升級感悟：立足“五商”促轉型

發布日期：2014-06-18來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　“五位一體”力促海外業務升級

　　——孫子宇(中國交建總工程師兼海外事業部總經理)

　　中交海外升級的載體是以“一體兩翼”為核心的五位一體。即承載“繼承創新、統領統籌、共享價值、旨在增量”使命，承擔海外整體發展和管理責任的中交海外事業部;承載“商務引領、平臺集聚、自身做強、引領做大”使命的兩翼平臺公司中國港灣和中國路橋;承載“比較優勢、支撐營銷、重在履約、協同發展”責任的中交各專業公司;承載“營銷為本、屬地生根、管理提升、開拓進取”使命的駐外機構;還有承載“宏觀管理、專業支撐、價值服務、增量協同”的各職能部室和專業事業部。這五個單元通過戰略導向，價值認同，目標管理和基于管理會計的績效考核激勵，構建起體現中國交建整體意志的、發揮中交整體優勢的、謀求中交整體利益最大化的海外業務新格局。

　　形象些比喻，中交就像一架馬車，長期以來國內市場是靠一匹馬(各子公司)在拉，相對而言近幾年海外是靠兩匹馬在拉(中港中路和各專業子公司)，日復一日，年復一年的負重前行，車上的荷重越來越大，前行的路越來越陡，駿馬也日顯力不從心;最直接而有效的措施是給馬車再套上兩匹馬(海外是增加一匹馬)，即專業事業部和區域總部(海外則是海外事業部)，形成由三匹馬拉車向前的新格局。也許有人會質疑三匹馬是否會同心、同力、同向、同步的問題?簡單回答，馬拉車是要駕轅的，這就是制度與規矩，其次是有趕車人。俗語說“要從根本求生死、莫道支流分濁清”，打造中國交建海外升級版要從根本上認識與思考，制度決定命運，戰略決定生死，細節決定成敗。

　　推動投資業務模式創新

　　——趙喜安(中國交建投資事業部總經理)

　　近年來，中國交建創造性地提出并實踐了BOT/BT+EPC+政府補貼、 BOT進入+BT退出、一級開發+土地置換、基礎設施建設捆綁土地出讓等模式，取得了顯著效果，我們應該在繼續優化傳統模式的基礎上，不斷探索和實踐新的模式。

　　一是積極探索城市綜合體開發運營的新路徑，發揮資金、品牌、技術、管理優勢，運用好PPP模式，為地方政府提供在土地開發、公用設施和交通基礎設施建設等方面的最優方案，進一步開發高端住宅和商用物業，不斷擴大在城市綜合體開發運營中的規模和優勢，實現地方政府和企業發展共贏的局面。南沙項目就是這樣的探索實踐。

　　二是統籌投資與工程建設之間的合作，持續改善公司交通基礎設施投資結構、優化盈利模式，注重在沿海地區和中西部地區，經濟發達地區和發展中地區投資業務的協調發展，針對不同的地區特點，發展不同類型的投資業務，創造出適合不同類型業務的投資模式，為地方政府量身打造最合適的投資產品。在實施過程中，要充分發揮集團各單位專業優勢，聯合開發，以股權投資等多種方式吸納各單位擁有的閑置資金，形成利益共享與風險共擔的格局。

　　三是加強投資與房地產之間的合作，通過城市綜合開發、一級二級聯動、資源換地、項目換地、協議拿地等方式，以可控的價格獲取優質的土地資源，打造有中國交建特色的交通地產。在實施過程中，規模較大的項目要注重滾動開發，提高資金使用效率。

　　四是投資與融資的結合非常重要，這是突破投資業務資金瓶頸、壯大投資產業的有效途徑。信托上市、產業基金、資產證券化、融資租賃等資本市場上出現的新的融資手段都是有效的實現方式。

　　打造特色房地產商和城市綜合體開發運營商

　　——周靜波(中國交建房地產事業部常務副總經理、中交地產董事長、總經理)

　　“五商中交”是基于對中國交建優勢資源的整合、潛在市場價值的深度挖掘，是對全產業鏈價值聚合的深化體現。房地產業務發展既是中交傳統優勢產業實現價值轉化的支點之一，也是中交以傳統優勢整合資源的契機。簡單說，用部分優質土地來作為基礎設施建設、基礎設施投資的最優價值實現，是一個風險可控、回報可期的方式。在“五商中交”戰略指引下，中交房地產板塊和中交地產要走一條整合優勢資源、基礎設施導入、先期戰略鎖定、效益實現多樣的特色房地產之路。

