吉化集團：加快推進發展方式的“六個轉變”——堅定不移走質量效益型發展道路

發布日期：2015-09-25來源：本站編輯：劉夢怡

[摘要]市場開發是施工企業發展的第一要務，面對企業利潤超低的現實，我們只有加快市場擴張的速度，才能實現規模經營效益。加快市場擴張決不是盲目擴張，必須以保證市場開發質量為前提，在用戶選擇我們的同時，我們也要選擇用戶。

　　加快推進發展方式的“六個轉變”

　　堅定不移走質量效益型發展道路

　　文\劉偉立

　　吉林市紅大領域小區 

　　吉化集團吉林市北方建設有限責任公司(簡稱吉化北建)，是一個集房屋建筑、化工石油2項總承包壹級資質和鋼結構、管道工程、建筑裝飾、防腐保溫、機電設備安裝、鍋爐安裝改造6項專業承包壹級資質、市政公用工程總承包貳級資質的綜合型施工企業。吉化北建的前身是成立于1978年的吉化公司房產維修隊， 1987年與吉化另外兩家集體建筑企業合并，成立吉化江北建筑安裝公司，2001年公司整體改制為吉化集團吉林市北方建設有限責任公司。公司下設19個分公司、2個子公司、15個機關處室。共有本體員工1284人，高峰期施工人員1.2萬人，施工現場遍及全國23個省市自治區和境外2個國家。年施工能力 30億元。

　　2011年以來，我們認真貫徹“十二五”規劃的總體要求和基本方針，積極推進發展方式的“六個轉變”，向吉林省行業內成長性最佳企業的目標邁出了重要一步。兩年來，累計實現市場開發55億元，實現產值 47.6億元，實現利稅21,481萬元，人均收入由2010年的29,669元，提高到2012年的40,841元。2011年公司在吉林省建筑企業產值排名由2010年的第14位上升到第9位，在中國化工施工企業協會會員單位產值排名第11位。2012年公司被評為“吉林省誠信納稅A級納稅人”，“全國化工工程建設優秀企業”。

　　兩年來推進發展方式“六個轉變”的主要做法

　　經過“十一五”時期的頑強拼搏，我們提前完成了“十一五”規劃的主要指標，向多項一級資質的大型建安企業邁進的目標順利實現。但我們清醒地看到，公司發展中不平衡、不協調、不可持續的問題仍然突出。主要表現在：市場開發總量不斷攀高，但高端市場占有率仍然偏低;施工生產總體主動，但項目管理水平亟須提高;經營質量明顯改善，但盈利低于全國平均水平;經營規模不斷擴大，但資源約束更加強化;技術進步雖有突破，但專業技術短板仍然突出;企業改革不斷推進，但體制機制障礙明顯存在。在正確分析內外形勢，科學判斷基本企情的基礎上，我們認真學習領會黨的十七屆五中全會提出的以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線的指導思想，認真制定“十二五”發展規劃，提出了加快發展方式“六個轉變”，向吉林省行業內成長性最佳企業邁進的基本方針和總體目標。兩年來，我們圍繞“十二五”規劃的貫徹實施，在發展方式“六個轉變”上，進行了積極探索和推進，并取得了一定成效。

　　一、市場擴張向提高開發質量轉變

　　市場開發是施工企業發展的第一要務，面對企業利潤超低的現實，我們只有加快市場擴張的速度，才能實現規模經營效益。加快市場擴張決不是盲目擴張，必須以保證市場開發質量為前提，在用戶選擇我們的同時，我們也要選擇用戶。實現發展方式的轉變，首先就是市場擴張向提高開發質量的轉變，從源頭上落實科學發展觀。

