及建筑工業化的研究，在全省項目普遍減少，市政交通、城鎮開發、生態建設等PPP項目大幅增加的情況下，我們不能只靠圍標、掛靠和民營企業競爭，要充分發揮國有企業優勢，積極承攬EPC、PPP高端業務。要努力在省內百強縣市拓展項目，在經濟發達、信用等級高的省外地市開拓市場，以最大限度降低風險，確保全年EPC、PPP經營量突破30億元。要培育提升PPP專業能力，著力解決融資關，運行關，配強金融、投資、稅務、設計、造價等專業人才，提高運營管理水平。以落地天臺PPP項目、浦江EPC為案例，總結新模式業務拓展經驗，年初通過召開全集團培訓班，加以復制推廣。在后續項目實施中，著重針對政府履約、成本管控、工期延誤、質量缺陷、資金保證等五大風險，制定詳細風險解決方案，并加以制度組織保障。要緊跟建筑工業化的趨勢，了解新規則，掌握新模式。

　　嚴格把控風險，提升發展質量效益。組織管控要到位。嚴格按照集團定編定崗實施要求，確保人崗匹配、人崗相適，尤其各單位的“投標、勞務、采購、專業分包”等四個分中心建設和部分區域、專業公司，要確保人員到位、管理到位。

　　加強項目管理體系建設。提質增效工作的核心是項目風險管控，要把好“評審、投標、責任書簽訂、過程管控、送審催審”五個關。要做到經營源頭上五個不接：“業主支付能力不足或者墊資無保障的項目不接”、“過程支付低于70%的不接”、“投標無成本方圓圖或低于成本的不接”、“項目關系復雜不接”、“墊資超過能力的不接”，這五個不接集團已下發項目評估管理制度、投標中心運行管理制度、大業主項目經營管理辦法等三個管理制度，要做好制度的貫徹執行;要做到生產上四個不開工：“無項目責任書，目標成本不確定不開工”、“項目團隊主要管理人員不到位不開工”、“項目責任書無抵押不開工”、“項目無進度、標化、質量策劃不開工”;要做到資金上三個不支付：“無三大中心(勞務、材料、專業分包)招標的不支付”、“無三階段成本測算的不支付”、“未按規定時間送審催審完成的項目考核不兌現、項目風險金、保證金(保函押金)不退回”。要進一步認真研究制定“經營五個不接”、“生產四個不開工”和“資金三個不支付”制定詳細管理辦法，并結合上述“五個關”、“十二個不”的要求，融入項目管理系統，樹立集團經營管理規矩，嚴控各類風險。要加快出臺《項目部管理績效考核管理辦法》，設置項目節點、年度和終結績效考核等多個階段，重點對項目利潤率、回款率等經濟效益指標和進度、質量、安全環保、物資管理等管理責任類指標進行考核，加強項目部班子風險抵押金管理，健全管理責任追究和結果處置。

　　安全生產求實效。目前，國家已將安全生產的違法行為納入刑法調整范圍，中央將安全生產提到了空前的高度。一要統一思想，嚴格落實安全生產四大轉變，做好風險源頭防范，切實提升集團整體安全水平。二要把更多功夫下在事前排查和整改上，突出“五個必須、五個落實”。重點實行安全生產掛牌督辦制度，建立問題清單、責任清單、整改清單，并掛牌公示，把安全責任落實到崗位、落實到個人。三要從投標與合同簽訂階段提前介入，列出安全生產基金，特別保證提取重點重大項目、低價中標項目和首次合作項目的安全基金，確保安全專項資金、主體責任人、管理和整改時限、具體管理措施等同步跟進，共同確保安全生產。四要出臺分包安全管理辦法，明確總包對分包安全管理，尤其是業主平行分包或指定分包的安全管理辦法。

　　增強質量管控。一要全面落實總包范圍重大質量風險點控制，堅持以提高質量和核心競爭力為中心，突出解決地下室滲漏等一些質量管理薄弱點，重點加強EPC、PPP項目等重大項目質量風險排查和應對，擴大高質量產品和服務供給。二要提高質量標準，加強全面質量管理，開展全員質量提升行動。兩級單位要成立專門質量巡檢小組，分層分批開展定期檢查和不定期抽檢，在集團內部開展質量評比，加大獎罰處置力度。三要重視分包質量、資料管理，加快修訂分包工程質量、資料管理制度。

