企業(yè)總部市場化改革之思

發(fā)布日期：2014-06-27來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，內(nèi)部效率呈現(xiàn)下降趨勢。面對這種“總部病”，通過構(gòu)建一個以市場、客戶為導(dǎo)向的管理體系，推行總部市場化、工作貨幣化，或許是一種有益嘗試。

　　新管理時代最基本和最重要的特征是“面向市場”。在這個時代，企業(yè)發(fā)展的所有資源，包括資金、人力、信息、資產(chǎn)、服務(wù)等，都要通過市場來配置，因而市場就成了企業(yè)生存和發(fā)展的重要環(huán)境和企業(yè)管理的起點和歸宿。為此，企業(yè)總部也要按市場化要求進行改革。

　　市場化是提高工作效率、破除“總部病”的有益嘗試

　　隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，其內(nèi)部效率則呈現(xiàn)下降趨勢。這種趨勢對宏盛建業(yè)而言，主要就體現(xiàn)在承擔(dān)服務(wù)后勤職能的總部。企業(yè)規(guī)模越大，管理層級越多，其管理問題也就越突出，企業(yè)外部與內(nèi)部發(fā)生了脫節(jié)，外部市場的殘酷競爭沒有反映在企業(yè)內(nèi)部，遠離市場一線的總部各個主體及個人沒有感受到外部市場強大的壓力，市場以及直面市場的分公司對于服務(wù)、質(zhì)量和效率等方面的要求沒能傳遞到企業(yè)總部，總部辦事效率與分公司工作節(jié)奏逐漸脫節(jié)，我們或多或少都患上了“總部病”。如何提升我們的效率呢?通過構(gòu)建一個以市場、客戶為導(dǎo)向的管理體系，推行總部市場化、工作貨幣化，或許是一種有益嘗試。

　　市場化的主體是管理中心，核心是個人

　　宏盛建業(yè)推行勞動股份制改革后，極大調(diào)動了分公司員工的積極性。總部的市場化，一定程度上可以借鑒分公司的管理模式和分配機制，管理中心作為一個有著共同利益目標(biāo)的團隊，是市場化的主體。但這個團隊的每一次收益，都和團隊中每一個員工的工作息息相關(guān)。因此，調(diào)動起每一個員工，是總部市場化嘗試成敗的關(guān)鍵。

　　每一個員工都有經(jīng)營指標(biāo)。建立“集團、管理中心、部門/分公司、個人”為主體的四級內(nèi)部市場體系，各主體設(shè)立核算點，對相互間的業(yè)務(wù)往來通過董事會財務(wù)按照內(nèi)部市場價格進行結(jié)算，每一個市場主體都要有自身的經(jīng)營目標(biāo)。

　　每一個員工都是經(jīng)營者。充分調(diào)動總部員工的工作積極性，各種要素在市場機制作用下合理流動，實現(xiàn)優(yōu)化配置。提倡人員合理有序的流動，管理中心、部門和個人在崗位需求上都有雙向選擇的權(quán)利，每一項工作如同一項工程，可以引入競爭，能得多少報酬也可計算出來。

　　每一種要素都有價格。建立“橫到邊，縱到底”的內(nèi)部市場價格體系。對每一個崗位的每一次服務(wù)、每一項工作的工作量進行量化、匯總，特別要重視建立服務(wù)、管理產(chǎn)品價格體系，形成總部各項服務(wù)、管理產(chǎn)品的結(jié)算價格，制定覆蓋四級市場體系的內(nèi)部市場價格目錄，使價格無處不在，市場無處不在。

　　每一個主體及時都知道經(jīng)營效果。四級市場能及時清的及時清、及時結(jié)的及時結(jié)。一級市場由董事會財務(wù)負(fù)責(zé)核算;二級市場由各管理中心負(fù)責(zé)核算，核算到管理中心;三級市場由部門負(fù)責(zé)人核算，核算到崗位或個人，增強員工當(dāng)家意識和成本意識。

　　每一個主體都有活力和效益。強化以管理中心為市場主體的四級市場管理，加強管理中心在內(nèi)部市場化運作中的主體地位，管理中心負(fù)責(zé)人計算和明晰成本盈虧情況，根據(jù)責(zé)任大小將考核指標(biāo)落實到人頭，使員工對成本核算有深刻的認(rèn)識，做到由以前的“上班領(lǐng)工資”變?yōu)?ldquo;上班掙工資”。

　　市場化就是要讓責(zé)、權(quán)、利三位一體

　　內(nèi)部市場化不是唯利益化，不是只談利益不講責(zé)任，不是多談利益少講責(zé)任，不是只談自身利益不管企業(yè)利益，而是責(zé)、權(quán)、利的有機統(tǒng)一。內(nèi)部市場化的最終目標(biāo)是個人利益和企業(yè)利益的協(xié)調(diào)發(fā)展，任何利益都必須受到責(zé)任、權(quán)利的制約，這是內(nèi)部市場化的大前提。