　　在建筑企業同質化發展的今天，商業模式創新成為制勝關鍵。打造“特色房地產商、城市綜合體開發運營商”，是基于發揮中國交建交通基礎設施建設數十年發展優勢、整合相關產業鏈資源，通過先期介入、捆綁發展來鎖定低成本土地資源，進可以通過后續房地產開發、城市綜合開發、產業園區建設來謀求收益，退可以通過土地轉讓來實現短期效益。這既是中交房地產晚起步、處在初級階段的現實選擇，也是高起點介入、找到藍海的發展之道。就現實而言，通過一體化、捆綁式發展模式，通過戰略協議以土地補償的方式，可以緩解基礎設施建設中工程承包商應收賬款居高不下的難題，也可以化解交通基礎設施高額投資回收周期漫長的難題。

　　構建全覆蓋市場開發體系

　　——王建(中國交建路橋軌道事業部總經理、華東區域總部總經理)

　　對于事業部、區域總部、子公司的關系，我們的思路很明確。區域總部是中國交建的派出機構，也可以視為事業部的延伸，兩者都是要做子公司做不了的事情。我們在華東區域總部有個要求，就是找各子公司做不了的大項目，重點是前期運作。隨著事業部和區域總部的逐步建立，我們進一步明確，子公司能做的業務，事業部和區域總部要幫助支持子公司做好;子公司想做而做不了的業務，由事業部、區域總部帶領子公司、整合公司內外部資源共同來做。比如一個城市的整條線的地鐵項目，包括設計、施工，乃至于投融資和沿線產業開發，這是傳統的施工企業難以勝任的事情，就需要區域總部負責開發、事業部統籌資源來實施。目前我們正在談判的幾條城市軌道交通項目，既包括項目的總體設計、施工，還包括地鐵上蓋和地下空間的開發。未來這樣的項目會更多。事業部和區域總部也有區別，區域總部負責區域市場，事業部統籌全國市場乃至于國際市場，同時為區域總部提供后臺支持，也就是說事業部要能夠解決區域總部的難題。

　　近年來，中國交建通過高端運作，和許多地方政府簽訂戰略合作協議，可以說是占得市場先機，同時也需要強有力的落實和執行，這也是事業部和區域總部當前的重點工作。以前沒有人愿意舉著中國交建的牌子去開發市場，一方面是內部關系不好協調，另一方面是市場沒需求。現在有了市場需求，事業部和區域總部就是實現這一要求。這樣一來我們就有建立了三級市場開發機構，三者互相補位，基本上覆蓋了市場的各種需求、兼顧了全國市場和區域市場。當然，在前期的實踐中，有些單位還有顧慮。改革調整總會有新問題，這就要我們盡快解決難題，做出典型，答疑解惑。

　　準確把握職能定位

　　——王海懷(中國交建港航疏浚事業部總經理)

　　事業部是中國交建總部履行戰略管控職能的重要抓手。港航疏浚事業部定位為經營管理型事業部，這一定位決定了它是一精悍、高效的“小事業部” 。港航疏浚事業部要強化戰略管控、營銷引領兩大職能，不與子公司、區域總部爭利，爭項目。通過強化戰略管控，實現行業統籌。事業部將設置業務發展部，做好行業統籌，管理行業協會，并設置四個決策咨詢委員會。(水運工程勘察設計專家委員會、水運工程施工技術專家委員會、施工裝備技術專家委員會、水運工程造價專家委員會)同時，依托水規院，作好水運市場戰略規劃、市場分析。

　　通過強化經營職能，實現市場高端引領。設置市場部，負責營銷統籌、大型投資項目策劃、提供專業審批意見和建議，同時直接牽頭負責特大型項目的營銷組織。這包括：高端對接中央政府各職能部門;特大型項目營銷組織：特指需要多個設計院、子公司協同的特大型項目;與央企、跨國公司的戰略聯盟;融資類的大型碼頭搬遷項目;與房地產事業部聯動，通過投資策劃引領大型圍海造地項目;與海外事業部聯動，布置全球大型水工船舶配置中心;為大型港灣、疏浚項目的營銷、施工提供技術及資源支持;特大型跨海大橋，海上風電、水處理、新能源、水電等新型項目。

　　全力實施“大裝備”戰略

　　——宋海良(裝備制造/海洋重工事業部總經理)

