以提升核心競爭力為導向的精細項目管理（上）

發(fā)布日期：2014-08-05來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中冶建工針對項目管理粗放，管理水平不高，缺乏核心競爭力的實際，以“優(yōu)質(zhì)服務業(yè)主，精細項目管控，樹立良好口碑”為管理理念，以轉(zhuǎn)變項目管理體制、機制為根本，以提升企業(yè)核心競爭力為導向，以精、細為基本原則，以重細節(jié)、重過程、重基礎、重落實、重質(zhì)量、重效果為重點，以將復雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化為基本方法，通過構建實施“一體五制”項目管理體制，優(yōu)化要素管理、投標管理、安全質(zhì)量管理，運用信息化手段，實現(xiàn)工程項目管理的規(guī)范化、標準化、精細化，確保施工企業(yè)核心競爭力的提升和持續(xù)發(fā)展。

　　圖1 施工企業(yè)以提升核心競爭力為導向的精細項目管理

　　理清管理思路，構建精細項目管理組織

　　理清管理思路。中冶建工在“優(yōu)質(zhì)服務業(yè)主，精細項目管控，樹立良好口碑”核心管理理念指導下，確立了“把握重點，科學計劃，責任引導”的管理思路。

　　中冶建工為落實上述核心管理理念和管理思路，一是在企業(yè)內(nèi)部報刊、雜志上設置“項目精細管理”專欄，宣傳精細項目管理的重要意義、主要內(nèi)容及其基本方法，使全體員工掌握項目精細管理的要求，形成共識;刊載企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的項目精細管理典型事例，營造項目精細管理你追我趕的良好氛圍。二是定期以專題例會形式，就項目管理實施過程中的精細性和所遇的困難與問題進行討論解決，開展經(jīng)驗交流，同時通告精細項目管理的最新技術動向，部署下一階段精細項目管理工作重點，明確任務，積極推進。三是每年都對上一年度企業(yè)項目精細管理的實施情況進行總結分析，并以此為基礎，確定下一年度項目精細管理的工作重點、計劃安排等，為企業(yè)項目精細管理提供綱領性指引。

　　構建精細項目管理組織。中冶建工為確保精細項目管理有效開展，形成了企業(yè)項目管理精細化的組織基礎(見圖2)。成立了以公司法定代表人為組長，辦公室、審計處、計劃財務處、工程管理處、安全生產(chǎn)監(jiān)督管理處、科技質(zhì)量處、保衛(wèi)處、人力資源處、法律事務處等職能部門負責人為成員的“精細項目管理領導小組”(簡稱領導小組)，負責企業(yè)精細項目管理工作的領導、監(jiān)督、檢查、指導。下設“精細項目管理辦公室”(簡稱辦公室)，負責精細項目管理的常務工作，如精細項目管理工作計劃、實施方案的制定和組織實施。各職能部門按照辦公室的安排，開展相應業(yè)務系統(tǒng)的精細項目管理工作，指導、監(jiān)督各二級公司、直屬項目部的精細項目管理工作的落實。同時，各二級公司還須對本單位委托一級管理項目部、自管項目部的精細項目管理工作進行組織落實。

　　圖2 精細項目管理組織體系框架

　　建立“一體五制”，夯實精細管理基礎

　　建立以“一體五制”為核心的新型項目管理體系。中冶建工在傳統(tǒng)的項目管理中實行的是由“工程項目指揮部”和屬下的“二級項目部”組成的“兩級管理體制”。前者主要負責工程項目的組織指揮協(xié)調(diào)，后者主要負責項目的具體實施，是獨立核算單位，承擔項目成本贏虧等責任，但又缺乏對人財物的支配權，導致責、權、利無法統(tǒng)一，管理關系混亂，無法有效落實管理責任。因此上下關系之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴重影響管理效率。鑒于此，中冶建工通過不斷探索，逐步形成了以“一體五制”為核心內(nèi)容，包含項目薪酬制度、項目審計紀檢聯(lián)動制度、項目質(zhì)量安全管理制度等嚴密配套的新型項目管理體系(如圖3所示)，奠定了項目管理精細化的體制基礎。

