以知識產權管理促企業轉型（下）

發布日期：2014-07-31來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　建立集團內部兩級研發體系

　　以研發項目為龍頭、以省級企業技術中心為領軍的母子公司二級研發體系。2009年以前中國一冶專利和科技成果、工法、論文大部分不產生于研發項目，而公司每年都對研發項目投入了大量的資金，這說明管理思路和管理辦法上出了問題，即投入了大量的研發資金卻沒能“買回”專利、工法、成果;而專利、論文、工法和科技成果卻誕生于非研發項目之中，這說明我們的知識產權工作和產學研是在糊里糊涂地進行，而不是事先策劃和管理出來的。因此，中國一冶在2010年及時調整了研發項目的管理辦法，其核心的管理思想是對每個研發項目下達專利、論文、工法、科技成果和工程化的指標，并與研發資金的拔付多少相掛鉤進行考核。二年多的實踐結果是：中國一冶目前80%的專利、科技成果、工法均來自于研發項目。

深圳市紅桂路-曬布路拓寬改造橋梁工程 

　　對每項研發項目下達技術創新指標和工程化指標再進行考核獎懲，即根據該研發項目完成的各項技術創新指標情況，決定研發費是否全額按計劃支付，分別進行增加獎勵或打折扣減。這一管理創新極大的激勵了研發項目的進行;這項管理創新思路的另一大優勢是在每年研發費總額投入不變的情況下形成了一個新的激勵和約束機制，即用沒有完成技術創新指標所扣減的費用來獎勵超額完成技術創新指標的研發項目和團隊，這也是一冶近二年來知識產權和科技成果工程化闊步前進的原因之一。

　　形成以一冶集團省級企業技術中心為領軍的母子公司二級研發體系。中國一冶于2007年獲得省級企業技術中心，但是卻和其它的企業一樣，獲得省級企業技術中心以后，技術中心和技術處(部)合署辦公，所謂二塊牌子，一套人馬，僅僅只做管理，即只有管理職能，而不做研發和產學研項目。以前母公司的所有知識產權的產生和產學研項目均依靠子公司或二級單位完成，他們完成到什么水平就是什么水平，甚至于他們不做也沒辦法。隨著企業轉型，中國一冶敏銳的意識到企業要轉型，而其中的技術主管部門的職能和觀念如果沒有轉型，就難以適應新的形勢要求，2010年中國一冶果斷地將技術中心單獨設立，這也是在很多施工企業中技術中心率先獨立運作的，并且明確地將其定位為研發、管理和工程化孵化于一體的三者并重的職能。目前一冶1/2的產學研項目由技術中心主持;1/4的省部級科技成果由技術中心完成;1/2的國家級工法由技術中心完成。形成了知識產權和產學研的領軍部門，真正使中國一冶總部具有技術研發中心的職能，形成的母子公司兩級創新體系，互為補充，互為競爭。下圖是由母公司的技術中心完成的研發項目、國家級工法、省部級工法、和科技成果的柱狀圖。

　　提升知識產權信息化管理水平，編制一整套知識產權和工程化管理創新軟件

　　編制專門的知識產權及其工程化管理軟件，并形成了兩項軟件著作權。該管理軟件著眼于構建以工程化為導向的科技創新和知識產權管理體系，以整合共享為核心，以持續增強一冶科技創新能力為目標構建中國一冶在知識產權管理平臺。對公司的近1000件專利、32項產學研合作項目、12項國家級工法、132項省部級工法、45項省部級科技成果、16項省部級以上規范、標準、手冊等1000多項科技創新成果和知識產權以及激勵獎勵制度進行信息化管理。利用信息技術高效管理一冶知識產權工程化工作，實現內部資源的集中、統一管理和共享，實現企業在轉型過程中利用知識產權和科技成果進行市場營銷、工程施工等方面的管理創新。

　　提高知識產權和科技成果的利用率，最大限度地發揮科技資源的潛能，為中國一冶成果轉化和轉型提供強有力的科技支撐。

　　同時，系統還為一冶用戶提供信息檢索及統計分析功能，用戶可方便地檢索信息，能夠將各類信息量化制成各類圖表，為領導決策項目提供依據，增強自主創新能力，提高核心競爭力。