　　裝備制造/海洋重工事業部的使命是打造中國交建全新的“大裝備、大支撐”業務板塊，實現增值和價值釋放，做大業務增量，為其他業務板塊提供一體化、專業、高效的支撐保障，推動集團產業鏈向價值鏈持續轉化。為此，事業部將發揮六大功能、打造四個平臺、拓展三個市場。

　　裝備制造/海洋重工事業部將要發揮的六大功能是：從“大裝備、大支撐”業務發展規劃、目標路徑落實以及管理體制機制、經營模式創新方面引領中國交建“大裝備”業務的發展，發揮引領發展作用;對中國交建重大裝備的研發、制造及裝備物資的統一采購調配進行統籌管理，發揮重大裝備核心保障功能的作用;通過高端營銷、一體化和投資運作，對存量資產統籌優化，通過大裝備價值延伸和并購，大租賃平臺打造、催生新的發展空間，實現中國交建“大裝備”業務的增量發展;圍繞成套化、集成化與一體化提供系統解決方案，提供全價值鏈服務，為“五商中交”發揮放大、集成與協同作用;對“大裝備”業務范圍內的生產經營計劃實施監控，實現“保穩定、保增長”的目標;圍繞制造業的產業鏈、服務鏈與價值鏈，解決資源協同、技術創新等問題，為其它業務板塊、各區域總部和子公司做好大裝備支撐與一體化服務工作，培育“利益共同體”和“生命共同體”。

　　事業部將重點打造四個平臺，即中國交建裝備與物資產業發展技術平臺;中國交建裝備與物資采購公共管理平臺;中交大裝備、大支撐一體化、專業化管理與服務平臺，全球有影響力的大型裝備租賃和融資租賃平臺。通過構建強大的信息平臺，提升事業部信息化水平，實現信息公開、資源共享、提升效率、服務發展等目的。

　　事業部將堅持以市場為導向，以客戶需求為主要關注點，著力整合、提升、拓展三個市場。整合集團內區域和各產業市場，實現互相支持和保障;整合國內市場，實現統一調撥和配置;整合國際市場裝備管理、投資、租賃業務，實現更大范圍的“走出去”。

　　發揮區域職能效用

　　——郭力(中國交建西北區域總部、新疆區域總部總經理)

　　區域總部的基本職能和定位是在區域內實現“統籌發展、搭建平臺、整合資源、提供服務、維護品牌、實現增量”。統籌發展是區域總部的責任和義務，區域總部要在區域內全面落實中國交建的戰略意圖和發展目標，實現在區域內樹立一盤棋的統籌思想，摒棄小團體意識，貫徹落實合作共贏的經營理念，以集團利益最大化為原則。平臺搭建是指搭建溝通平臺和投資平臺，首先代表集團搭建子公司與政府之間的溝通平臺，保障子公司與政府的業務來往快捷和暢通，信息來源更廣泛和準確。其次搭建區域內集團的投資平臺，通過投資拉動各子公司的共同發展，實現集團“保基礎，調結構”的戰略目標。資源整合是將集團的各項資源通過區域內的大型項目和綜合類項目進行整合產生疊加效應，實現集團資源利用最大化，達到一加一大于二的效果。提供服務是區域總部最基本的職能，主要體現在服務于中國交建的發展戰略，服務于區域內子公司的發展方向，為子公司搭建各種平臺提供優質服務和支持。維護品牌是區域總部有責任制定相關措施來引導和督促品牌載體成為提升企業品牌的功臣。實現增量是體現區域總部的核心價值所在，主要體現為在單個子公司無法實現的大型項目、綜合類項目、產業鏈較長的項目、涉及集團多項資源整合的項目、需要搭建投資類平臺的項目、新型創業類項目，應由區域總部組織和牽頭，進一步實現集團的增量，充分地體現區域總部的優勢作用。

　　“大辦事處”和“整合協同”

　　——文崗(中國路橋工程有限責任公司總經理)

　　在與集團內兄弟單位合作共進的過程中，中路公司必須明確樹立“大辦事處”的發展理念。中路公司是集團海外業務發展的重要載體，各辦事處又是中路公司海外業務推動的直接平臺。所以，中路的辦事處不僅是中路公司的駐外機構，更是各兄弟單位的駐外機構和集團的海外業務平臺。中路公司真誠地邀請各兄弟單位一同利用平臺、拓寬平臺、打造平臺。中路公司也會充分發揮多年來積累的海外建設經驗，以能夠為兄弟企業提供發展空間為前提，努力擴大海外市場占有，為“走出去”的兄弟企業海外持續經營創造條件。在此基礎上，中路公司進一步強調“整合協同”的發展方式。在項目的咨詢、設計、實施以及投融資業務方面，中路會繼續向兄弟單位學習，加深集團內部交流與全方位合作，整合各單位在人才、技術等方面的優勢資源，形成協同效應，實現共贏發展。