　　增強經濟運行管理。經濟運行管理工作要以實現集團全年工作任務為目標，借助信息化手段，通過預算管理、資金運行、成本控制等，保障集團、各單位、項目部三層面信息統一對稱，風險可控。一要推行在各單位設置主任經濟師，專門分管經濟運行，統一協調經營、生產、成本、財務管理;在項目部設置商務經理，主管項目預算、成本、內外結算、合同管理、送審催審等。二要完善預算管理體系，始終關注營收、利潤、現金流、應收款、存貨、資產負債率、凈利潤率等關鍵財務指標，使預算管理工作制度化和真實化，確保集團盈利能力穩步提高，經營風險總體可控。三要強化資金計劃管理，嚴格融資預算，克服資金使用的無序性。部分單位要著力調整融資結構，通過“擴大經營規模、運用采購平臺、加大催審催討”三管齊下，大幅度降低現金貸款規模。四要全力抓好應收款管理工作。全面落實工程簽證管理辦法，嚴格完善工程簽證管理流程，及時掌握并控制工程異常變更，夯實送審結審基礎資料，著力降低“兩金”占比。五要積極應對營改增工作，年初開展營改增運行階段總結，針對問題及時完善管理辦法。六要加強法律防范能力，把法務工作貫穿于生產經營的全過程，加大對營改增、合同示范文本、重大法律訴訟等重點工作的專項法律支持，推進法務工作前移，強化風險控制能力，加強分析總結和典型案件通報工作，做到“辦一類案件，提一項建議，完善一項制度”。

　　提高信息化管理水平。今年信息化工作的重點是：一要繼續強調信息系統的全面應用、深化應用，兩級領導要親自抓，帶頭示范。二要以項目管理模塊為核心，重點推進報表系統建設、OA系統的升級更新工作和人力資源后續模塊建設工作。三要突出重點管控節點，簡化一般性流程，通過信息化平臺，界定各層級管理責任，明確管理手段。

　　以重點重大工程為載體，提升企業品牌形象。品牌是企業為適應市場競爭而精心培養的核心產品，集團要想在當前激烈的市場競爭中立足發展，就必須把品牌當做與技術、市場同等重要的戰略資源，把工程項目打造成為塑造一建、展示工匠精神的最重要“窗口”。

　　特別重視抓好有影響力的重點工程建設。一要認真總結G20杭州峰會工程、武漢網球館、浙江海創園等重點工程的建設經驗，加快形成一套可復制、可推廣的先進管理做法，編訂實務操作手冊。二要進一步全面落實重點重大工程管理辦法，以重點帶一般，加強組織協調，加強項目前期“技術方案、成本方案、資金方案”策劃，著力挖掘產值潛力。強化集團兩級單位、部門對項目建設的全方位服務政策的落地，把項目建設對集團整體管理水平的提高和擴大品牌影響力的推動作用發揮出來。三要成立專項巡查組，動態管理、嚴控質量，根據不同時間節點、工程進度、上級要求安排開展有針對性的專項隨機檢查，嚴控重點重大工程風險。四要加強信息宣傳，以重點重大工程建設時間節點、區域公司標志性工程建設、項目領導視察等信息為契機，及時總結經驗、及時梳理亮點、及時宣傳報道，彰顯集團特級企業形象。

　　規范統一項目對外視覺識別系統。一要完善修訂安全生產與文明標化管理手冊，制訂項目部企業文化宣傳統一布置指導手冊，對企業現場宣傳標識進行量化控制，并不折不扣推廣實施。二要深入推動浙建集團“三五”工程建設，重點抓好項目宿舍、食堂、浴室、廁所、活動室等“五小設施”的基本配套，突出項目部大門及圍墻、辦公區與會議室、工程主體外架和項目道路等“四大件”的標準化、規范化、精細化布置。此外，在重點重大工程項目或定位為標桿的項目，還要延伸開展一報(企業報)一欄(宣傳欄)一校(民工學校)一室(黨員活動室)一書屋(職工書屋)等五個宣傳、學習、活動小陣地建設，打造項目形象立體化視覺效果。