　　由于知識產權信息化管理的支撐，促進了中國一冶實力特別是軟實力的提升，整合了知識和技能，并融入工程和服務之中，建立起良好的企業形象，為公司保持長期穩定的競爭優勢和持續的盈利能力提供了不竭動力。

　　以“四共”產學研模式，創新知識產權管理和保護模式，形成了五大核心技術集群

　　以往產學研合作中的傳統思想是中國一冶在產學研合作中支付了費用，所獲成果的產權就是一冶的，而不是合作方的，不能署對方的名字，就出現了產學研過程中合作方不出力的問題，實際上形成了產學研的“AA”制，使合作雙方出現了隔閡。

　　針對上述情況，提出并形成了具有一冶特色的“四共產學研及工程化多贏模式”即“資源共享”、“知識產權共有”、“科技成果共享”、“市場共有”的產學研合作及工程化的多贏模式，在合同上明確合作單位中任何一家單位申請相關的專利、發表論文、申報科技成果等，完成單位和完成人的排序均已事先在合同中明確。解決了產學研合作中的“AA”制難題，這一管理思路解決了“產學研”過程中合作而不出力的難題。與多所著名高校、院所建立了長期的合作關系，提升了公司轉型的技術水平和成果轉化效率。

　　以產學研團隊為產業聯盟。選擇知名大學和科研院所作為產、學、研的戰略合作伙伴，加強與行業協會和學會的合作，在推進知識產權及其工程化過程中建立與設計院的戰略合作伙伴，形成產業化或工程化的體系，承擔高水平的重點研發項目，提高合作創新的能力，提高創新技術的品牌影響力，創造了一批國內領先、國際先進水平的專有技術和科技成果，形成一冶新的技術優勢與核心技術。

　　形成五大核心技術集群。近二年半來共開展了17項產學研項目及其工程化。在公司轉型的高度進行專利網的布局，目前已形成五大核心技術集群，即“坑、罐、爐、橋、機電設備安裝”。

　　在地下空間支護及止水核心技術集群方面：在地下空間支護領域，共獲得9項省部級科技進步獎。代表工程為琴臺大劇院、全球第三高樓606米的綠地中心，獲得國家級工法3項、省部級工法14 項、申請專利78項(其中發明36項)、參編《深基坑支護設計施工規范》、《湖北省地基基礎技術規程》、主編《鉆孔后注漿連續墻技術規程》等六部國家及行業規范和手冊。

　　在大型球罐船罐的建造核心技術集群方面：主編《船用全壓式液化氣儲罐》技術標準，填補了本行業標準的空白;完成的“大型全壓式LPG運輸船儲罐建造的方法”、“高參數球罐制造安裝關鍵技術研究與應用”等共獲得4項省部級科技進步獎。

　　成功獲得既可從事國際BV級的LPG船儲罐建造業務，同時也可進行各種壓力容器、鋼結構和船體分段建造業務的日本NK證書和法國船級社“BV”級工廠認可證書，還獲得了美國ASME證和NBBI國際鍋爐壓力容器資格證書，為公司進入國外壓力容器和鋼結構市場打下了基礎。

　　完成的國家財政部項目“大型全壓式LPG運輸儲罐建造技術”研究成果獲2008年度中央級建筑施工科技研發項目獎勵評審成果二等獎。市場占有率為80%，完成了國內最大的3450m3LPG船罐和亞洲最大的15000m3真空球罐。

　　在大型工業爐建造核心技術集群方面：“新型節能環保焦化系統工程施工建造技術”被財政部列為2008年國家重點施工新技術研發項目;共獲得省部級科技進步獎7項， 編制了《工業爐砌筑工程施工及驗收規范》等兩項國家規范和《筑爐工程手冊》，申請專利135項(其中發明57項)，獲得“7.63m焦爐砌筑工法”、“6.25m焦爐砌筑工法”等三項國家級工法，省部級工法17項。完成了中國第一座7.63m大型焦爐、第一座6.25m搗固式焦爐工程。