　　“大辦事處”的發展理念和“整合協同”的發展方式，一方面有利于充分調動產業鏈上各個要素的比較優勢，形成聚合效應，提升路橋的總體競爭力，以此緩解目前發展過程中遇到的人才緊缺、管理力量薄弱等問題;另一方面可以在一定程度上盤活集團內部產業鏈上下游企業資源，為整個集團的產能釋放進而實現產業鏈向價值鏈轉化提供助力。

　　探索發展升級新途徑

　　——袁宗喜(中交第二航務工程勘察設計院有限公司黨委書記、副董事長)

　　勘察設計行業發展的外部環境正在發生著深刻的變化，改革與創新不僅是我們業內單位實現增長與發展的要求，從某種意義上講，甚至是尋求在未來環境下基本生存權的需要。“十八大”以及全國兩會后，整個勘察設計行業(包括行業協會)都感到轉型升級的壓力越來越大，住建部今年2月份印發的《關于進一步促進工程勘察設計行業改革與發展若干意見》已有明確的要求和措施。目前，勘察設計單位都面臨持續發展的壓力，根源在于業務模式是否能夠轉型到位。

　　從集團層面講，一是需要進一步支持和鼓勵下屬設計企業走專業化、集約化發展的道路，支持鼓勵有條件的設計單位大力發展工程總承包、工程項目管理，開拓BOT、BT業務，為設計企業開展工程總承包和工程項目管理創造條件。二是要鼓勵設計企業延伸產業鏈，支持甚至扶持設計企業拓展高端咨詢及項目運營維護等服務領域，支持設計企業發展覆蓋工程全生命周期業務服務的能力。三是要大力提倡技術創新、精心設計、精細設計，真正落實“設計是工程建設的先導和靈魂”這一理念。四是目前集團國內直屬設計企業共13家，同質化競爭仍然存在，集團在鼓勵下屬設計企業發展模式的多樣化和多元化的同時，可以支持子企業各自尋求差異化競爭優勢，比如可以走精專特色化、一體化或多元化之路，也可以走沿著工程建設環節擴大的前后端延伸、服務領域擴大的橫向延伸、沿著服務區域擴大的區域延伸等。

　　建設強有力的核心能力體系。

　　——武永濤(中交第一航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　一是提高資源整合能力。從內部來說，是要規范內部經營秩序，減少內耗，注重提高整體價值創造能力，把自身的標準、規劃設計、建筑安裝等各板塊的優勢形成一個拳頭打出去，用我們的全產業鏈優勢提高策劃、制造大型項目的能力，向附加值高、具有較強帶動力和影響力的產業鏈高端領域延伸，用我們的技術優勢提升競爭能力。從外部來說，一方面重點形成高端政府資源、金融資源和裝備物資供應商資源的整合能力;另一方面提高全球資源整合能力，建立支持全球運作的信息系統。我們要做標準、體系和管理資源的出口，而不是簡單的勞動力出口，要充分整合全球資源，提高屬地化經營能力，利用當地人力資源和政策法律環境，降低企業運營成本、規避風險。

　　二是補齊能力短板。要實現“五商”目標，補齊短板尤為重要。與歐美等世界一流建筑企業相比，我們的軟實力，尤其在管理、人才隊伍、信息化、國際化經營能力等方面，依然存在差距。我們施工能力與施工效率雖然在全球首屈一指，但是整體的商務、管理、全球資源配置能力水平，在設計、規范標準對接等方面，相比歐美公司差距還比較大。比如打造城市綜合體開發運營商，我們的優勢在于建造能力，但是前期的功能定位、規劃設計、市場策劃，以及后期的銷售招商和運營維護都是相對弱項。必須培育相關的專業能力，補齊能力短板，讓專業人干專業事，占領微笑曲線制高點。

　　緊跟轉型思路 突破發展瓶頸

　　——馬衛星(中交第三航務工程局有限公司黨委書記)

