漫漫轉(zhuǎn)型路之二：重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

發(fā)布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]組織結(jié)構(gòu)要匹配、服從企業(yè)戰(zhàn)略，才能在實施企業(yè)戰(zhàn)略時，發(fā)揮最大的效率，獲得最大的經(jīng)濟效益。水電二局實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，適時將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，為企業(yè)戰(zhàn)略落地實施提供了基本保障。

　　企業(yè)組織變革背景

　　水電二局變革前的組織架構(gòu)為三級管理三級核算，組織機構(gòu)圖見圖1：

　　圖1 重塑前水電二局有限公司組織機構(gòu)圖

　　這樣的組織機構(gòu)在多年的運行中主要存在以下問題：

　　組織功能定位不清晰。從以上的組織機構(gòu)圖可以看出，水電二局有2級總部，主要是總部和分局(分公司)，這兩級組織都獨立核算，分局有自己的勞資部、財務部、市場部、工程管理部、綜合部等部門，總部也有財務部、市場部、工程管理部等部門。由于水電二局本身只有1800多名職工，2級總部就占了大量的人員，每年自營項目幾十個，這樣的一個結(jié)果就是造成各級單位人員都短缺，能力都不強，并且機構(gòu)重疊，雖然水電二局盡可能想把這樣的機構(gòu)定位清楚，但是在具體的業(yè)務執(zhí)行上，由于總部的部門職位高于分局，總部很容易推卸管理責任，但是分局又是經(jīng)營單位，大量的精力放到了經(jīng)營上，沒有時間也沒有精干的人員來管理日常的業(yè)務，這樣就造成了日常的業(yè)務主要是靠項目部自己在管理，項目經(jīng)理干的好，這個項目就好。

　　近幾年，水電二局的上級公司對其所屬的各個子公司又進行了重新的定位，確定各個子公司為利潤中心，股份公司為投資中心、項目部為成本中心。水電二局由于2級總部的存在，總部把利潤的職責自然推到了分局，分局就成了利潤中心，而總部只是一個費用中心。從實質(zhì)上看，總部已經(jīng)名存實亡。

　　最關(guān)鍵的是，對項目的管控沒有有能力的部門負責，分局想管，但是能力有限，總部有能力，但是又不想管，造成部分項目處于失控狀態(tài)。

　　企業(yè)資源分散。在這樣的一個組織機構(gòu)中，資源大多分散在各個分局，分局出于經(jīng)營的考慮都固守自己的資源，對于好的資源，各個分局都想方設法不讓資源流走，即使在企業(yè)內(nèi)這個資源能夠發(fā)揮更大的作用。由于以上原因的存在，造成資源在全局范圍內(nèi)利用效率很低。

　　由于各個分局的市場定位不明確，經(jīng)常在一個區(qū)域市場，幾個分局都有項目，各個分局出于自己經(jīng)營需要，都派自己的管理團隊管理，造成管理資源的浪費。

　　管理鏈條過長，存在管理盲區(qū)。由于是三級管理模式，一項業(yè)務審批從項目部到分局，再到總部，可能需要很長的時間才能完成。比如在沒有上OA辦公系統(tǒng)之前，一個紙質(zhì)的文件有時候可能半年的時間才層層轉(zhuǎn)達到項目部。

　　雖然總部編寫了一些管理制度，但是各個分局也編寫了自己的制度，上下級的制度存在一定程度的重疊，并且有些還相互抵觸，更為嚴重的是，有些業(yè)務大家都不管，從而造成了管理的盲區(qū)。

　　由于近幾年水電二局業(yè)務發(fā)展迅猛，特別是海外業(yè)務的發(fā)展，以上的矛盾變得更加的突出，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)迫切需要對組織進行變革。

　　組織機構(gòu)重塑

　　組織機構(gòu)重塑。重塑后的水電二局組織機構(gòu)(見圖2)，壓縮了管理層級，實施扁平化的組織管理模式，組織結(jié)構(gòu)整體上分為三層：水電二局有限公司領導為決策層，由中國水利水電建設股份有限公司聘任或委派;水電二局有限公司總部各職能部室、各區(qū)域管理部為管理層，由企業(yè)領導班子聘任;各項目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位為執(zhí)行層，由企業(yè)任命或聘任。調(diào)整后的組織機構(gòu)，重點考慮總部的能力，致力打造一個強有力的總部管控體系。

