轉型之悟：戰略轉型的心路歷程

發布日期：2014-06-17來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]每個企業都有自身的特點，但殊途同歸，只有不怕試錯、敢于承擔、不斷嘗試、勇于探索，方能讓企業走的更穩，走的更遠。

　　 回首這場改革，最難的還是人事安排的問題

　　企業改革的過程，本身就是權利和利益再分配的過程。因此，在整個改革過程中最大的難題還是人事安排的問題。

　　在一個受傳統管理模式影響深重的國企內部，推動如此大規模、大力度的改革，其艱難可想而知。原有體系的管理層都有自己的利益團隊，該如何洗牌但同時又協調好各方利益呢?作為剛剛上任的公司領軍人，我深感自己肩頭承擔的責任重大。為保證團隊的整體穩定，原體系還必須維持其運行，同時著手成立新部門，由新部門來承擔起新的戰略體系和制度體系的構建工作，把準備工作做足。這些新的部門與原有體系是沒有關系的，原有部門依舊運行。在保留原部門的背景下，新部門實施公開競聘，此時原有管理人員就會自己權衡利益，不走改革的新路就會被邊緣化。

　　公司改革時保留原來的崗位，但總體結果這些崗位是逐漸消亡的，因此最終結果是原有管理層全通過競聘上崗在新崗位就職，這樣就把原先的利益格局打破了。這是此次改革最難的一部分。成立新部門;取消分局建制，實施資源集中管控;成立區域管理部，管理前移;公司總部實施全員競聘上崗，這其中的每一步都走的不容易。每一步背后是無數個徹夜難眠、枕戈待旦。每一步背后都有掙扎、隱痛。每一步都要把最可能出現的不利情況分析出來，把它遏制住，使它往好的方向轉化。這個過程中是一個痛苦的過程，這不僅是企業發展所必經的陣痛，更是對我們這些企業當家人的修行歷煉。困難和阻力時刻存在，機遇挑戰相伴左右，如何面對?需要我們有一種錚錚鐵骨的氣概，有一種像勇士一樣的亮劍精神，更要有一種狹路相逢勇者勝的氣勢。

　　先設“廟”再安“和尚”

　　對公司發展戰略而言，管理模式的界定和建立無疑是影響其成敗的關鍵一環。

　　改革之初，股份公司并沒有給各子公司明確專業定位，我們需要審時度勢、重新思考公司定位與管理模式這一重要命題。鑒于股份各子公司大多以水電建設為主，為避免股份內部管理模式同質化，水電二局開拓性地實施差異化路線，定位為以房建為主的專業公司。

　　管理模式的轉型需要圍繞企業戰略，需要相應的組織架構做支撐，其主要實現方式就是通過先成立新部門，這種先設“廟”再安“和尚”的方式來實現的。新部門領導全部競爭上崗，當時70%的部門領導都換了崗。競爭的壓力是很大的，股份公司領導也很關注。

　　所謂“無欲則剛，無私者無畏”，我當時的想法就是一遍一遍的告訴自己要大膽往下做，不斷地引導大家：要么企業不在，都沒去處;要么企業轉變，員工也要跟著適應新的崗位。此次改革是自上往下的改革，崗位數是明確的，不可能多放任何一個人。對于基層的項目管理層來說，再調整就沒有任何意見了。保證了最基本單元的穩定，從而也就保證了全公司的穩定。

　　這是企業與舊體系告別、新體系崛起的混沌期，也是企業最堅難的一段時間。舊模式需要拆分與重組，新模式需要冒險與智慧。面對阻力和困難，臥薪嘗膽;在不解與質疑背后，默默堅持。不計眼前之得失，心系未來之希望，信念鼓舞著斗志，只因我們堅信：“企業一定能活下來、一定能走下去、一定能走得好!”