　　——堅持誠信競爭，鞏固擴大老用戶的市場份額。市場競爭說到底是信譽競爭，信譽競爭是高級競爭。與大型骨干企業相比，我們在規模和實力上不占優勢，我們必須更加注重誠信品牌建設，才能鞏固擴大老用戶的市場占有率。多年來，我們堅信“服務也是競爭，服務創造價值”的理念，打了許多意義深遠，感動用戶的大仗、硬仗，保持了北建信譽和形象。兩年來，在吉化先后中標ABS、苯乙烯、甲甲酯、熱電聯產、數據中心、乙丙橡膠C線、四年一度大檢修等多項重點工程，保持了吉化市場土建專業的主力地位。在區外，先后承攬了大唐多倫、中糧龍江、吉林港華、法國液空、眾鑫化工等老用戶的后續工程。

　　——堅持借力公關，積極慎重開發新用戶。借力公關就是調動合作伙伴的積極性，發揮朋友效應和社會資源價值，拓寬市場信息渠道，共同闖市場，開發新用戶。在合作開發中，我們堅持做到：公司主導，伙伴配合，規避借用資質和靠掛行為;分析論證，堅持底線，防范市場風險;根據貢獻，論功行賞，落實市場開發獎勵政策。兩年來，合作開發保持良好勢頭，一大批重點工程為豐富公司業績和開發后續市場奠定了重要基礎。

　　——調整市場開發策略，發揮自身比較優勢。在強手如林的建筑市場，我們沒有同大型骨干企業競爭的優勢，必須準確把握市場定位，分析自身比較優勢。近年來，我們調整市場開發策略，在發揮自身比較優勢上積極探索并取得成效。一是發揮二級市場適應優勢，依托總承包企業，穩健開發境內外專業承包。我們通過多種渠道，緊密依托吉林設計院、大慶設計院、北京國貿設計院、成達公司、惠生公司等總承包單位，積極承攬了吉林石化、四川石化、遼寧正大、陜西蒲城、山東昊達、鄂爾多斯新能源等工程項目。特別是實施“跟出去”的境外市場開發策略，先后承攬了中石化十公司、南京公司沙特42萬噸/年聚酯、油田設施建設4個專業承包項目和大慶油建蒙古國油田設施的勞務分包工程，產值約為2.5億元，這是公司境外市場開發的歷史性突破。二是發揮特種專業比較優勢，搶抓市場機遇，積極開發長輸管道、場站建設和鍋爐安裝工程。近年來，我們充分發揮長輸管道GA1級、鍋爐安裝改造一級資質優勢，珍惜與中油管道公司、管道局、昆侖燃氣、大唐國際、吉林港華、本溪港華、長春燃氣建立的信任，先后承攬了吉長輸油管線、漠大線適應性改造工程、西氣東輸三線三標段管線組對焊接、大唐阜新、大唐豐寧等長輸管線和場站工程;承攬了金川集團、遼陽石化等余熱爐、加熱爐安裝工程32項。兩年來，僅特種專業施工實現產值6.3億元。三是發揮社會資源整合優勢，跟蹤產業鏈上下游的市場需求，積極探索經營服務領域的延伸發展。石化裝置保運社會化、專業化是必然趨勢。近年來，我們發揮社會資源整合優勢，先后承攬了大唐多倫、大唐化肥保運工程，在化工石油產業鏈下游拓寬盈利渠道。積極推進裝飾專業EPC總承包，在產業鏈上游開發新的效益增長點。為中油華東銷售的余姚、上海倉儲基地提供勞務服務，經營服務領域的延伸發展取得重要進展。

　　二、 施工生產向提升項目管理水平轉變

　　提升項目管理水平，是施工企業轉變發展方式，維護誠信品牌，提高經濟效益的必然要求。兩年來，我們圍繞“安全、質量、工期、效益”四大目標，加強對標管理，強化措施，嚴肅執行，使項目管理水平不斷提升。

