轉(zhuǎn)型背景：內(nèi)憂外困下的選擇

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]在公司面臨嚴(yán)重生存壓力的內(nèi)憂外困的局勢(shì)下，水電二局有限公司領(lǐng)導(dǎo)毅然決定對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新研究和部署，并依托企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)的施工企業(yè)向跨國工程管理公司轉(zhuǎn)型，確保公司可持續(xù)發(fā)展。

　　外困

　　近年來, 國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)放緩，國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日益惡化，國家適時(shí)調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。在這種復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)改革、轉(zhuǎn)型升級(jí)已成為企業(yè)適應(yīng)市場發(fā)展變化，在激烈的競爭環(huán)境中求生存、求發(fā)展的必然選擇。同時(shí)更加激烈的市場競爭對(duì)企業(yè)的能力也提出了更高的要求，要求企業(yè)不能只是做大，更要做強(qiáng)，要注重全面可持續(xù)的發(fā)展。中國水電二局作為央企，其特殊的使命感和責(zé)任感從一出生便被賦予，不僅要為企業(yè)謀發(fā)展，而且要為社會(huì)勇?lián)?zé)任。而作為傳統(tǒng)的施工企業(yè)，在當(dāng)前國際環(huán)境沒有明顯改善、國內(nèi)競爭愈發(fā)激烈的背景下，不徹底轉(zhuǎn)變其經(jīng)營方式和理念，拓寬其經(jīng)營領(lǐng)域，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈條，繼續(xù)局限于傳統(tǒng)施工模式，發(fā)展的手腳必定被束縛。

　　內(nèi)憂

　　水電二局經(jīng)過50多年的發(fā)展，市場由單一的北京市場發(fā)展到北京和國內(nèi)其他十幾個(gè)省市，并在國外多個(gè)國家承接項(xiàng)目，業(yè)務(wù)單元也由單一的水利水電工程施工發(fā)展成房屋建筑工程施工、水利水電工程施工、路橋工程施工等多個(gè)業(yè)務(wù)單元。自公司成立到2008年變革前，公司雖然歷經(jīng)數(shù)次變革，但其本質(zhì)都是外部環(huán)境變化后的適應(yīng)及倉促應(yīng)對(duì)，既沒有充足的研究準(zhǔn)備和清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有變化之后對(duì)各業(yè)務(wù)單元的重新規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)、管理制度的調(diào)整、績效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制的保證等系統(tǒng)配套實(shí)施。導(dǎo)致這種適應(yīng)性的發(fā)展從深層次講都沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理陰影，改革沒有取得明顯成效，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯改善，企業(yè)無法步入正常的持續(xù)上升的循環(huán)，始終處于傳統(tǒng)施工企業(yè)的管控模式下，企業(yè)發(fā)展緩慢。

　　到2008年，公司的市場規(guī)模雖然每年都在逐步擴(kuò)大，經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)展，甚至在國外也已經(jīng)有多個(gè)業(yè)務(wù)市場，海外市場營業(yè)額也已經(jīng)占到了全公司營業(yè)額的1/3以上，但是公司內(nèi)部管理矛盾重重，各個(gè)分局(分公司)各守一塊，由于企業(yè)本身資源就不足，再加上內(nèi)部的割據(jù)、國外項(xiàng)目合同條件的苛刻，很多項(xiàng)目履約困難。

　　公司原有的組織結(jié)構(gòu)為典型的金字塔結(jié)構(gòu)，為公司總部-分局(分公司)-項(xiàng)目部模式，屬于典型的三級(jí)管理三級(jí)核算模式，各管理層級(jí)職能定位混亂，管理關(guān)系不順，特別是企業(yè)有2級(jí)總部，造成很多職權(quán)都重疊，權(quán)限不清晰，由于企業(yè)規(guī)模也不是很大，人數(shù)也不是很多，造成2級(jí)總部的能力都不強(qiáng)。

　　企業(yè)的資源也全部分散在下級(jí)總部中，一方面上級(jí)總部調(diào)配資源困難，另外一方面下級(jí)總部資源也沒有充分發(fā)揮，資源利用率很低;由于企業(yè)管理層級(jí)較多，管理鏈條較長，效率低下，還容易造成信息丟失和失真;企業(yè)的知識(shí)同時(shí)也分散在項(xiàng)目部和下級(jí)總部中，企業(yè)的整體知識(shí)管理能力較弱。

　　公司改革前的管理辦法，也已經(jīng)滿足不了企業(yè)發(fā)展形勢(shì)的需要，特別是多年來水電二局的國際工程業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從無到有，國際工程管理制度在企業(yè)內(nèi)自成體系，與其他辦法沒有結(jié)合，形成國外國內(nèi)兩張皮，但是海外業(yè)務(wù)又與公司其他業(yè)務(wù)發(fā)生關(guān)系，造成制度執(zhí)行困難。公司原來的辦法都各自獨(dú)立，沒有形成一個(gè)完整的體系，大部分都是各個(gè)職能部門自行編制，主要考慮了各項(xiàng)職能業(yè)務(wù)的需要，而沒有考慮業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，形成了一個(gè)個(gè)管理的孤島，且與貫標(biāo)等管理體系不匹配，形成貫標(biāo)與管理兩張皮，信息化建設(shè)也沒有與企業(yè)管理吻合，形成信息化與管理制度兩張皮。

　　公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重市場輕管理，項(xiàng)目拿到后，轉(zhuǎn)手協(xié)議包給項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)營的好壞主要靠項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，造成項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，業(yè)主單位也因此經(jīng)常找到公司總部，造成公司領(lǐng)導(dǎo)四處奔波，到處救火，由此也導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，員工收入也沒有明顯改善，員工對(duì)公司滿意度不高，離職率居高不下。

　　在公司面臨嚴(yán)重生存壓力的內(nèi)憂外困的局勢(shì)下，水電二局有限公司領(lǐng)導(dǎo)毅然決定對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新研究和部署，并依托企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)的施工企業(yè)向跨國工程管理公司轉(zhuǎn)型，確保公司可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的是扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)施工企業(yè)模式下環(huán)境變化決定公司經(jīng)營、管理模式及發(fā)展思路的慣性思維，徹底解決企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰、戰(zhàn)略期內(nèi)規(guī)劃不準(zhǔn)確以及因此引起的以上諸多企業(yè)戰(zhàn)略及規(guī)劃問題，并以項(xiàng)目管理為立足點(diǎn)，指引企業(yè)由傳統(tǒng)施工企業(yè)向跨國工程管理公司轉(zhuǎn)型。

　　下一篇：革故鼎新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

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