　　圖3 “一體五制”項目管理體制框架

　　其中，“一體”是指“一級管理專業(yè)分包的管理體制”，這是項目管理的根本。主要在于削減管理層次、落實管理責任、硬化管理成本、增強核算意識、提高管理效率。“五制”是指“項目經(jīng)理責任制、項目成本核算制、項目招標制、項目審計制、項目公開通報獎懲制”，這是項目管理的基本措施。以此對項目管理的關鍵人物和關鍵環(huán)節(jié)實行有效的激勵、約束和控制，保障項目管理有效運行。

　　明確項目管理主體。項目組建模式是項目管理體制的核心和基礎性內(nèi)容。在新型項目管理體系中，每一項工程僅設立一個責任主體(項目經(jīng)理部)，即“一級管理”，項目經(jīng)理部直接對企業(yè)負責，負責整個項目的組織、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)及實施;對存在多專業(yè)的工程項目經(jīng)理部，下設專業(yè)分部，即“專業(yè)分包”，負責專業(yè)分包工程的具體實施，專業(yè)分部直接對項目經(jīng)理部負責。以清晰責任關系，確保管理責任落實。

　　落實項目經(jīng)理責任制。一是建立項目目標責任制。以項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表簽訂《項目管理目標責任書》的形式，明確項目經(jīng)理部的責、權、利。二是建立風險抵押機制。“風險抵押金”(具體額度視工程項目的專業(yè)性質(zhì)和體量確定)是包含項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目管理人員，對實施項目的經(jīng)濟責任的一種具體體現(xiàn)。中冶建工將按時繳納項目風險抵押金作為項目經(jīng)理任職的必要條件;同時，對其余項目管理人員，將風險抵押金的實際繳納額度作為其最終獲得獎勵高低的重要依據(jù)之一。

　　強化成本測算、核算與分析。首先，科學確立項目責任目標成本測算標準，合理項目責任水平。一是確立“項目責任目標成本略優(yōu)于企業(yè)實際成本控制水平，逐步向同行業(yè)標桿靠攏”的基本測算原則。二是明確項目責任目標成本測算依據(jù)，包括：工程施工合同、協(xié)議、招投標文件;工程所在地《工程預算定額》、人工、材料、機械臺班等市場價格水平;企業(yè)內(nèi)部施工定額、勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和各種費用支出標準;企業(yè)內(nèi)部成本管理和成本控制水平，同行業(yè)成本管控的平均先進水平;其他與工程相關的情況和信息資料，如工程項目二次經(jīng)營空間、項目資金支付款條件、工期、安全和質(zhì)量要求等。

　　其次，集中項目成本核算，強化項目成本監(jiān)督。一是構建項目成本集中核算機制，實行項目財務人員派出制(項目財務人員由企業(yè)兩級財務部門統(tǒng)一派出，按管理權限受財務部門直接領導)，將工程項目成本核算收歸兩級財務部門，充分發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化項目成本監(jiān)管，促進項目成本核算制的有效落實。二是為實時掌握項目成本監(jiān)控情況，實行了精細化的3周期成本分析制度，即開展月度成本分析、季度成本分析、年度終結成本分析。每個周期的成本分析都以成本管控目標為準進行，以避免成本失控。

　　優(yōu)化招標采購。首先，執(zhí)行項目招標制，明確項目招標范圍。項目實施過程中的工程分包、勞務分包、材料采購、設備采購、設備租賃、周轉(zhuǎn)材料租賃等能夠用市場手段解決的經(jīng)濟活動，均須集中采購、集中招標，降低成本。