　　水電二局管理采用二級管理二級核算模式，水電二局為一級核算層，各項目經(jīng)理部和其他經(jīng)營單位為一級核算層。

　　圖2 重塑后的水電二局有限公司組織機構(gòu)圖

　　各管理層級職責如下：

　　公司決策層具有的通用職責與權(quán)限。公司領導為決策層，由上級單位聘任或委派，其擁有的通用職能為：公司管理層各部門負責人及各經(jīng)營層(包括項目經(jīng)理部)班子成員的任免權(quán);與公司各管理部門、項目經(jīng)理部及其他經(jīng)營單位簽訂管理目標責任書的權(quán)利;項目策劃的審批權(quán);公司大額資金的審批權(quán);公司大宗分包的決策權(quán);公司大宗采購的決策權(quán);公司重大問題的決策權(quán);各單位、部門責任考核結(jié)果的決策權(quán);員工崗位晉級及降級的決策權(quán);各項管理制度的審批權(quán)。

　　公司管理層具有的通用職責與權(quán)限。公司管理層為總部各職能部室和區(qū)域項目管理部等管理部門，其擁有的通用職能為：制訂公司的各項管理制度和公司標準，并組織貫徹執(zhí)行;組織成立項目經(jīng)理部;組建項目管理團隊;對所負責專業(yè)的人員進行人才隊伍建設;組織進行項目管理策劃，確定項目管理目標和資源配置方案;按照職責規(guī)定，對各種文件進行審批;組織各種資源，為項目實施提供支持和服務;對項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位的工作進行監(jiān)督和考核;根據(jù)考核結(jié)果，對項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位實施獎勵和處罰;根據(jù)職責規(guī)定，負責項目經(jīng)理部解散后的后續(xù)工作;建立公司知識管理體系，并按照各專業(yè)分工落實知識收集、整理、培訓工作;負責對所負責專業(yè)的人員進行崗位培訓;

　　其中總部職能部門和區(qū)域管理部區(qū)別為，總部職能部門為總部的知識中心和資源中心，為項目部提供資源及專家服務(比如項目策劃)，并收集整理項目部執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓，以此更新企業(yè)資源。區(qū)域管理部在相應的職能部門的授權(quán)下，進行區(qū)域內(nèi)項目資源的協(xié)調(diào)，并且監(jiān)控項目實施，屬于項目協(xié)調(diào)中心。這樣構(gòu)建了一個矩陣式項目管理組織機構(gòu)。

　　公司執(zhí)行層具有的通用職責與權(quán)限。各項目經(jīng)理和其他經(jīng)營單位為公司執(zhí)行層，經(jīng)公司授權(quán)，項目經(jīng)理部和其它經(jīng)營單位具有的通用職責與權(quán)限為：貫徹執(zhí)行國家、地方以及行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)、標準和規(guī)定;執(zhí)行公司各項管理制度和規(guī)定;項目經(jīng)理部根據(jù)項目管理策劃，組織制訂項目實施計劃;有效管理本部門團隊，組織各種資源，實現(xiàn)責任目標;完成公司與其簽訂的管理目標責任書規(guī)定的各項工作;及時報告本部門管理情況，接受公司管理層的監(jiān)督和考核。

　　崗位標準及全員競聘。根據(jù)以上的組織機構(gòu)各層級的定位，水電二局針對各個部門明確了部門職責，針對每個崗位設計了崗位職責和要求，依據(jù)這些崗位職責和要求，開展了全員競聘活動，保證又能力的員工到合適的崗位上。

　　為了激勵員工，針對部門主要職責又參考平衡計分卡設計了部門責任制考核體系，針對員工崗位職責，設計了崗位考核體系。每年定期進行考核評價，根據(jù)考核的結(jié)果對部門和崗位進行激勵，對于沒有達到考核要求的崗位人員按照程序進行調(diào)整。

　　同時水電二局積極開展崗位評價和人才梯隊建設，對每個人員設計了成長的通道，對每個崗位建立了崗位人才儲備庫。

　　通過這樣的機構(gòu)設置和人員設置保證了源源不斷的有能力的人員落實自己的崗位職責和任務要求，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　量化授權(quán)。為了避免各級職責的混淆，水電二局在企業(yè)內(nèi)部大力推行量化授權(quán)體系，針對重要崗位都設計了量化授權(quán)指標，比如項目部經(jīng)理部有多大的付款權(quán)利、區(qū)域管理部有多大的付款權(quán)利等。這些權(quán)利再通過信息系統(tǒng)固化到IT的流程中，并且每個人的審批過程自然在系統(tǒng)中就留有痕跡，也便于以后查找責任。

　　水電二局這樣的一個扁平化組織機構(gòu)配合制度建設和IT建設運行3年來，企業(yè)總部的能力得到了明顯的增強，企業(yè)的資源利用效率得到了顯著的提高，企業(yè)對的管控作用也充分顯現(xiàn)，員工的滿意度也大為提高，企業(yè)的向心力越發(fā)凝聚。

　　文/路玉武 高詩星

　　(作者單位：中國水利水電第二工程局有限公司)

　下一篇：“3+1” 構(gòu)建項目標準化管理體系

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