山西四建：項目綜合管理系統的建設與實施

發布日期：2014-11-26來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]山西四建根據實際需要，組建成立了公司和分公司兩個層次的信息化組織主導項目綜合管理系統的建設。經過規范工作崗位及職責，厘清了核心業務流程。通過業務流程的優化和再造，進而規范并提升了管理，同時基礎管理環境的明確為系統的運行創造了必要條件。

　　實施背景

　　施工企業管理的核心是工程項目管理，工程項目管理的水平直接決定了企業的經濟效益和社會效益。對于施工企業而言，由于工程項目地域分布散、過程參與人數多、工程變更頻繁、管理內容相互交叉、現場管理受各種客觀因素制約等多方面原因，施工過程中的管理信息種類繁多且又交錯聯系。傳統的手工管理方式在企業追求最大效益化的目標下已力不從心，工作量繁重、成本虧損、利潤流失、過程失控、鞭長莫及的現象在項目管理中履見不鮮。

　山西四建建設工程項目效果圖 

　　有效對施工過程實行動態管理、近而提高企業整體利潤和效益是目前國內許多施工企業需迫切解決的實際問題。為引導國內施工企業做大做強，國家原建設部于2007年發布了施工企業特級資質信息化考評標準(以下簡稱考評標準)。在此情況下后，公司領導就如何提高項目管理水平進行了多次研討，數次解讀考評標準，最終決定以公司的實際管理需求為基礎，以考評標準為導向開始進行以項目管理管理系統為核心的企業信息化建設，通過信息化建設過程實現項目管理的目標化、標準化、有序化、綜合化和動態化，近而達到提升項目管理水平和企業管理水平的目的。

　　項目綜合管理系統的建設實施

　　山西四建根據實際需要，組建成立了公司和分公司兩個層次的信息化組織主導項目綜合管理系統的建設。經過規范工作崗位及職責，厘清了核心業務流程。通過業務流程的優化和再造，進而規范并提升了管理，同時基礎管理環境的明確為系統的運行創造了必要條件。具體做法如下。

　　成立信息化建設組織。針對項目管理系統建設涉及崗位多、業務深的特點，公司成立了信息化建設組織，同時明確要求分公司成立相應的組織，通過組織保證系統的建設和推廣。

　　公司信息中心人員負責硬件網絡的日常維護、內部需求的評估和確定以及與軟件開發商的需求溝通和系統功能確定、負責對分公司信息化建設組織成員進行系統功用和操作培訓。分公司信息化建設組織負責對項目部人員進行系統操作培訓和數據的日常檢查、負責對基層業務需求的上報。

　　公司信息中心與各業務管理部門相互配合，分析梳理各業務系統管理流程，有的放失針對經濟管理事務進行了重點細致的分析梳理，對部分流程進行了優化和再造。

　　公司業務調研。根據信息化建設的客觀規律，系統建設初期山西四建與軟件開發商一起分別對公司決策高層、業務管理中層和施工項目部基層進行了不同層次的業務需求調研和分析，經近半年的分析整理，最后形成了業務調研報告，在此基礎上編寫了系統需求分析報告，報告經公司信息化領導小組審批后形成了系統功能藍圖，見表1。

表1  項目綜合管理系統藍圖

　　系統功能的建設。一是基礎數據的建設。基礎數據的定義須滿足山西四不同業務系統間數據識別和交換的需求，其后臺的維護由山西四建總部統一進行，保證原子數據的唯一 性和權威性。基礎數據主要包括：組織機構的編碼與設置、工作崗位的編碼與設置、職稱證書與職業資格證書的編碼與設置、員工的編碼與設置、工程項目的編碼與設置、項目成本科目的編碼設置、供應商的編碼與設置、物資材料的編碼與設置、周轉材料的編碼與設置、機械設備的編碼與設置、施工合同的編碼與設置、結算書的編碼與設置、產值報量的編碼與設置、付款形式的編碼與設置、工作分解結構編碼規則的確定、成本分解結構編碼規則的確定。

　　二是業務系統需求要點分析。滿足公司、分公司兩層管理的需要。突出公司管理的三個特點：成本領先、技術領先、質量領先。能夠不斷累積企業基礎管理數據，豐富和發展企業知識庫，為項目施工生產提供幫助和支撐。不斷滿足公司移動辦工的實際需要。系統流程的設置應相對獨立于用戶數據，流程可由用戶自行設置且易于修改。數據的存儲采用大型數據庫，滿足施工管理信息數據量的存儲需求。突出計算機系統的快速、便捷、智能的特點。減少用戶端系統維護的工作量。