　　我們為什么力推全面預算管理

　　“算了再花，而不是花了再算”，這是公司改革伊始對各部門預算管理的要求，也是對公司目前預算管理模式的最好詮釋。

　　改革前公司人浮于事的情況嚴重，公司管理費始終處于難控難管的境地?？偛扛鞑块T存在這樣一種現象，各部門遇上問題就向各自主管領導一報，之后就不管了，面對經營戰略體系的調整，這種局面必須打破。職能部門應當在職能部門的管理層面把應該解決的問題解決掉，浮在上面做傳話筒是不行的。所以我們在09年開始推行全面預算管理。首先從公司總部開始，所有部門必須制定詳細的年度工作計劃和預算，全部由一把手來審，審過之后再實施。全面預算管理要求超前的計劃性，根據計劃編制預算，超出預算必須由總經理理審核簽字，否則在財務系統的業務流程是走不下去的，這樣就從源頭控制住了無限度的管理費用增長問題。

　　信息化在戰略轉型中扮演了怎樣的角色

　　如果說管理體系是為支撐企業戰略打造的堅實骨架，那么信息化就像是流淌在戰略轉型中的血液?？此茻o形，卻關乎命脈。

　　信息化建設工作的重點首先是如何實現信息化與企業管理的完全融合、無縫對接。對國企來說，要使信息化與企業的管理完全融合很難，必須要有決策層的強力支持才能使信息化真正走得下去，而且要把信息化管理、流程管理與企業戰略管理放到一起共同管理。其次，這項工作還涉及固有思維模式的問題。關鍵是要向員工說清楚，讓員工理解中間的程序，真正理解信息化體系的好處。

　　我局通過信息化建設，徹底解決了三個兩層皮問題：一是解決了信息化與管理兩層皮問題;二是解決了貫標與管理兩層皮問題;三是解決了國內管理與國外管理兩層皮問題，真正實現了各業務流程與信心化操作平臺的捆綁、固化。

　　永遠把企業利益、員工利益放在第一位

　　只有在強調企業利益、企業成長的同時，不忘員工利益、員工成長，才能讓企業走得更穩，走得更遠。這是我回首公司四年改革路最深刻的體會。

　　四年來，當個別人的利益與企業利益相互沖突時，我們決策層始終把企業利益與大多數員工利益放在首位。一個企業的成長離不開員工的成長。作為老國企，公司員工的主體構成年齡段跨越比較大，90后、80后、70后、50后都有。每個年齡階段對企業的訴求不盡相同，素質水平層次不齊，決策者者對各階段人群的利益都要兼顧。鑒于此，我們力爭抱著包容性發展的理念，將員工發展與企業的發展一起納入到戰略思維中。為此，公司加大員工培訓力度，在培訓經費方面絕不吝惜，從2008年開始到目前，培訓花費大約在1200萬元左右，人均超過7000元，即使在當年經濟最難的時候，我們這些費用也沒有打折扣，包括成建制的集中培訓，各專項培訓等?，F在看來，這樣的培訓還是非常有必要，這種持續的培訓讓大家拓寬了視野，逐漸跳出固有的思維方式，也開始慢慢理解公司改革的初衷，逐步自動的融入到新的體系中。

　　控制好變革的節奏，考驗決策者的智慧

　　企業的發展過程就是一個戰略長跑過程，沒人說你跑的最后，沒人說要淘汰你，也沒人告訴你應該怎么跑，大家都是參賽者，你只有靠你自己的毅力、能力和方法，才能到終點，才能笑到最后，核心問題是節奏。

　　企業的改革也是如此，改革不能一蹴而就，一個新的體系從建設、完善沒有三年是不可能完成體系調整的，穩步推進改革，這是環境變化的要求。正處在轉型期的企業，任何事情都要有過程，太急不行，太慢還不行，國企承擔的不僅僅是企業職責，還有社會責任，尤其在國外，由經濟事件就會演繹成政治事件，甚至外交事件，既要搞經濟，還要維持穩定，這就是國企，所以掌握節奏很重要，所謂欲速則不達!

　　決策層在2008年及時地抓住干部職工要變革的愿望，適時推出了改革方案，經過多次討論，形成了公司的新的管控體系，改革穩步推進，進一步催生了企業要發展的迫切愿望，我們的員工既有擔心，也有期盼，還有觀望，但是公司班子面對復雜的形式，引導中層干部，解放思想，穩健推行改革。

　　在決策層的帶領下，公司各項管理流程逐步捋順了，新的管理體系框架建立起來了，信息化建設水平提高了。“標準化、流程化、制度化、信息化”的理念已經潛移默化的根植于企業，滲透在每個員工最細微的日常工作環節。大家開始慢慢適應每天在公司運營系統平臺處理工作，直至現在已經離不開這樣的工作方式。因為大家體驗到了改革所帶來的不一樣的工作體驗，溝通便捷、工作高效、管理透明。我們終于開始收獲理解和肯定。