　　作為傳統施工企業，三航局必須在“緊跟”和“突破”這兩個詞上下功夫：緊跟集團發展主題，緊跟區域發展重點，突破新型市場領域，突破原有管理瓶頸。如何轉變?可以從以下三個方面入手：一是要立足于創新驅動，推動商業模式的轉變。這需要進一步審視和創新公司的商業模式，核心是對產業鏈如何轉化為價值鏈進行更加深入地研究。要對傳統盈利模式進行優化，整合產業鏈下游業務，構建合理的利益創造和分享格局，特別是海外、鐵路、公路等，著力提升主營業務效益。二是要立足于頂層設計，推動組織模式的轉變。重點對投資、國際化經營和資產經營的組織模式進行進一步優化整合，加快解決內部單位專業化、規模化與多元化之間的沖突，最大程度實現資源配置和運營效率的最優化。三是要立足于能力建設，推動管理模式的轉變。要圍繞多元化、國際化、信息化的基本戰略導向，加強職責、流程和制度等管理要素建設，大公司要做大做強，不斷提高發展質量，為全局發展提供支撐;小公司、專業單位要通過資源整合，調整業務結構和運營模式，健全內部專業市場。

　　為中交夢凝聚力量

　　——梁卓仁(中交第四航務工程局有限公司董事長、黨委書記)

　　隨著眼前打造“五商”中交的轉型升級需求，四航局將圍繞“強基礎、調結構、育人才、走出去”扎扎實實開展工作，為早日實現“中交夢”凝聚四航力量。強基礎。要主動適應中交“事業部、區域總部”的適應性組織建設和新的管理模式，全面梳理四航局管理要素和管理單元，做好戰略與配套措施的適應性調整，徹底消除內部體制性阻梗，一心一意保增長，同心同德謀發展。調結構。著重整合局外資源，側重項目管理，開展以PMC、EPC、BOT、BT帶動的總承包新業務，專注于業務鏈、價值鏈的完善，打造富有四航特色的總承包業務。育人才。要盡早完善相關業務的人才培養機制，搭建學習培訓、專項工作研討、專業技術交流等平臺，提前做好人才的培養與開發;要以業務發展為導向，建立多元化引進人才機制，優先引進急需的高端核心人才，確保人才的數量和質量，逐步建立滿足新業務拓展的人才梯隊;要加強團隊的綜合素質和能力培養，努力培養“品德好、作風好、業務精、敢擔當”的優秀員工隊伍，使員工對國家法規和企業制度有敬畏之心，對企業、家庭有責任之心，對父母師長有感恩之心，對同事有友善之心。走出去。提高國際化指數，加大項目技術管理人員國際化、勞工本土化的比重，實現四航局各經營地區及海外鄰近區域項目資源的統籌安排、統一調度，以降低海外項目總體成本，讓“走出去”走得好、走得穩。

　　激發價值鏈潛力

　　——弓天云(中交第一公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　要堅持整體利益最大化的原則，成功推進價值鏈管理，就必須改變傳統的管理方式、業務流程和組織結構，全面優化、整合管理要素和管理模塊，通過加強機關建設、結構調整、完善績效體系，激發價值鏈潛力，把企業的外部價值鏈與企業的內部價值鏈有機地整合起來，形成一個集成化的價值鏈條。把上下游企業之間以及企業內部的各種業務及其流程看作是一個整體過程，構建一體化的價值鏈管理體系。一公局將以解決企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，以提升發展質量為目標，通過全面開展管理提升活動，加快推進企業管理方式轉變，加強基礎管理，完善管理創新機制，促進企業大幅提升綜合績效。通過企業文化建設，梳理形成自己的管理模式和管理思維，確立與之相匹配的發展戰略、制度和機制，充分調動人的主觀能動性、積極性、創造性，匯聚成強大的企業競爭力和發展合力。提高樹品牌意識，創建精品工程、提升形象、擴大知名度，塑造企業品牌高端地位。

　　努力實現“三大提升”

　　——黃臘泉(中交第三公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　三公局一直致力于加強基礎管理，提高發展質量的建設，要努力實現“三大提升” ：以創新發展提升經濟質量效益，以加快結構調整提升發展空間，以轉型升級提升企業活力。