　　三是系統功能設計。在充分調研的基礎上，信息中心與各業務系統最終確定并設計了如下系統功能：

　　流程設計及定義：業務流程對于系統相對獨立，滿足企業管理不斷向上提升的發展訴求。項目綜合管理系統中流程的設計采用了金蝶的BOS系統做的基礎進行設計，保證了流程的相對獨立性。BOS平臺上的流程定義系統見圖1。

圖1  流程定義系統

　　系統基礎資料的管理：業務系統基礎資料由公司相應部門統一維護，包括項目成本科目、客戶信息、工料機基礎編碼、合同類型編碼、工程項目編碼、付款方式編碼、合同價款類型編碼、技術資料類型編碼、質量通病類型編碼等;系統角色權限的定義由公司企業管理部和信息中心共同定義。人員角色的分配在公司和分公司兩個管理層級進行。山西四建總部統一管理各分公司的系統管理員，各分公司管理員統一管理各自分公司的系統用戶。

　　投標管理：市場開發業務系統運用此功能可完成從工程線索到投標報名、招投標文件內部評審直至工程中標的全過程管理;系統與MS office進行整合完成電子標書的制作。公司市場開發部實現了對全公司工程投標信息及過程的集中統一管理。同時通過與工程立項管理功能配合使用，實現了公司對承建工程項目的統一管理，同時為公司其他業務系統提供了統一、準確的承建項目信息，解決了以往多個部門統計在施項目標準不一致的問題。與此同時實現了對在施項目的動態管理和維護。

　　進度管理：根據公司對進度計劃編制的有關規定，系統中實現了對在施項目總體進度計劃、年度進度計劃、季度進度計劃和月度進度計劃的編制、簽發和更新功能，項目部實際編輯進度計劃后，分公司和公司通過系統很方便地就可了解到當前工程實際施工進度，同時通過該模塊的資源計劃管理，材料和勞務供應部門即可對工程項目下月的主要材料、勞務用工等進行及時了解和掌握，便于資源計劃的及時準備，保證施工的順利進行。同時施工人員在規定的時間內將下月施工計劃所需的人工、主要材料和設備數量進行錄入，提交審批通過后工料機需用計劃轉入物質管理模塊相應單據。

　　合同管理：合同是項目各項工作展開的始點，系統中的合同管理涵蓋了業主合同和衍生合同兩大類型，實現了從合同的評審簽訂、合同變更、合同結算、合同統計的全方位管理。其中衍生合同根據施工項目實際情況又進一步分為勞務分包合同、專業工程分包合同、材料采購框架協議、材料采購合同、周轉材料租賃合同、機械設備租賃合同及其他合同七種類型;為體現出合同的精細化管理，合同簽約方必須通過客戶/供應商管理模塊的審核登記、合同投標清單必須詳細錄入、合同的簽訂評審必須通過系統設定的流程進行流轉完成。通過合同的精細化管理抓好基礎管理工作，同時公司“沒有合同不結算”的規定得到了嚴格執行。勞務分包和專業工程分包的合同結算額計入當期項目實際成本。

　　物資管理：物資管理實現了物資的需用計劃、采購計劃、采購訂單、入庫業務、出庫業務的全過程管理。根據實現情況，對于大宗材料和主要材料的采購計劃，系統提供了項目部向分公司供應部門申請、供應部門審批后進行匯總并集中采購，然后分別供應到項目的功能。同時供應商的選擇必須在供應商基本信息中進行選擇。物資材料進入成本的方式以材料出庫為依據計入當期項目實際成本。物資采購計劃審批流程見圖2。

圖2 主要材料采購計劃審批流程

　　周轉材料管理：周轉材料管理包括攤銷類周轉材料的管理和租賃費周轉材料的管理。周轉類周轉材料計入成本的方式以當期攤銷數計入成本(系統中對應的為折舊數);租賃類材料以當期租賃合同的租賃費結算計入當期項目實際成本。

　　設備管理：根據公司項目部機械設備全部為租賃使用的實際管理情況，系統設計了機械的租賃計劃管理、大型設備的進出場管理、大型設備的安拆管理、設備檢定保修記錄、設備的租賃費結算管理等功能。設備的租賃費結算直接進入當期項目實際成本。

　　成本管理：系統實現了項目標后預算的管理、成本分解結構的定義(CBS)、人工和材料以及機械設備的總體及分部分項預算用量分析、期間預算成本的編制、實際成本的歸集和自定義分攤、CBS維度和成本科目維度以及時間維度的預算成本與實際成本的對比分析、工程材料預算量價與實際量價的分析對比，為管理者準確掌握項目成本管理情況提供了詳實的數據信息。同時系統提供的經營分析表及其鉆取功能，為公司高層領導了解公司整體項目的成本情況和工程款收付情況提供了方便。