　　——圍繞安全環保目標，嚴格執行對標管理。安全環保是項目管理第一目標。近年來，我們大力倡導“以標準為習慣，不以習慣為標準”的理念，深入開展安全文明施工對標管理活動，把好安全教育培訓關，安全防護措施關，安全生產確認關。安全處將安全文明施工標準制作成光盤發至分公司和項目部，嚴格執行作業環境的對標檢查，安全文明施工水平不斷提升。公司承建的吉林市中環濱江花園二期工程被中建協評為“AAA級安全文明標準化工地”。兩年來，有7個現場被省市主管部門評為優秀文明工地，連續多年被吉林省住建廳評為安全生產先進單位。

　　——圍繞技術質量目標，嚴格執行強制性標準。質量是北建誠信品牌的基石。兩年來，我們以全員創優和打造精品工程為總要求，加強質量意識教育;重視質量策劃，明確質量目標和管理重點，落實質量責任制;優化施工方案，落實質量保證措施，嚴肅執行強制性標準;堅持對標檢查、巡回檢查，重點部位旁站監督;開展了預防質量通病周計劃行動和質量管理小組活動，提高檢測合格率和觀感水平。在重點工程推廣清水砼施工工藝，四川石化污水廠23萬m3事故池驗收檢查無漏點，在中油煉化板塊安全質量大檢查中名列前茅;多項長輸管道工程焊接一次合格率達到99%，沙特聚酯安裝工程成為承攬總包單位后續工程的敲門磚。兩年來，共有6項工程被評為省部級優質工程。

　　——圍繞工期節點目標，確保實現業主要求。確保業主要求的工期節點，實現工期效益，是項目管理水平提升的重要體現。兩年來，我們堅持以計劃為統領，認真編制總體網絡計劃、里程碑控制計劃、月份滾動計劃、日周作業計劃，堅持跟蹤、考核和通報制度。根據工程任務“三多一廣”的特點，公司將2011年作為“項目攻堅年”，實行6大戰區領導負責制，精心組織兩次百日會戰，確保了工期節點目標的實現。2012年，公司承擔了吉林石化、大唐多倫等23個工廠、116個車間、1709項檢修任務，我們適時開展大檢修攻堅戰，13個分公司精心組織，精細管理，實現了“安全、優質、高效、文明、節約”的檢修目標，結算產值7600多萬，再創大檢修歷史紀錄。兩年來，我們圍繞工期節點目標，保持施工生產總體主動，工期履約率達到100%。

　　——圍繞項目效益目標，嚴格執行經濟活動分析和月報制度。明確項目經理不但管干還要管算的責任，是實現發展方式轉變的重要舉措。兩年來，圍繞實現項目效益目標，進行了積極探索。項目部堅持以進度簽證、自行盤點、分包預結、管理費收入、成本費用支出為重點，建立健全基礎工作保證體系;分公司建立獎金、效益工資與項目效益掛鉤的機制，加強經營財務人員與項目部的監控和服務。目前，項目經理部創效意識明顯增強，降本壓費等重點工作得到加強。

　　三、經營運行向強化集約管理轉變

　　近年來，公司經營質量得到改善，但管理粗放、瓶頸制約、風險增加、效益低下的狀況仍然突出。因此，實現發展方式的轉變，必須推進經營運行向集中統一、精細管理的集約型轉變，在經營源頭和過程中實現轉型升級。

　　---從完善規章制度入手，向規范管理要效益。完善合同評審制度。公司致力于從源頭上防范經營風險，加強合同談判、合同評審、合同簽訂的全過程管理，進一步落實經營處、法律事務處合同評審的責任，對承包范圍、結算方式、回款比例、索賠約定等重要環節進行把關，重大項目實行聯合評審。兩年來，共簽訂工程合同1585份，合同評審和簽訂質量明顯提升。完善降本壓費措施。去年，針對材料、人工價格強勁增長，成本費用上升的實際，重新制訂了《降本壓費“十六條”措施》。加強節能管理，實行車輛百公里油耗統計、分析、公示制度，能源消耗得到有效控制。壓縮兩級管理費，嚴格控制辦公費、修理費、招待費、差旅費和物料消耗，兩年來，公司管理費、間接費均低于年度控制目標。完善經濟活動分析月報制度，分公司每月進行經濟活動分析并報告公司，及時反映月份簽證盤點、分包預結、管理費收取和成本費用的真實情況。加強對分公司債權債務報表的審核分析，堅持年度經營成果審計制度，連續兩年實現二級單位無虧損。

