轉型背景：內憂外困下的選擇

發布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]在公司面臨嚴重生存壓力的內憂外困的局勢下，水電二局有限公司領導毅然決定對企業發展戰略進行重新研究和部署，并依托企業發展戰略的落地實施，推動企業從傳統的施工企業向跨國工程管理公司轉型，確保公司可持續發展。

　　外困

　　近年來, 國內經濟發展持續放緩，國際經濟形勢日益惡化，國家適時調整優化產業結構以適應國內外經濟發展形勢。在這種復雜環境下，企業改革、轉型升級已成為企業適應市場發展變化，在激烈的競爭環境中求生存、求發展的必然選擇。同時更加激烈的市場競爭對企業的能力也提出了更高的要求，要求企業不能只是做大，更要做強，要注重全面可持續的發展。中國水電二局作為央企，其特殊的使命感和責任感從一出生便被賦予，不僅要為企業謀發展，而且要為社會勇擔責任。而作為傳統的施工企業，在當前國際環境沒有明顯改善、國內競爭愈發激烈的背景下，不徹底轉變其經營方式和理念，拓寬其經營領域，形成完整產業鏈條，繼續局限于傳統施工模式，發展的手腳必定被束縛。

　　內憂

　　水電二局經過50多年的發展，市場由單一的北京市場發展到北京和國內其他十幾個省市，并在國外多個國家承接項目，業務單元也由單一的水利水電工程施工發展成房屋建筑工程施工、水利水電工程施工、路橋工程施工等多個業務單元。自公司成立到2008年變革前，公司雖然歷經數次變革，但其本質都是外部環境變化后的適應及倉促應對，既沒有充足的研究準備和清晰的戰略規劃，也沒有變化之后對各業務單元的重新規劃、組織機構的適應、管理制度的調整、績效評價激勵機制的保證等系統配套實施。導致這種適應性的發展從深層次講都沒有擺脫計劃經濟的管理陰影，改革沒有取得明顯成效，企業的經濟效益沒有明顯改善，企業無法步入正常的持續上升的循環，始終處于傳統施工企業的管控模式下，企業發展緩慢。

　　到2008年，公司的市場規模雖然每年都在逐步擴大，經營的業務范圍也在不斷擴展，甚至在國外也已經有多個業務市場，海外市場營業額也已經占到了全公司營業額的1/3以上，但是公司內部管理矛盾重重，各個分局(分公司)各守一塊，由于企業本身資源就不足，再加上內部的割據、國外項目合同條件的苛刻，很多項目履約困難。

　　公司原有的組織結構為典型的金字塔結構，為公司總部-分局(分公司)-項目部模式，屬于典型的三級管理三級核算模式，各管理層級職能定位混亂，管理關系不順，特別是企業有2級總部，造成很多職權都重疊，權限不清晰，由于企業規模也不是很大，人數也不是很多，造成2級總部的能力都不強。

　　企業的資源也全部分散在下級總部中，一方面上級總部調配資源困難，另外一方面下級總部資源也沒有充分發揮，資源利用率很低;由于企業管理層級較多，管理鏈條較長，效率低下，還容易造成信息丟失和失真;企業的知識同時也分散在項目部和下級總部中，企業的整體知識管理能力較弱。

　　公司改革前的管理辦法，也已經滿足不了企業發展形勢的需要，特別是多年來水電二局的國際工程業務經歷了從無到有，國際工程管理制度在企業內自成體系，與其他辦法沒有結合，形成國外國內兩張皮，但是海外業務又與公司其他業務發生關系，造成制度執行困難。公司原來的辦法都各自獨立，沒有形成一個完整的體系，大部分都是各個職能部門自行編制，主要考慮了各項職能業務的需要，而沒有考慮業務之間的相關性，形成了一個個管理的孤島，且與貫標等管理體系不匹配，形成貫標與管理兩張皮，信息化建設也沒有與企業管理吻合，形成信息化與管理制度兩張皮。

　　公司各級領導重市場輕管理，項目拿到后，轉手協議包給項目部，項目經營的好壞主要靠項目經理，在項目實施過程中，由于項目經理的能力不足，造成項目經常出現各種問題，業主單位也因此經常找到公司總部，造成公司領導四處奔波，到處救火，由此也導致企業經營困難，員工收入也沒有明顯改善，員工對公司滿意度不高，離職率居高不下。

　　在公司面臨嚴重生存壓力的內憂外困的局勢下，水電二局有限公司領導毅然決定對企業發展戰略進行重新研究和部署，并依托企業發展戰略的落地實施，推動企業從傳統的施工企業向跨國工程管理公司轉型，確保公司可持續發展。戰略轉型的根本目的是扭轉傳統施工企業模式下環境變化決定公司經營、管理模式及發展思路的慣性思維，徹底解決企業戰略定位不清晰、戰略期內規劃不準確以及因此引起的以上諸多企業戰略及規劃問題，并以項目管理為立足點，指引企業由傳統施工企業向跨國工程管理公司轉型。

　　下一篇：革故鼎新的戰略轉型之路

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