　　質量、安全管理：系統提供了工程項目的質量、安全管理目標的定義、項目質量安全分解結構的定義、質量檢查計劃管理、安全檢查計劃管理、質量檢查記錄、安全檢查記錄的功能。根據PDCA原則，系統在質量檢查管理管理中設置了質量整改、質量回復、質量驗證的功能，精準記錄質量管理的每個環節。

　　技術管理：系統主要實現技術方案的提交審批、技術交底管理、新技術應用管理、計量器具管理、竣工資料管理五大塊內容。為管理部門和人員實際掌握項目技術資料的情況提供快速通道。

　　風險管理：根據公司實際管理情況，系統中的風險管理主要通過預警的方式來實現。主要表現在三個方面：合同預警、成本預警、進度預警。合同預警：當實際結算金額大于合同金額時，系統會對合同提交人發起預警信息，引起相關人中的高度重視。當實際成本大于預算成本時，系統將預警信息自動發送給相關人員。當初工程實際進度晚于計劃進度時，系統預警相關人員。

　　移動審批管理：為滿足項目管理地域分布散的管理現象，公司推出了移動審批應用系統。系統實現了通過手機無線網絡進行移動辦公的目標。

　　四是系統實施。基于公司廣大人員對系統不了解、缺乏必要的計算機基本操作知識的現狀，公司采取了以點帶線、以線帶面的實施策略。即：施工項目覆蓋范圍上采取選擇部分項目為重點推廣實施對象的方法，同時在系統功能上采取重點模塊強力推進的實施策略。這樣逐步確立起應用示范項目，并日漸形成比學趕超的系統應用氛圍，最終達到全面實施的目標。在實施過程中，系統的培訓內容根據培訓對象的不同而不同，同時針對培訓對象基礎知識薄弱的現狀，公司采取多場次、多地點、整體宣貫與專業系統培訓輪番進行的多輪培訓，以達到強化培訓效果的目的。截止2012年底，施工項目綜合管理系統累計培訓人數達成5000人次以上。數據錄入過程中，為保證系統中項目管理數據的及時性、準確性和原始性，公司通過與分公司、項目部簽訂三方數據錄入協議書的形式保證項目數據的及時、正確錄入，數據的錄入質量與分公司經理年薪直接掛鉤，多方面入手保證系統數據的及時正確。

　　實施效果

　　通過信息化建設特別是項目綜合管理系統的建設，公司的組織架構、崗位設置得到了明確，管理信息的流轉和管理事務的辦結效率得到了極大提升。

　　廣大管理人員牢固樹立了精細化管理意識。系統中事前的計劃制訂到過程的實際監控到管理結果的隨需輸出，使廣大人員體會到了信息化建設帶來的便捷和高效，同時隨著信息化建設的深入持續推進，實際管理的精細化也通過信息化的實施得到了同步落實。項目目標管理逐步延伸到過程管理。山西四建到2012年底：銷售(營業)收入實際完成442081萬元，比2010年的203681萬元增加117.1%;利潤總額8076萬元，比2010年的3666萬元增加220.3%。項目綜合管理系統在實際管理中的應用給公司帶來的效益日趨明顯。

　　項目管理中各種管理事務和業務報表的上報審批時間大大縮短，各類事務的辦結效率提到了大幅提升，同時大幅縮減了各類相應差旅費用的支出。

　　項目管理的實際狀況得到了實時反饋，為管理部門有效掌握和控制項目管理動態提供了快速通道。以前需要一周以上的層層上報報表工作變得“立等可取”。材料限額領料卡的強力推廣、材料出庫時使用部門的明確確定、合同清單的明確錄入等系統要求規范了管理，系統功能的彼此聯系加強了各項管理環節和崗位的有效溝通。同時通過系統的運行，項目管理中的“跑冒滴漏”得到的有效監督和實時控制。

　　通過項目綜合管理系統的建設，從公司高層到項目一線管理人員，大家都深深體會到信息化建設是一個隨企業管理的升級而不斷升級的過程，信息化建設的靈魂是企業的管理目標和方法，信息化建設的基礎是明確的組織架構和崗位職責，信息化建設的最終目的是為企業的管理打造一個高速運營的管理平臺。因此，山西四建將通過自身管理的不斷提升和與信息化建設的良性到動，通過二者的相互促進實現企業的科學發展，實現企業的科學持續發展。

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