　　---以依法分包為重點，集中開展分包管理專項整治活動。認真學習行業法規，增強依法分包的法律意識。勞務公司重點解決分包人合法身份、農民工用工手續和持證上崗。分公司增設分包管理員，統一制定崗位職責，對分包人的債權債務跟蹤管理，及時組織分包合同簽訂和分包結算。2012年，在專項整治取得成果的基礎上，勞務公司又對分包人實行交納風險抵押金制度，分包風險管理得到加強。

　　---認真開展結算質量專業提升活動，適時組織結算回款攻堅戰。通過專業系統例會講評典型結算案例，深入挖掘結算經驗教訓的資源價值，提高了預算員隊伍的能力和水平。加強結算計劃管理和考核力度，把工程結算、分包結算納入專業系統目標管理，做到月初有計劃，月中有檢查，月末有考核。實行施工索賠獎勵制度，重新修訂《施工索賠獎勵辦法》，及時兌現獎勵政策，2012年實現索賠收入3,038.8萬元。每年進入四季度，公司集中開展結算回款攻堅戰，統一下達指標，系統配合攻堅，兩年來，在結算回款攻堅戰中，共完成結算金額22.57億元，清欠回款19.83億元。

　　四、科技進步向專業提升和綠色低碳轉變

　　兩年來，我們深入貫徹落實科技興企戰略，圍繞專業施工短板和“四節一環保”，大力加強技術系統“三個能力”建設，有力促進了科技進步向專業提升和綠色低碳轉變。

　　----實施專業管理提升計劃，提高技術保證能力。為提升專業施工和管理水平，實現“十二五”規劃中技術進步的目標，頒布實施了《專業管理提升實施辦法》，成立了專業管理提升領導小組，連續兩年制定年度專業管理提升計劃。以工程項目為載體，有組織、有計劃、有措施地開展提升活動，打造提煉出了清水混凝土、長輸管道、大型設備吊裝、大型壓縮機組安裝調試、電氣儀表安裝調試以及工程焊接等專業管理標準模板，使專業施工管理水平得到明顯提升。吉化32萬噸/年苯乙烯裝置土建工程、四川石化雨水方涵、第一循環水和污水廠工程的清水混凝土施工質量創造了近年來實物質量最好水平; 13.8萬當量的苯乙烯外管焊接一次合格率達到99%以上，大唐呼倫貝爾化肥有限公司30萬噸/年尿素工程實現一次開車成功。

　　----圍繞“四新”應用和“北建第一”工程，提高技術攻關能力。建立健全科技創新組織機構，成立科學技術委員會，頒布實施《科技創新管理實施細則》和《學術交流工作實施細則》。修訂《技術創新獎勵辦法》，充分調動了工程技術人員的積極性。發揮企業內部技術專家的領軍作用，從立項、實施、檢查、總結、評定、備案等各環節實施跟蹤管理，進一步提高了技術攻關能力。10萬m3儲罐正裝法埋弧自動焊、CO2氣體保護焊、長輸管道藥芯焊絲半自動焊、改良型尿素級不銹鋼焊接等新工藝和二氧化碳壓縮機組安裝調試、尿素造粒塔模板液壓提升、尿素合成塔液壓提升等新技術填補了公司空白。兩年來，實現技術進步64項，編制公司級工法30部，申報省部級工法7部，開發應用“五小”成果52項，創造“北建第一”30項。推廣應用建筑節能和綠色施工技術取得新進展，兩年來，承建了116.1萬m2暖房子工程和近6000萬元的熱計量工程，積累了綠色節能工程的經驗和資源。

