江西宏盛建業(yè)十年轉(zhuǎn)型升級之路

發(fā)布日期：2014-06-27來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]研判市場環(huán)境，確立轉(zhuǎn)型思路；破除思維慣性，夯實轉(zhuǎn)型成果。

以轉(zhuǎn)型助升級 以創(chuàng)新求發(fā)展

　　轉(zhuǎn)型升級是建筑企業(yè)的必由之路。隨著國民經(jīng)濟快速增長的勢頭放緩，建筑業(yè)產(chǎn)能開始出現(xiàn)過剩，建筑施工企業(yè)的利潤也漸趨微薄。“無建不穩(wěn)、靠建不富”已成為業(yè)內(nèi)人士的共識。企業(yè)要獲得持久發(fā)展就必須跳出建筑做建筑，橫向拓展新領(lǐng)域，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向相關(guān)行業(yè)介入，向高端市場發(fā)力，向前沿趨勢靠攏。轉(zhuǎn)型升級就成為建筑施工企業(yè)適應新市場環(huán)境、增加新經(jīng)濟增長點、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。宏盛建業(yè)自成立10年以來，通過獨資、控股、參股等多種形式不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞做大、做強、做優(yōu)、做久加快提升核心競爭力和品牌價值，走出了一條集團化、品牌化、多元化的轉(zhuǎn)型升級之路。

　　研判市場環(huán)境，確立轉(zhuǎn)型思路

　　觀念轉(zhuǎn)型：思想變革，科學發(fā)展。轉(zhuǎn)企改制之初，宏盛建業(yè)一直從事以房建、市政業(yè)務為主的建筑施工，單一的產(chǎn)品逐漸適應不了新的時代要求和市場需求。在對行業(yè)形勢預估之后，企業(yè)管理層意識到，必須在發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面選擇一條適合自身的科學發(fā)展之路，必須促使企業(yè)從數(shù)量、規(guī)模擴張型向質(zhì)量提高型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化型轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)值速度型向科技進步型轉(zhuǎn)變，施工、投資與運營管理等領(lǐng)域一體化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會和諧共贏。為此，宏盛建業(yè)用科學發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，將快速擴張調(diào)整為穩(wěn)健經(jīng)營，通過適當控制發(fā)展速度實現(xiàn)了有質(zhì)量的增長。同時，宏盛建業(yè)充分利用民營企業(yè)機制靈活的優(yōu)勢，通過勞動股份分紅、公益金分紅等制度激勵措施，引導員工打破傳統(tǒng)觀念的束縛，主動地參與企業(yè)發(fā)展變革。

　　結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：一業(yè)為主，多元發(fā)展。一是確立商業(yè)運作模式。2008年以前，集團長期面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、市場覆蓋面窄、利潤空間小、市場競爭力弱的窘境。為此，宏盛建業(yè)審時度勢，確定了“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的商業(yè)運作模式，即由單一的房屋土建施工向大土木建筑領(lǐng)域拓展和轉(zhuǎn)變，由固守施工總承包為主的單一經(jīng)營方式向以投資經(jīng)營建筑產(chǎn)業(yè)和其他非建筑產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)變。

　　二是增項企業(yè)資質(zhì)。近三年來，除了房建、市政兩項一級資質(zhì)外，宏盛建業(yè)已建立起集公路、水利水電、機電安裝、鐵路工程施工等總承包資質(zhì)和土石方、裝飾裝修、公路路基、路面與爆破拆除等專業(yè)承包資質(zhì)于一體，并涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、城市園林綠化、建筑勞務分包和國外工程承包許可等相關(guān)資質(zhì)的體系。宏盛建業(yè)借助齊全的資質(zhì)體系，在建筑主業(yè)上連年實現(xiàn)跨越發(fā)展，已在省內(nèi)建筑市場占據(jù)領(lǐng)先位置。

　　三是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變革，獨資、控股、參股齊頭并進，企業(yè)的組織架構(gòu)日漸豐滿。近年來，集團先后發(fā)起成立宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、江西順達擔保有限公司等，參股投資中汽聯(lián)合汽車零部件(昆山)國際貿(mào)易園有限公司，全額投資上海建業(yè)信息科技有限公司。