　　強化創優奪杯、科技進步對品牌的支撐。一要加快集團“十三五”科技進步發展子規劃的落地實施。二要組織做好各類科技成果的申報工作，尤其關注省外工程創優奪杯、文明標化工作，進一步建立健全省外工程創優長效機制。要選定目標、提前策劃、提前介入，集中一切資源力量，保障創獎創杯。三要深化科學管理水平，積極開展建筑工業化、BIM信息技術推廣應用、利用浙建集團組團到日本進修的機會，成立建筑工業化辦公室、BIM工作室，和技術質量部合署辦公，從“施工方案、施工報價、PC、PS構件合格供應商名錄、營改增稅收、構件安裝專業施工隊伍”五方面著手，建立管理平臺，推進建筑工業化。

　　重視抓好企業品牌形象建設。一要在新版《一建畫冊》基礎上，新推出專業公司畫冊和區域公司畫冊，條件相對成熟的重點重大工程要單獨修訂工程畫冊。二要重視企業市場信譽建設，千方百計提升信用評定等級和信譽分，扎實推進企業品牌經營。三要積極聯系政府主管部門、主動對接行業協會，組織參與各類有利于擴大企業宣傳的活動，著力提升品牌關注度。四要強勢推進項目管理標準化建設，特別注重分公司、項目部等窗口單位的標準化建設，進一步發揮好品牌項目經理的作用。五要依托“三五”工程建設、項目黨建，“四進”、“七進”活動、“最美人物”、青年人才“金磚獎”、“孝賢之星”評選等為載體，打造企業文化特色品牌。

　　抓好干部隊伍建設，大力培養年輕干部。加強企業干部隊伍建設是市場經濟條件下提高企業核心競爭力的一項重要措施。對增強企業的凝聚力、穩定職工隊伍,實現企業的持續健康發展有重要影響。

　　進一步優化隊伍結構。一要貫徹落實集團“十三五”人才發展子規劃，根據轉型發展、走出去發展的要求，謀劃好集團人才工作的中長期目標和措施。二要分析研究當前人才短板，編制人才總需求表，特別是緊缺人才數量和項目管理團隊，研究制定充實提升方案，明確并落實改進人才工作的量化指標、年度指標和各單位指標。三要創新人才引進、招聘工作，重點引進與招聘建筑工業化、工程總承包、金融稅務、市場營銷和法務管理等方面人才，著力儲備一批“985”、“211”等重點院校畢業或研究生學歷以上的較高層次人才。四要全面推行“人才晉升雙通道”方案。按照“招得進、留得住、培養好”的總體要求，建立健全人才培養和使用方案，打造讓想干事的人有機會、能干事的人有平臺、干成事的人有地位的創業平臺。對較高層次和重點關注青年人才，要建立集中統一的培養使用考核平臺，實行全過程跟蹤管理。

　　健全后備干部動態管理。要嚴格執行集團《中層后備管理人員選拔管理辦法》，深入實施“雙向交流、服務一線工程”、“緊缺崗位專業晉升通道工程”、“中層領導人員素質提升工程”、“分(子)公司中層領導班子結構優化工程”等五大工程。要關注集團領導班子、總部部門、分公司領導班子、分公司關鍵部門(市場經營、合約核算、財務資產等)和項目班子等五方面后備干部的進入、培訓、退出的動態管理。

　　加大干部雙向交流力度。要進一步完善人才雙向交流管理辦法，以關鍵崗位、重大重點工程、省外國外工程為載體，在年終考核的基礎上，加大干部尤其后備干部交流輪崗工作，要加大總部與分公司、分公司之間、省內與省外國外、各條線之間、外派上掛等交流力度，以豐富干部工作經歷，拓寬工作視野，促使快速健康成長，使人才隊伍更具活力。要增強總部管理人員直面市場競爭的意識，增強長期一線人員新領域拓展能力，增強兩外市場開拓能力，增強各條線綜合協調能力。

　　大力實施黨員人才工程。在“控制總量、優化結構、提高質量、發揮作用”方針下，要大力推進黨員人才工程，黨員發展要繼續向項目生產一線、區域公司傾斜，繼續向在急難險重任務中挺在前面、表現優異的同志傾斜，繼續向關鍵崗位管理人員、優秀青年人才傾斜。積極開展“雙培”活動，努力把技術和管理骨干培養成為黨員，把黨員和入黨積極分子培養成為推動企業發展的中堅力量，持續提高關鍵部門、關鍵崗位和中層領導人員隊伍的黨員比例。