　　----增強技術經濟一體化意識，提高技術創效能力。引導工程技術人員深刻理解提高技術進步貢獻率的豐富內涵，增強技術創效意識和能力。項目部在月份工作計劃中及時提出技術創效工作重點，工程技術人員主動了解合同約定等相關信息和要求，準確把握索賠程序和相關方審批權限，有針對性地提高方案、措施的編制質量，做好設計變更、材料代用、現場簽證等工作，保管好項目文件、會議紀要、影像等原始資料，為實施索賠創造條件。公司主管部門做好選優提煉和交流推廣工作，依據《施工索賠管理辦法》及時兌現獎勵政策。2012年，依據方案增加工程結算收入1965.9萬元。

　　----穩步推進信息化建設，全面提高信息化水平。按照“統籌規劃、分步實施、重點推進，注重實效”的指導方針，注重核心業務信息化建設和專項信息技術應用，有效破除了信息孤島，實現了信息共享。兩年來，公司對所有基地網絡設施進行了兩次升級改造，實現互聯網全覆蓋。重新設計了辦公網站，增設標準圖下載和查詢功能，搭建了即時通訊平臺、工程進度管理平臺、視頻會議平臺，集成了廣聯達工程造價和財務用友專業軟件，應用了深基坑、腳手架、大體積混凝土等計算軟件。通過架設網絡行為管理設備，有效屏蔽與工作無關的互聯網信息。

　　五、資源管理向破解“三大瓶頸”轉變

　　隨著經營規模不斷擴大，我們面臨著人力資源、勞務資源、資金保障三大瓶頸，如果解決不好，施工現場處處被動，后果將十分嚴重。2010年，我們將資源管理向破解“三大瓶頸”轉變作為“十二五”時期的基本方針。兩年來，我們不斷充實完善資源保證體系，著力打造企業資源比較優勢，取得了階段性成果。

　　—— 堅持人才興企戰略，著力打造人力資源比較優勢。大力宣傳人力資源是第一資源的理念，大力營造尊重知識、尊重人才、尊重技術、尊重創造的企業環境。實施內培外引的人才開發工程。在內培上強化培訓，搭建平臺，定向培養。充分利用施工淡季，大張旗鼓地開展系統培訓，選派項目經理和管理骨干參加政府、協會組織的專業培訓。兩年來，先后組織各類人員培訓2579人次。為新老員工搭建多渠道的培養平臺，通過加擔子、給機會、指方向等多種方式，有82人被提拔到分公司助理級以上領導崗位，37人通過注冊類執業資格考試，84人晉升中高級職稱，38名老員工聘用到安全、質檢管理崗位。建立導師帶徒制度，有227名新員工在導師的帶領下設計了職業發展規劃。在外引上注重質量，擇優接收，擇優招聘。適時調整畢業生引進政策，由注重專業學歷向崗位任職能力綜合考察轉變，通過提前策劃、定向接收、逢進必考等有效措施，確保畢業生引進質量。鼓勵面向社會，與智聯招聘、58同城等知名招聘網站建立合作關系，以市場價格招聘項目急需的管理人員。兩年來，共接收大學畢業生173人，社會招聘管理人員464人次。