　　價值轉(zhuǎn)型：內(nèi)涵優(yōu)化，效益提升。隨著國家投資導向的變化，以及建筑市場過度競爭現(xiàn)象的出現(xiàn)，宏盛建業(yè)提出，市場結(jié)構(gòu)要由傳統(tǒng)市場向最有利于資源配置的方向轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)支撐要由傳統(tǒng)的依靠勞動力向依靠技術(shù)和人才轉(zhuǎn)向，管理模式要由傳統(tǒng)的粗放型向以信息化為特征的精細化管理轉(zhuǎn)變。

　　近三年來，宏盛建業(yè)為此采取了一系列措施：一是放棄了單純追求承接項目數(shù)量、規(guī)模的粗放型增長，轉(zhuǎn)而向規(guī)模大、影響大、效益大的項目要市場。上海市龍耀路越江隧道工程、婺源“一江兩岸”工程等一大批投資大、影響大的工程項目在集團經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤占據(jù)了絕大部分比重。二是把提高經(jīng)濟效益的著力點放到資源整合和優(yōu)化上來，通過研發(fā)信息化綜合管理平臺，優(yōu)化了管理流程，有效解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問題，體現(xiàn)了企業(yè)向科技和管理要效益的價值追求。三是成立了信息中心，集成了企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和流程模塊，使企業(yè)管理的理念、手段和效率都得到了提升。四是成立了遠程監(jiān)控中心，實時掌握和指揮施工現(xiàn)場的各項業(yè)務活動。五是積極實施“走出去”戰(zhàn)略，除了繼續(xù)穩(wěn)定、鞏固既有市場份額外，還大力外拓空白市場。通過新市場的拓展，推動企業(yè)向更高層次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年，宏盛建業(yè)拓展了貴州、陜西、遼寧、西藏等省外市場，同時，將原來數(shù)量眾多的地市級分公司整合成了15家省級分公司。

　　轉(zhuǎn)型升級帶來的新的挑戰(zhàn)

　　轉(zhuǎn)型升級給宏盛建業(yè)帶來了發(fā)展機遇，也給宏盛建業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。特別是，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，介入新領(lǐng)域?qū)瘓F管控能力提出了新的更高要求。一是要求集團具備技術(shù)管理及整合、行業(yè)整合、客戶價值開發(fā)和管理、企業(yè)運營、品牌整合、變革管理等眾多能力。這些能力直接或間接地影響到集團實施多元化戰(zhàn)略的成敗，其中很多能力都是大多數(shù)建筑施工企業(yè)所欠缺的。

　　二是在實施多元戰(zhàn)略后，面對復雜的組織體系，集團如何建立適應新體系的管理模式，如何實施更有效的管控，這些是包括宏盛建業(yè)在內(nèi)的許多建筑企業(yè)需要考慮和面對的課題。

　　破除思維慣性，夯實轉(zhuǎn)型成果

　　精強主業(yè)，多元互補。一是精強主業(yè)。建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅不能放棄主業(yè)，還必須精強主業(yè)。精強主業(yè)，不僅是積累資源的需要，更是打造企業(yè)品牌及后續(xù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)營銷的需要。沒有主業(yè)的支撐，產(chǎn)業(yè)鏈就會自動脫節(jié)，勢必會影響集團整體運作的效率和效益。

　　二是多元互補。宏盛建業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)鏈延伸時，考慮到各項業(yè)務關(guān)聯(lián)互補性。為此，宏盛建業(yè)在精強主業(yè)的基礎(chǔ)上采取了多元化戰(zhàn)略：利用閑置資金成立了小額貸款公司。進入金融投資領(lǐng)域，極大提高了資金使用效率，小額貸款公司在完成村鎮(zhèn)銀行轉(zhuǎn)型后，也將進一步為建筑施工主業(yè)提供持續(xù)有力的資金保障。將IT產(chǎn)業(yè)作為工作重點來推廣。使原有的平臺、資源與營銷團隊成為IT產(chǎn)業(yè)可以有效利用的營銷資源，乘勢加快培育IT產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)行業(yè)內(nèi)IT領(lǐng)域空白市場與核心客戶。在產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，除繼續(xù)與中國汽車零部件工業(yè)公司保持戰(zhàn)略合作投資外，宏盛建業(yè)還對與主業(yè)關(guān)聯(lián)度高的項目進行投資，主要以政府基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能新型建材投資為主。