　　總部一直以來實行的崗位量化考核制，更多的還是停留在人對人的考核，而不是制度對人的考核。每一個部門、每一個崗位都是相對獨立，彼此協(xié)同度、關(guān)聯(lián)度不高，做好做壞、做多做少，還是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有一個相互制約、獎懲明確的機制，管理隨意性、內(nèi)部考核形式化的現(xiàn)象嚴(yán)重。實行內(nèi)部市場化是一項系統(tǒng)化的工作，是企業(yè)傳統(tǒng)管理模式中責(zé)、權(quán)、利的一次大調(diào)整，只有通過制度明確責(zé)任、權(quán)利，個人和企業(yè)的利益才會有保障。推行內(nèi)部市場化必須做到以下幾點。

　　要完善量化和價格，制定相對固定的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系是內(nèi)部市場化的基礎(chǔ)，對有量可計的工作和崗位，配置相應(yīng)的計量價格，并統(tǒng)一計量單位。同時，經(jīng)常性地對計量人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范計量考核辦法。這個指標(biāo)體系要充分考慮每一個崗位、部門的工作性質(zhì)、工作范圍、工作目標(biāo)，除了要科學(xué)、合理、相對精確外，還要與外部市場接軌。

　　要及時檢查，嚴(yán)格獎懲，完善考核體系，嚴(yán)格掛鉤考核。檢查和考核不能講人情，不能憑經(jīng)驗。事情是事情，人情是人情，對任務(wù)不落實，提供數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或推諉扯皮而貽誤工作的給予處分和處罰檢查要設(shè)專人、專門檢查，需要一個第三方，獨立于各種利益之外的仲裁機構(gòu)，建立內(nèi)部市場決策和調(diào)控機制，分解內(nèi)部市場指標(biāo)，審定內(nèi)部市場價格，協(xié)調(diào)內(nèi)部糾紛，調(diào)控內(nèi)部市場運作，促進內(nèi)部市場的健康有效運行。

　　內(nèi)部市場化要充分利用已有的信息化發(fā)展成果。信息化的發(fā)展是提高管理水平的重要手段，內(nèi)部市場化改革中的考核、檢查、核算、反饋、申訴等大量工作需要及時、持續(xù)、動態(tài)跟蹤。通過現(xiàn)有的信息化平臺及相應(yīng)功能板塊的開發(fā)應(yīng)用可以節(jié)省大量的人力、物力，更可以排除某些人為主觀因素。

　　市場化就是要打破老板與員工的角色定位和限制

　　一直以來，絕大部分員工尤其是總部員工一直將自己定位為打工者，覺得做任何事都是為老板做，認(rèn)為老板和員工的區(qū)別就在于老板是為自己干，員工是為老板干。所以，干著干著就沒勁了。其實，老板與員工之間應(yīng)該是生意伙伴關(guān)系。職場就是生意場，人和人都是生意關(guān)系。在一個有活力的企業(yè)中，老板與員工有共同的目標(biāo)、利益和價值觀。市場化改革就是讓老板與員工的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，讓員工做那些能分名分利的事，干看的見摸得著的活，讓員工知道他做的每件事都跟自身價值利益密切關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)市場化改革的方向就是讓員工明確給誰干工作，工作干完后成果會怎么分配。

　　總部引入市場化機制是總部實現(xiàn)精細(xì)化、高效率管理的一次重大改革，這不是將內(nèi)部市場化運作與精細(xì)化管理的簡單融合，而是將市場機制和精細(xì)管理引入到企業(yè)的內(nèi)部管理之中，把總部的各個中心、各個部門、各道工序、甚至每個員工都視為相對獨立運作的內(nèi)部經(jīng)營實體。同時發(fā)揮市場機制的價格杠桿作用，堅持以人為本，打破“老板”與“員工”的常規(guī)角色定位，讓每一個員工參與管理，自主創(chuàng)新，激活各個生產(chǎn)要素，從而充分發(fā)揮各級管理人員和廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　市場化就是要提高員工收入、優(yōu)化分配機制

　　宏盛建業(yè)按市場化的思路果斷推倒集團內(nèi)部的“墻”，讓每一個總部員工都像分公司員工一樣充分感受市場的壓力。通過在總部推行“內(nèi)部模擬市場”的管理方式，讓上道工序與下道工序之間進行貨幣化的結(jié)算，建立了以“以利潤為中心”的考核辦法。通過市場化的分配機制改革，極大調(diào)動了員工工作積極性。員工收入增加了，企業(yè)活力也增強了。可以說，這次市場化分配制度改革始終貫徹了以利潤為前提、“人人入市”的管理思想。

　　集團總部市場化、工作貨幣化還在前期準(zhǔn)備階段，接下來還要規(guī)范運作和全面實施與優(yōu)化，其最終目的是通過內(nèi)部市場化延伸到總部每一個主體、每一個崗位、每一項工作，最大限度地減少無績效的工資性支出，從而形成一個決策、調(diào)控、結(jié)算、考核、獎罰有機結(jié)合的、適應(yīng)市場經(jīng)濟的、健康高效的新型管理體制和運行機制。當(dāng)然，任何一項管理模式都不是一成不變的。與分公司這樣單純的以經(jīng)營為目的的市場主體不同，總部的工作職能較為復(fù)雜，很多工作在量化、核算、結(jié)算中還需要更多的思考，接下來的運行還要不斷優(yōu)化。但即將成為市場主體的我們，必須重新喚醒服務(wù)意識、效率意識、競爭意識。

　　文/周金虎

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