　　—— 堅持作業層是企業競爭力理念，著力打造勞務資源比較優勢。大力宣傳分包商是企業資源、作業層是企業競爭力、技術工人也是人才的理念，大力營造善待分包方，關愛作業層的企業氛圍，在優化作業團隊，破解勞務資源瓶頸上，進行了積極探索。努力培養自有員工隊伍。通過與技校合作定向招生的方式，充實以安裝和電氣儀表專業為重點的技工隊伍。鼓勵工人學技術，堅持評定工人技師，提高一線工人技師的津貼標準，較大幅度提高工人計件工資標準，兩年來，一線工人年均收入同比增幅在30%以上。吸引大批勞務分包隊伍服務北建。堅持開好年度總分包管理聯席會議，不斷完善決策層、管理層、作業層相互交流的平臺。勞務公司加快培養成建制、有實力、專業化的勞務分包隊伍，建立相對穩定的勞務資源保證體系;在資金十分緊張的情況下，確保農民工工資及時發放。目前，勞務公司，相對穩定的作業層隊伍達到120家。不斷挖掘技術工人的社會資源。及時了解和吸收在社會上有名氣的專業技術尖子，作為公司能工巧匠信息庫的重要補充。目前，公司擁有一支能夠安裝調試進口大型壓縮機組、特殊材質施焊的優秀專業技工隊伍。

　　—— 堅持集約管理方式，著力打造資金保障比較優勢。資金保障在很大程度上是項目攻堅能否取勝的決定性因素，沒有一定墊付和融資能力的企業是沒有前途的。多年來，我們在破解資金瓶頸上進行了艱辛的探索。堅持資金集中統一管理，規范內部銀行信貸管理。吉林地區的回款必須先回公司基本賬戶，扣除稅費后再向分公司輔助帳戶回撥，決不允許分公司或項目部私設帳戶、體外循環或違規付款。公司財務處行使內部銀行職能，建立內部信貸和有償使用制度，充分發揮借貸調控作用，保證公司內部銀行的必要儲備。兩年來，公司為重點工程提供資金支持達1.43億元。實行經營財務系統一體化管理。公司對合同、簽證、結算、回款實行一體化管理，由一名公司領導統一主管協調。通過加快合同簽訂和進度簽證，盡快創造回款條件;提高結算效率，加大對審計、掛賬工作的跟蹤力度，及時形成債權;堅持財務與業主對賬制度，確保債權債務清晰;堅持合同、結算、回款計劃管理，加大月份考核評價通報制度。兩年來，公司在建工程回款率保持在85%左右。推進銀企合作，拓寬融資渠道。我們始終和銀行保持良好的合作關系，堅持誠信經營，按時還貸，不欠利息;始終保持AAA級銀行信用等級，償還擔保貸款，增加信用貸款，解除了擔保壓力，保證了信用貸款需求和保函出具能力。

　　六、企業改革向調整機制結構轉變

　　改革是北建發展史上最鮮明的特色。兩年來，我們圍繞制約公司發展的體制機制障礙，以發展企業生產力，充分調動廣大員工積極性為目標，積極探索，克難攻堅，堅持內部改革不停步，不斷提高公司體制機制的適應能力。

　　——完善人事用工制度，形成人事用工新格局。一是堅持能進能出，建立人力資源優化配置的員工進出機制。堅持每年接收新員工，堅持逢進必考;堅持每年清理長期不上班或經常不上班的“特殊員工”，及時解除不應續簽人員的勞動合同。二是堅持能上能下，不斷完善任期屆滿和年度考核機制。每年都有一批優秀員工被提拔，每年都有部分管理人員解聘或轉崗。兩年來，接收新員工245名，提拔助理級以上干部127人;解除勞動合同174 人，清理長期掛名員工47名。

　　——完善多元分配制度，充分發揮導向激勵作用。一是堅持崗位工資月發放，效益工資年兌現，獎金動態管理的基本分配制度。崗位工資充分體現崗位特點，效益工資取決于單位效益，崗位工資和獎金重點向項目管理人員傾斜，實行ABC分檔管理。二是調整利益分配關系，充分體現發展成果惠及員工。適度降低分公司上繳綜合效益的比例，提高員工收入在初次分配中的比重。保持管理人員崗位工資和獎金適度增長，不斷提高年功工資和外地施工補助。兩年來，員工收入增長達到15.7%。三是實行津貼激勵制度，建立創先爭優立功嘉獎長效機制。堅持實行執業資格津貼、技術津貼、技能津貼、班長津貼和導師津貼，特別是把創先爭優和立功嘉獎結合起來，2012年，有360人次獲得立功嘉獎，獎勵金額28.1萬元。