　　管理者要具備“悟性”和“靈性”

　　作為企業管理者，要有悟性：悟性的第一個層次是領悟;第二個層次是醒悟;第三個層次是覺悟;第四個層次是頓悟;除了悟性還要有靈性，所謂靈性一定與“心”相關：第一個層次是心理，是本能反應;第二個層次是心態，是一種定位;第三個層次是心胸，是一種胸懷;第四個層次是心智，是一種模式。

　　管理模式的建立、企業改革節奏的把握、各方利益的平衡，無一不需要企業管理者的悟性和智慧。任何改革都是一種嘗試，即使再縝密、細致入微的調查考證，也不能保證萬無一失。新模式所要求的組織體系是否匹配，制約企業發展的管理瓶頸是否能夠突破，在真正成功之前，沒有人可以預知。也正因為如此，才更加考驗企業管理者的胸懷、眼光和智慧。

　　改革中體會企業家精神

　　做好、管好企業是企業管理者的使命。要想自己的企業可持續發展，企業管理者不單是各方利益的協調平衡者，更應是企業內在規則和外在環境的創造者和維護者。

　　在完全競爭市場下，很多事情不是因為難做到才失去信心，而是因為失去信心而難做到，所謂科學管理就是把復雜的事情簡單化;把簡單的事情可操作化;把可操作的事情可度量化;把可度量的事情可考評化。所有的制度梳理、流程管理、體系建設，一定要符合這個原則。

　　作為管理者，怎么看公司的發展?要看長遠?？吹梅秶?，那叫視力，是視線，只能擁有當前;看得范圍大，叫眼力，是視野，才能擁有未來;對什么都看不慣的，疲勞的一定不是雙眼，一定是心累。

　　改革中思考企業管理邏輯與規律

　　主動變革的領導者注重提高自己的思維能力，但不是線性思維能力，而是邏輯思維能力。邏輯思維的特點是以分析、綜合、比較、抽象、概括和具體化作為思維的基本過程，揭露事物的本質特征和規律性聯系。線性思維屬于靜態思維，最大的特點就是：非此即彼，非對即錯。線性思維方式是我們很多管理者最常見的思維方式。因此，企業管理者需要用邏輯思維方式來分析解決企業變革。

　　彼得·德魯克講過：未來企業的競爭，不再是產品的競爭，而是商業模式的競爭。因此，創新商業模式，體現在產品和服務的變化上，本質上是企業組織模式、人才結構、經營理念的轉變，是企業真正意義上的變革，是一次破舊立新式的轉型。因為產能過剩代表著產品的品質在競爭下只會更好，否則就談不上競爭了。企業破舊立新的轉型，大都會帶來雙重風險，原有利潤可喪失，而新的利潤又沒有形成，改革經常會被質疑。但機遇長存于風險之中，凡審時度勢，自找苦吃的主動變革者，必然會在未來占據主導地位，主動變革的領導者注重提高自己的思維能力，但不是線性思維能力，而是邏輯思維能力。所謂邏輯思維能力，又叫抽象思惟，是思維的一種高級形式。其特點是以抽象的概念、判斷和推理作為思維的基本形式，以分析、綜合、比較、抽象、概括和具體化作為思維的基本過程，從而揭露事物的本質特征和規律性聯系。采用科學的邏輯方法,準確而有條理地表達自己思維過程的能力。線性思維又叫隧道思維：是一種直線的、單向的、單維的、缺乏變化的思維方式，屬于靜態思維，最大的特點就是：非此即彼，非對即錯。線性思維方式是我們很多管理者最常見的思維方式。因此，企業管理者需要用邏輯思維方式來分析解決企業變革。

　　水電二局的改革，不過是中小國有企業轉型的實踐探索。它所經歷的困惑或許曾經發生在別的企業，也或者正在發生;它所走的改革之路或許有些企業已經走過，也或者正打算嘗試。每個企業都有自身的特點，但殊途同歸，只有不怕試錯、敢于承擔、不斷嘗試、勇于探索，方能讓企業走的更穩，走的更遠。

　　文/劉國棟

　　(作者系中國水利水電第二工程局有限公司執行董事、總經理)

　　下一篇：水電二局轉型案例的六大亮點

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