　　搶抓機遇，順勢而為。企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要充分估計內(nèi)部、外部環(huán)境，把握可能稍縱即逝的機遇，還要全面、客觀地評估自身的能力，量力而為。企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的資金、人才、技術(shù)、設(shè)施、資質(zhì)等各類資源是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，必須量力而行才能確保轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步實施并取得成功。

　　在2008年以前，宏盛建業(yè)受自身資質(zhì)和資源制約，只能局限于省內(nèi)的小市場和小項目、分包項目的低端市場。2008年，集團抓住房建、市政兩項一級資質(zhì)就位的契機，打破地域局限，填補、整合市場，逐步形成覆蓋長江以南的市場布局，并有選擇、有重點地進行房地產(chǎn)開發(fā)和其他項目的投資。2008年到2012年，是集團第一個五年黃金發(fā)展期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化，涉足了工程承包、房地產(chǎn)、勞務輸出、小額貸款、IT科技等領(lǐng)域?？梢哉f，宏盛建業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個從量變到質(zhì)變的過程。

　　宏盛建業(yè)在意識到信息化建設(shè)將成為建筑行業(yè)發(fā)展的大趨勢后，未雨綢繆，以非同尋常的魄力立項信息化。通過扎實準備和大力投入，宏盛建業(yè)一躍成為省內(nèi)建筑行業(yè)信息化建設(shè)的先行者和引領(lǐng)者。不僅如此，宏盛建業(yè)領(lǐng)導層經(jīng)過反復調(diào)研，在發(fā)現(xiàn)建筑業(yè)信息化軟件市場的商機后，果斷決定將自主研發(fā)的平臺軟件推向市場。目前，信息化正逐步成為集團參與市場競爭的核心競爭力。

　　資本運作，拓寬領(lǐng)域。隨著企業(yè)現(xiàn)金流的增大，融資能力也隨之增強。近些年，建筑施工企業(yè)普遍取得較大規(guī)模的擴張和迅速的發(fā)展，現(xiàn)金流也明顯加大。為此，主動參與資本運作成為部分建筑施工企業(yè)重要的開源之舉。提高資金利用率與回報率，提升企業(yè)附加值，是宏盛建業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的重要方向。宏盛建業(yè)抓住這一機遇，發(fā)起成立了宏盛小額貸款有限公司、美華小額貸款有限公司、宏盛投資擔保有限公司。實踐證明，這樣的投資回報較建筑施工要高很多，對企業(yè)收益的貢獻率也越來越大，已成為集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的又一重要支柱。

　　管理取勝，科技領(lǐng)先。精細管理，規(guī)范運作才能有效避免轉(zhuǎn)型升級中遇到的管理難題，增強抗風險能力。為此，集團內(nèi)部實行集團化管理模式，首先按照轉(zhuǎn)型后的要求調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，建立財務、行政、市場、項目、發(fā)展五大管理中心的模式;緊緊把握行業(yè)信息化建設(shè)的大趨勢，以信息化建設(shè)帶動管理水平的提升;積極整合市場，完成省級分公司配備;同時充分利用民營企業(yè)機制靈活的優(yōu)勢，通過勞動股份分紅制、公益金分紅等制度激勵，引導員工打破傳統(tǒng)的思想觀念，積極主動地投身到企業(yè)發(fā)展的變革中來。一系列的管理變革讓企業(yè)從發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面找到一條適合自身的科學發(fā)展之路。

　　同時，集團把提高經(jīng)濟效益的著力點放到了資源整合和優(yōu)化上來，研發(fā)信息化綜合管理平臺，優(yōu)化了管理流程，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問題，企業(yè)通過向科技和管理要效益的決心得以體現(xiàn)。宏盛建業(yè)與同濟大學合作，自主研發(fā)適合建筑施工企業(yè)信息化管理的綜合平臺軟件，成功通過了上海軟件評測中心登記測試，獲得國家版權(quán)局的軟件著作權(quán)，經(jīng)住建部批準列入“2013年住建部科技成果”。通過這些舉措，集團的融資能力、市場競爭能力、抵御風險能力、盈利能力都獲得了迅速提升，在市場上的影響力和品牌效應也越來越強。

　　文/周金虎

　　(作者系宏盛建業(yè)投資集團有限公司董事長)

 下一篇：轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵之一：信息化 

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