　　——調整組織結構，適應市場開發和專業管理需要。為加強質量管控和審計跟蹤職能，恢復成立了質量管理處和審計處;為加大長輸管道、境外市場的開發力度和管控能力，成立管道工程公司和國際工程公司。對專業資源進行重新組合，撤銷、合并了部分基層單位，實現了專業資源的優化配置。深化產權制度二次改革，調整股權結構和注冊資本金增資工作開始啟動。

　　二 “十二五”后三年的主要目標和工作思路

　　經過全體員工的共同努力，我們實現了“十二五”前兩年的良好開局和穩步發展。但我們清醒地看到,公司仍處于企業不強，員工不富發展階段的基本企情沒有變;企業和員工日益增長的發展需要同落后的企業生產和經濟效益之間的主要矛盾沒有變。在“十二五”后三年，我們必須科學判斷和準確把握公司大局，充分利用有利條件，著力解決突出矛盾，繼續推進更加注重發展質量的總體要求和工作布署。

　　“十二五”后三年的總體要求是：認真貫徹黨的十八大精神，以轉型升級為主線，繼續推進發展方式的“六個轉變”，向市場開發質量、項目管理水平、經營運行質量、資源保證能力、科技支撐能力、和諧企業建設“六個明顯提升”的目標積極推進，深化企業內部改革，充分發揮政治優勢和企業文化的引領作用，堅定不移走質量效益型發展道路。

　　——市場開發質量明顯提升。今后三年，我們將堅持誠信競爭的市場開發戰略，充分發揮差異化競爭優勢。依托總承包單位，進一步擴大PC承包和專業承包。積極慎重地拓展境外市場，使境外市場成為提高公司盈利水平和發展質量的重要渠道。發揮特種專業比較優勢，積極開發長輸管道和場站工程。發揮多項一級資質優勢，創新多元開發方式，加快形成分公司相對穩定的市場依托。發揮社會資源整合優勢，繼續拓展經營服務領域的延伸發展，探索開發帶壓堵漏、化學清洗等特殊專業的可行性;探索與設計單位合作開展工程總承包的機會。到2015年，重點工程和高端市場占有率明顯提升，力爭實現年市場開發40億元。

　　——項目管理水平明顯提升。堅持打造以誠信為核心的北建品牌，圍繞安全、質量、工期、效益四大目標，確保施工生產總體主動，施工能力穩定增長，到2015年，年度總產值達到32億元。大力加強項目部自身建設，落實項目經理責權利;貫徹落實《項目部目標管理辦法》，認真執行PDCA工作法;以創建安全文明施工標準化工地為載體，著力實施對標管理，標準化工地達標率75%;以爭創省市和公司質量獎為主線，深入開展全員創優活動，確保年度省市級質量獎2—3項;充分發揮施工計劃的統領作用，實行三周滾動計劃，重點工程形象進度完成率達到90%以上;認真執行《項目部經濟活動分析管理辦法》，認真落實降本壓費措施，實現項目創效目標。

　　——經營運行質量明顯提升。以加強“六項管理”為重點，著力提升管理人員的工作質量，著力提升專業系統管理質量，著力提升全公司的經營運行質量。確保二級單位無虧損，盈利水平達到并力爭超過全省平均水平，到2015年，年度實現利稅1.8億元。加強合同管理，提高合同簽訂質量和效率，合同履約率100%。加強分包管理，嚴格執行分包準入制度，實行A類項目分包工程招標制，積極推進農民工工資實名制發放，實現分包管理規范化。加強結算管理，繼續開展提高結算質量專業提升活動，建立結算瓶頸分析制度，加強預算員隊伍培訓，提高索賠能力和技巧。加強成本費用管理，向降低材料成本、租賃成本要效益，嚴格控制兩級管理費用，完善分公司、項目部經濟活動分析月報制度，加強內部審計工作，防范二級單位出現虧損。加強風險防范管理，制定《風險防范管理規定》，建立分公司月份風險分析制度，排查防范法律和效益流失風險。加強基礎工作管理，實行計劃管理全覆蓋，修訂專業系統目標管理考核辦法，完善規章制度，提高綜合管理體系運行水平。