　　在市政橋梁建造核心技術集群方面：“預制拼裝連續箱形橋梁工程施工技術研究與應用”獲中冶集團科學技術獎一等獎;“3000t級荷載連續移動對橋梁支撐架的加載試驗研究和應用”獲“天虹杯”第二屆武漢發明創新大賽金獎和中冶集團專利金獎，第三屆北京發明創新大賽銀獎;“大型橋梁維修加固技術應用研究”獲中冶集團科學技術獎二等獎;共獲得5項省部級科技進步獎;代表工程為武漢長江二橋維修工程、武漢二環線和金橋大道工程、孟加拉達卡立交橋工程和深圳景觀橋工程等。獲國家級工法1項，省部級工法8項，申請專利69項(其中發明31項)。

　　在冶金機電設備安裝核心技術集群方面：“系列電氣試驗裝置研制與新試驗方法的研究”項目獲中冶集團科技進步二等獎;“特殊環境下高爐改造施工工藝的研究”獲武漢市科技進步二等獎，共獲得8項省部級科技進步獎。

　　主編了《煉鋼機械設備安裝規范》、《冶金機械液壓、潤滑和氣動設備工程施工規范》等兩項國家標準和兩項行業標準，獲省部級工法27項，申請專利238項(其中發明64項)。

　　通過以工程化為導向的知識產權管理，逐步地改變了以住單純施工而缺乏核心技術服務的狀況，通過這些大量的專利、工法、科技成果，為客戶提供了增值服務，由單純的總承包商向“高技術服務和“用高新技術改造傳統行業”轉變，實現了“高技術服務和用高新技術改造傳統行業”的轉型。

　　采用五步強勢推動法推進知識產權工程化

　　建立六層次激勵

　　建立六層次的復合型的符合市場價值規律的激勵機制，這是觀念轉型的根本所在，是解決非技術難題的關鍵所在。使觀念轉型能落地，使技術創新和重大科技成果的激勵成為制度化，形成了知識產權及其工程化的計件制，從而形成了長效機制。把知識產權及其工程化作為是公司“創新激勵”的基礎之一。在一冶內部對關鍵核心技術強制推行使用，關鍵核心技術工程化是終極目標，是效益最大化、品牌最大化的體現。

　　傳統的技術創新激勵機制往往只激勵技術人員，而本激勵機制覆蓋了研發人員、相關管理人員、各經營單位領導班子、年終評先、年終創新激勵分紅等全過程、全體相關人員。

　　人，作為最活躍的生產要素，在企業轉型過程中激勵機制主要解決技術難題和非技術難題，尤其是非技術難題，既要解決如何對技術人員的激勵問題，也要解決經營班子和主要管理人員的激勵問題。

　　年產值過百億元的一冶集團技術創新先進單位每年只評三個的管理思路是：“完成年初下達的技術創新指標是口糧，是為生存而戰，爭取評上稀缺的先進單位是品牌，是為榮譽而戰”。這種管理思路第一是為了提高“評先”的含金量，為了爭“技術創新先進單位”的品牌和榮譽，先進單位實際創新指標完成數(如實際專利申請量一般為下達指標的2倍)，均遠遠超過下達指標，把“要我創新”變成“我要創新”，而公司額外支付的成本只有15萬元(5萬元×3個單位)，每年卻可多完成專利80件及其工程化、省部級工法10件、省部級科技成果3項。第二，資源稀缺，先進單位要真正起領頭軍作用，數量不能多，要使先進單位成為稀有資源，才顯得珍貴。作為統管一冶集團技術創新和知識產權的省級企業技術中心，其指揮棒的作用越來越明顯。

　　下一篇：以工程化為導向的知識產權管理實施效果

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中國一冶集團襄陽國際珠寶玉石產業園工程開工
• 中國一冶集團貴州三荔高速工程開工
• 中建-結構轉型
• 中建-結構轉型
• “求之于勢” 的方法論