八、專家點評：管住“底線”，逐步提升

發布日期：2014-06-09來源：本站編輯：龔煒

[摘要]以往，我們太多地強調“高標準”“嚴要求”，總希望管理能“一口吃個大胖子”，結果往往是決心大、用力猛、效果差，而“底線管理”可以從“短”起步，從“底”要求，逐步提升，一步一步實現我們的管理理想和發展目標。

　　專家簡介：

　　羅先初，北京捷盟管理咨詢有限公司副總裁，捷盟建筑行業咨詢中心總經理。對戰略、組織、流程、管控、人力資源、改制重組、企業文化等相關領域都有系統研究。

　　建筑企業由于其產品、組織模式、運作方式等的特殊性，管理的復雜度和難度都很高。很多建筑企業在管理中想了很多辦法，做了很多嘗試，但效果并不好，很是令一些企業家和管理者苦惱。中建二局的“底線管理”實踐較好地解決了一些困擾建筑企業的管理難題，使企業管理由“底”而逐步提升，從此尋找到一條企業發展的“康莊道”。

　　“底線管理”為企業打開發展之“門”

　　一個企業的發展過程，從規模上的量變到管理上的質變，通常都不可避免地會經歷種種成長的陣痛，而系統、卓越的管理思維也只有在屢試屢搓后才會變得清晰和深刻。從經驗材料看，中建二局的發展歷程同樣經歷了一段步履維艱的痛苦期，正是面臨的一系列困惑與迷惘倒逼中建二局回歸理性，從而加速了其管理思維的優化和創新。

　　張瑞敏曾講：“把一件簡單的事做好就不簡單，把每一件平凡的事做好就不平凡”。我們現在很多企業在管理上貪大求全，求新求變，疲于應付，不知道哪是關鍵、哪是問題的癥結所在。企業管理好高騖遠是沒有用的，我們的管理者若不能回到企業的基本面，不能針對關鍵問題從根本著手，奢談企業管理只能無濟于事，追求卓越更是子烏虛有。當企業可利用的市場機會越來越少、內外部生存環境越來越嚴峻時，中建二局開始重新思考企業管理的本源問題，逐步摒棄過去的機會導向和急功近利的發展模式，“底線管理”正是在這種情況下，在中建二局孕育并日趨成熟起來，并產生了巨大的影響和作用。

　　“底線管理”所基于的底線思維是一種典型的“后顧性”思維取向，與戰略計劃、績效管理、效益最大化、激勵與反饋等注重“前瞻性”的思維取向不同的是，底線思維注重的是對危機、風險、底線的重視和防范，管理目標上側重于防范負面因素、堵塞管理漏洞。“底線管理”這種“后顧性管理”理念最初在中建二局被“逼”出來的時候，更多的是強調對項目管理中最基本的、原則性問題的恪守，如施工方案拿出之前不可盲目施工、所有項目必須確保一定的盈利水平、合同外簽證和零星用工必須做到周清月結等。經過這些年來的管理實踐與發展，“底線管理”才中建二局有了更加清晰和具體的含義，即以注重底線意識為主要特征，瞄準制約企業發展質量與效益的“短板”問題，針對與之相關的每一項工作設定出最低的標準(底線)，要求任務執行者都要超過這個底線，同時強化對底線目標實現情況的跟蹤與考核，根據考核結果作出管理決策。如今，“底線管理”思維已成功地滲透到中建二局企業管理的方方面面，深深地扎根于每一位中建二局人的心中，助推企業走上了一條穩健、可持續發展之路。

　　“底線管理”要注意目標設定

　　底線目標的設定是企業施行“底線管理”的首要環節，也是最為重要的環節，底線目標制定的科學性、合理性，直接關系到問題解決的執行效果和企業整體戰略的實現水平。“底線管理”著眼“短板”，抓住要點，把握命脈，緊盯最終經營結果，所以底線目標要緊緊圍繞“經營結果”來制定，既體現企業的關注、期望和要求，又確保通過努力可以實現。底線目標過于嚴苛，就不能確切地稱之為“底線”，對于被管理者來說，執行起來難度過大，執行就會打折扣，就會挫敗其積極性，甚至還會為避免受懲罰而做出對企業發展不利的短視行為;目標設定過于寬松，對于企業來說，等于自己降低標準和要求，就無法通過“底線管理”解決“短板”問題，有效發展控制風險，促進經營管理水平的提升，“底線”也就成了一句空話。中建二局在不同的時期，針對不同的“短板”，設定了合理的底線目標，并隨著管理的提升逐步對底線目標進行調整，使企業發展中的諸多棘手和長期困擾的問題得到了很好地解決。