　　——資源保證能力明顯提升。以實施“三大提升工程”為重點，繼續破解“三大瓶頸”。圍繞“四個結合”實施員工素質提升工程，即個人規劃與企業規劃相結合、院校接收和社會招聘相結合、多元培訓和培養性開發相結合、考核考試與正負激勵相結合。到2015年，一級建造師達到65人，高級職稱人員達到92人，形成一支能夠滿足施工需要的施工總承包和國際項目管理人才隊伍。圍繞“三個一體化”實施勞務質量提升工程，即培訓一體化、管理一體化、激勵一體化，實現與本體員工“無差別”的安全質量管理，使勞務分包隊伍數量基本滿足施工需要，素質明顯提高。實施資金效率提升工程，抓簽證，及時形成債權;抓計劃，加大清欠回款監控考核力度;抓分析，及時預警資金風險;抓投放，對重點工程提供資金支持;抓融資，使資金營運能力進一步提高。加大重點專業裝備投入，機械化、自動化、半自動化水平明顯提升。跟蹤行業資質管理最新動態，確保市政工程總承包資質晉升一級。

　　——科技支撐能力明顯提升。繼續以提高“三個能力”建設為重點，在提高技術進步貢獻率上實現新突破。在技術保證上，優化施工標準模板，制訂實施專業管理提升范本，確保鞏固與創新并舉。在技術攻關上，充分發揮內部專家隊伍的作用，緊密跟蹤混凝土技術、模板及腳手架技術、鋼結構技術、機電安裝技術、防水和抗震加固技術等新成果，抓好推廣應用。在技術創效上，繼續提高方案措施的編制質量，向推廣應用新技術、提高技術附加值和降低施工成本轉移。在節能綠色施工上，圍繞“四節一環保”，推廣應用基坑施工封閉降水技術、綠色能源與建筑一體化應用技術。在信息化建設上，要在現有辦公平臺基礎上，向集成工程項目信息化技術方向發展。

　　——和諧企業建設明顯提升。深化企業內部改革創新，破除妨礙發展方式“六個轉變”的思想觀念和體制機制弊端。完善現代企業制度，探索股權動態管理方式，積極穩妥地推進產權制度二次改革。強化激勵與約束機制，完善分配制度改革和調整，完善人均收入增長和企業效益增長相適應的員工工資正常增長機制，確保員工人均收入增幅保持在10%左右，到2015年，員工人均收入達到5.3萬元。加大人事用工制度改革力度，以控制總數、調配在職、提升素質、橫向交流為工作主線，形成能上能下、能進能出、動態配置的人事用工格局。以“立足崗位，創先爭優”為主題，完善創先爭優長效機制。深入貫徹文化強企戰略，落實《企業文化建設綱要》和年度工作計劃，大力宣傳北建特色文化，大力宣傳最具影響力的“十大理念”，確保企業核心價值觀深入人心。加強班子建設，推進民主管理，發揮黨組織的政治核心作用，確保決策機制更加科學。

　　全面實現“十二五”規劃目標和新要求，任務艱巨，我們有決心在黨的十八大精神指引下，虛心向兄弟單位學習，繼續推進發展方式“六個轉變”，堅定不移走質量效益型發展道路，向吉林省行業內成長性最佳企業的目標繼續努力。

　　(作者系吉化集團吉林市北方建設有限責任公司董事長)

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