新常態下，經濟增長逐步求穩，改變盲目的追求速度轉向速度與質量并重，這是國家和企業發展到一定程度的必然要求，在“新常態”的經濟環境下，是企業發展查漏補缺、調整結構、積蓄能量的最佳時期。“新常態”的經濟于企業而言是上升的機遇和平臺，抓住時機進行有效的轉型升級才能為企業后續的發展提供新的動能。
頂層設計的簡政放權
在新常態下，中建一局二公司對公司運營管理方法作了重大改革，全面改革總部機構，梳理和優化了管理流程。未來發展中，二公司將搭建精干高效的決策運行平臺、服務管控平臺，打造“無借口區”七型總部，全面明晰各級員工的工作方法和工作軌跡，從而強化總部的服務和管控職能。
在項目管理上，堅持推進大項目部制改革，將市場開拓職能前移，充分調動大項目部積極性，提高公司整體營銷能力。通過明晰總部和大項目部之間的責任界限，實施簡政放權措施，將目標管理與底線管理相結合，深化完善大項目部制配套制度和獎勵機制，實現項目部的責權利統一。
兩級領導班子是企業發展的動力引擎，“組織、思想、作風、能力”四輪驅動的班子勢必會引領企業快速穩定發展。在未來的五年中，公司兩級領導班子的組織建設、思想建設、作風建設和能力建設是公司黨委永恒的工作主題。
主營業務板塊的實質性改造
按照公司的產業結構布局和發展目標，未來幾年，中建一局二公司將穩定房建業務，快速提升基礎設施板塊的發展，深度拓展公司在超高層、超大體量項目領域的發展，積極開拓大型廠房業務，不斷提高施工管理能力、創優能力、盈利能力和資金管控能力。
近年來傳統的房建業務市場競爭壓力逐漸增大，利潤不斷縮水，與之同時，國家在政策上大力推進基礎設施建設，這對于建筑企業來說是機遇也是挑戰。對此中建一局二公司適時對主營業務板塊進行了調成，并取得了階段性的實質突破,基礎設施業務實現了大幅度的提升,并適時組建了基礎設施事業部,此項工作的落實必將對公司結構轉型升級產生重大影響。伴隨以即墨藍色新區項目、南昌項目、沈撫新區項目等為代表的基礎設施工程的深入推進，在未來幾年中，基礎設施板塊的發展將促使二公司戰略板塊更加均衡，實現房建、基礎設施、專業化協同并肩從而助力公司實現彎道超車。
營銷方式的改革創新
在大項目部制的推進過程中，公司在大市場、大業主、大項目方面取得成效，以大項目為主體的營銷能力不斷增強，伴隨著大項目部制的推進和落實，公司市場競爭力不斷提升，大項目部自主營銷為公司市場營銷工作注入了全新動能。
在產融結合的推進過程中方面，二公司新業務模式實現了零的突破,這是公司營銷方法和營銷模式的重大改革創新，公司在新常態下的營銷模式的探索與實踐，為公司快速、高質量的發展提供了有力的發展模式，為公司實現業務板塊的改造，在強化房建業務板塊的基礎上，大力發展基礎設施板塊，不斷探索銀企合作新模式，拓展衍生產品，實現轉型升級提供了寶貴的經驗，為優化公司的產業結構奠定了基礎。依靠融投資、PPP等模式中建一局二公司加大與地方政府的合作，強強聯合、優勢互補，不僅僅使公司發展更加多元化，更提高了公司在各地方區域內的品牌美譽度。
企業品牌建設和文化落地
品牌建設與企業經營發展并駕齊驅是二公司未來發展的重要思路。通過不斷提升品牌美譽度，踐行《中建信條—先鋒文化》，發揮文化引領作用，提升文化軟實力，為公司贏得品牌美譽度提供內生動力。
制度承載文化，二公司通過出臺的底線管理辦法、工程過程履約達標獎等一系列的制度，從頂層設計上就承載了先鋒文化的內涵，讓文化參與到每一級組織管理循環中發揮出軟實力。
典型彰顯文化，二公司將根據各類管理排行榜榜單滾動推出先鋒人物和標桿團隊，深度挖掘，通過內外媒體宣傳推廣，以樣板引路，激發出企業廣大員工正能量的迸發。
用文化推進績效考核。為將文化建設切實落地，二公司將文化的遵守和執行納入整體的績效考評體系中，發揮文化對管理的助推作用，統一步調，統一行動，用文化的力量助推企業快速發展，提升公司的品牌美譽度。
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