　　“底線管理”要重視基礎和規范

　　當前，我們大多數建筑企業仍然是勞務密集和外延式發展模式，由于員工隊伍整體素質及業務組織形式的特殊性，管理仍相對粗放和簡單化，基礎管理薄弱已成全行業所面臨的普遍性問題。從中建二局的管理實踐來看，“底線管理”必須注重對企業各項基礎工作的全面掌控，具體到項目管理中，它強調針對施工隊伍人員管理、資金管理、材料管理三大系統管理問題，深入挖掘“短板”要素，并設定相應的底線目標和要求，制定實現底線目標的行動方案，進而進一步落實管理職責，過程中重細節、重基礎、重落實，將每一項底線指標具體落實到位，嚴格監控各系統底線標準的實現程度，并將其作為績效考核的標準和依據，借此促進項目資源的優化配置及項目運作成本的有效控制。強化工作標準執行，使企業各環節工作做到無縫銜接、環環緊扣、道道把關，要求每一位員工都要敬業、負責、盡職，對每一項工作都以精益求精的態度對待，通過精心精細的工作過程，達到精準、精確、精致，形成精品業績，將“底線”思維貫穿于企業基礎管理之中，這是中建二局成功實施“底線管理”的基本經驗。

　　“底線管理”要求工作標準的明確界定，清晰地規定“做什么”“怎樣做”才是合理的、能被企業接受的，這樣，就必須使企業機構管理、人事管理、財務管理、合同管理、營銷管理、物資設備管理等各項活動都有系統的制度規范與流程參考，從而保證企業在具體事務處理上的準確性與規范性，全面提升企業風險控制能力，使各項經營管理工作有章可循，保證企業生產要素(人才、資金、技術、設備、材料等)都處于有效的控制之下，實現業務流程、監督檢查、激勵約束上底線目標的全覆蓋，進而推進企業各項經營管理工作的穩健有序開展。因此，中建二局在實施“底線管理”時，注意不斷完善制度規范和細化工作流程，逐步突破制約企業發展的瓶頸，管理水平和發展質量才到了快速提升。

　　“底線管理”要立足和諧，強調執行力

　　目前，為許多企業廣為推行的標桿管理、末位淘汰、競爭上崗、平衡計分卡、KPI考核強制分布等相對強勢的管理手段，極大地提高了工作效率和公司競爭能力，其產生的積極效應是顯然的。但我們也注意到，這些方法若運用不當、處理不好極易導致員工短視、團隊合作意識差、企業整體戰斗力下降。“底線管理”很好地利用了這些管理理念所能夠發揮的積極效用，同時盡量規避了這些管理方式可能產生的消極影響，它基于對企業管理提出的最低要求，明確對企業各單位(部室)、各崗位工作提出的底線標準，所代表的是企業管理水平的基準參照。以此為基礎推行的企業管理，重點考核底線標準的執行情況，只要不觸碰“底線”所代表的“高壓線”，就是合理的，就是可以被公司認可的，從而使管理變得可實施、能實現。在“底線管理”過程中，中建二局 “底線管理”的一系列目標、要求和舉措之所以能被公司上下廣泛的理解和接受，就是很好地注重了員工承諾與企業責任心，有效地減輕了員工在內部競爭上的過度壓力，營造與養成了整體團隊的績效文化;就是很好地把握了管理的“底線”，不唯高，只唯實，從而創造了管理和諧，凝聚了企業智慧，激發了全員士氣。

　　一直以來，執行力都是許多企業十分關注也十分困惑的問題。執行力薄弱不僅會使企業產生較大的內耗，無形中消耗企業的大量人力、財力，物力，還會錯過發展機會，影響企業的目標達成和長遠發展;而在執行力強的企業，管理層制定的戰略、擬定的目標往往都能夠開花結果、得以實現，企業發展能夠形成持續的原動力，企業也更容易成功。由此可見，執行力決定企業的成敗，甚至可以這樣說，一個企業的失敗基本上都是執行的失敗，企業的成功都是執行的成功。中建二局在實施“底線管理”的過程中，通過對企業各層面管理及業務運營中底線目標的設定，很好地激勵員工克難攻堅、樹立市場意識、質量意識、安全意識和風險意識，通過對“底線管理”全面、細致、深刻的宣貫，及對底線目標執行情況的跟蹤落實與考核，并根據考核及時兌現獎懲，已使底線思維逐漸融入到企業精神之中，成為組織機體流動的血液，成為一種制度化、標準化、精細化下的習慣和自然。標準執行更加順暢、目標落實更加有力、企業合力更加強勁，個人和團隊的執行力得以提高，企業的凝聚力、向心力得以增強，執行力文化所要求的“執行、執行到位、執行到底”的信念和決心也在日常各項職責履行中得以樹立和彰顯。可以說，中建二局“底線管理”的成功也是多年來堅持和執行的成功。

　　在以往，我們太多的強調“高標準”、“嚴要求”，總希望管理能“一口吃個大胖子”，但我們經過反復折騰后，往往是決心大，用力猛，效果差，很是無奈和挫折。中建二局的“底線管理”為我們提供了一個很好的參照和借鑒，原來管理可以從“短”起步，從“底”要求，逐步提升，一步一步實現我們的管理理想和發展目標。讓我們“沉”下來，著眼于企業管理的最低要求，從基本、基礎做起，我們的企業一定會有美好的未來!

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