　　打造三公局經濟升級版，就必須提高管理創新、體制創新、機制創新對三公局生產經營的貢獻率，樹立企業品牌，獲得更大的發展能力;就必須堅定不移地實施人才強企戰略，提高綜合管理能力，快速解決管理和人才兩個瓶頸問題;就必須注重在調整結構下工夫，依靠改革促進轉型升級，激發企業和員工的活力和創造力。如在海外市場，要充分利用中交的品牌優勢，加快海外市場開拓的力度。同時用優質的工程、科學的管理、高效的團隊、優良的服務，實現以現場保市場、以合作促發展。在房地產、輕軌市場，要充分把握時機，全力以赴，積極尋找合適的合作伙伴，力爭取得較大突破。在投資板塊，要根據融資能力和集團要求，有選擇地進行重點項目開發，重點考慮發達地區短、平、快的BT項目，從而提高投資項目的成功率和效益。要著力加強與區域總部的對接，做大區域增量。堅決維護公司在區域市場的品牌形象，全面維護區域市場整體利益最大化，借助區域總部的力量取得更多的市場份額。

　　推進適應性組織建設

　　——趙云(中交第四公路工程局有限公司董事長、總經理)

　　作為中國交建大家庭的一員，四公局非常支持集團關于“建設適應性組織” 、“頂層設計”“區域總部”的規劃和設想，我們認為以下四方面工作需要關注。一是考核要普遍性與特殊性兼顧。由于發展歷史長短不同、基礎規模大小各異等原因，集團各子企業的現狀參差不齊，有的差距還比較大。建議集團在對各子企業的考核評價體系上，應對不同板塊、不同企業有所區別，在考核各子企業經營業績的時候，既要考慮合同額、利潤額等普遍性指標，也要統籌考慮企業的發展規模、歷史基礎等特殊性因素，特別是企業現有的凈資產回報率等指標。二是發展要“對外壟斷、對內競爭”并蓄。建議通過集團的統一協調，使各子企業實行差異化發展，讓具有明顯行業優勢的企業優勢更明顯，讓具有壟斷性的企業對外保有壟斷優勢;對內培育競爭對手，通過內部競爭機制保持企業活力，鼓勵規模較小的企業求新求變，扶持他們快速形成集團新的競爭力，以有效實現集團轉型升級。三是投資和注資要“成長性與風險性”兼顧。建議集團考慮投資項目時，對成長性好、風險相對較小且凈資產回報率較高的項目能夠特別關注，并對這些項目的注資能給予政策扶持，以提高這類企業的抗風險能力，更好地提高其成長性。四是房地產施工項目盡可能集團內部招標。建議集團開發的房地產施工項目盡可能內部招標。

　　發揮疏浚業優勢，打造“五商”中交

　　——林少敏(中交廣州航道局總經理)

　　與其他大型中國施工企業相比，中國交建擁有的水工和疏浚能力是我們的比較優勢;擁有吹填造地的設備與技術是我們在特色房地產商和城市綜合運營商競爭中的獨特優勢;在交通基礎設施投資商方面，招商國際、和記黃埔有很好的經驗可以借鑒，中國交建應充分發揮后發優勢;以裝備制造業務的轉型升級與疏浚業務、回填業務相結合，是中國交建進軍海上資源與能源開發領域，開拓海洋工程市場的比較優勢。打造“五商”中交將會給中交疏浚企業帶來一個機遇期，疏浚業務貫穿“五商” 、與中交其他核心業務密切相關。

　　打造全球知名工程承包商

　　中交疏浚將把開拓海外市場與消化國內富裕產能結合起來，通過投資拉動傳統業務和沿海土地開發獲取超行業水平的利潤，用于支持海外競爭和完善海外市場布局，將有競爭力的設備投入國際市場，盡快提高中交疏浚業務在海外市場的影響力，為逐步介入國際疏浚高端市場創造條件。

　　打造城市綜合運營商

　　中交疏浚企業將在打造城市綜合運營商的過程中發揮獨特的作用。泥土綜合管理、疏浚土的有效利用、土質改良、河道環保治理、海底骨料開采、海沙開采及淡化技術，長距離水力輸送技術、不同疏浚設備組合的填筑和陸域形成工藝等技術，將在城市綜合運營商的基礎環節找到巨大的發展空間。

　　打造海工港機集成總承包商

　　海洋工程尤其是深海工程領域，成為名副其實的金字塔尖，是當前的高端市場，其成長性高、盈利性好，應該是中交疏浚企業努力開拓的方向。與中國交建打造海洋重工裝備與港口機械制造及系統集成總承包結合起來，對疏浚企業和裝備制造企業的技術創新和經營轉型升級，都是強勁的驅動力。

　　下一篇：轉型升級--大型中央建筑企業的必經之路

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