　　其次，實行招標管理八項原則，進一步規(guī)范招標活動。一是從嚴資格審查原則。必須根據(jù)招標的內(nèi)容和資格審查條件從嚴審查投標報名者的資質(zhì)、實力和社會信譽等是否滿足投標要求，否則不能進入招標流程的下一個步驟。二是堅持低價中標的基本原則。凡通過資格審查的，必須一視同仁，低價中標。同時，倡導投標者對招標過程進行監(jiān)督，受理相關投訴，體現(xiàn)公開、公平、公正的競爭原則。三是堅持充分競爭原則。參與并具備投標資格的人數(shù)不能少于預選中標人的5倍以上，否則視為流標，須擴大招標范圍或調(diào)整招標條件，重新組織招標。四是堅持招標組織與中標結果審核批準相分離原則。企業(yè)及下屬二級公司分別設立職能健全的“招標中心”，按招標程序組織招標，將招標推薦意見報企業(yè)兩級辦公會進行審查和審批，兩級主要領導不參與和不干預招標過程中的具體事項，以利于招標工作人員嚴格按規(guī)定流程和要求組織招標。五是堅持履約保證原則。將分包方、供應方、合作方等的履約保證金足額及時到位作為合同生效和實施的前提條件。六是堅持優(yōu)秀分包方同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇原則。在堅持資格審查和低價中標基本原則的基礎上，通過二次報價的同等優(yōu)先和優(yōu)先選擇標段等方法，引導和鼓勵分包方積極爭當企業(yè)的優(yōu)秀分承包商，儲備更多的優(yōu)秀分承包商，形成分包管理的良性競爭局面。七是對違約者堅決及時清退原則。對保證不了工程質(zhì)量、安全、進度或給企業(yè)造成嚴重的負面影響，且不能及時落實有效的整改措施的分包方，須及時清退。八是維護企業(yè)招標管理權威性原則。必須嚴格執(zhí)行招標管理規(guī)定，尤其是工程分包、勞務分包，材料采購、設備采購、低值易耗和辦公用品采購、廢舊物資處理等事項必須通過招標和競標選擇合作單位。

　　再次，嚴格項目招標操作。為強化對項目招標活動的監(jiān)管，按照招標事項及所涉金額對項目招標實行定級分類(分為重大招標、重要招標及一般性招標)。重大招標須有企業(yè)主要領導參加，重要招標須有企業(yè)分管領導參加，一般性招標則須有相關部門負責人參加，同時招標結果經(jīng)由董事長辦公會審批確定。

　　最后，構建分包商、供應商綜合考評體系，打造講誠信、有實力的合格分包商、供應商隊伍。材料設備供應商和工程項目分包商能否保質(zhì)、保量、高效和經(jīng)濟地實現(xiàn)目標，直接影響項目的成敗。因此中冶建工建立了分包商、供應商定期考評機制，按考評結果施以相應獎懲，促進分包商、供應商隊伍與企業(yè)管理水平同步提升，確保項目有效實施。遵循“全面系統(tǒng)、簡明科學、穩(wěn)定可比、靈活可操作”四項原則，結合自身管理實際，分別構建分包商、供應商考評指標體系(如圖4、圖5所示)，并對各考評指標評價標準進行量化細分，按季對分包商、按年對供應商進行考評。

　　圖4 分包商評價指標體系

　　圖5 供應商評價指標體系

　　中冶建工對分包商、供應商的考核采取百分制，同時為確保評價結果的客觀性，所有指標均實行定量考核。根據(jù)考核得分，評定等級(共分四級：不合格(60分以下)、合格(60—74分)、準優(yōu)秀(75—84分)、優(yōu)秀(85分以上))。其中，被評定為不合格的即時清退，而被評定為優(yōu)秀或準優(yōu)秀的，除給予通報表揚、授予獎牌外，還將享受一定優(yōu)惠政策：一是在評標中享受“優(yōu)先選擇和選擇優(yōu)先”的待遇;二是在繳納工程(勞務)分包合同履約保證金時，可部分減免。

　　全數(shù)審計追蹤。調(diào)整審計機構。中冶建工為進一步加強內(nèi)部審計管理力度，撤銷二級單位的審計機構，實行一級審計。

　　明確審計范圍。中冶建工實行全數(shù)審計，所有的工程項目都屬于審計范疇，落實項目審計制。同時改變單一的事后審計為事中和事后審計相結合，所有項目均須進行終結審計，且須待工程分包與勞務分包的結算經(jīng)審計確認后方能支付分包尾款，重大項目和有異常情況的項目還須進行過程審計，實現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向現(xiàn)代審計的轉(zhuǎn)變。

　　進一步完善項目審計內(nèi)容。中冶建工從項目管理的關鍵環(huán)節(jié)入手，確立了項目目標責任書的簽訂及執(zhí)行、工程(勞務)分包管理、項目財務管理、項目結算與竣工決算及其他等五大項目審計事項，并對五大項目審計事項的具體審計內(nèi)容進行細化。

　　嚴格界定審計時限。一是項目竣工驗收并辦理工程決算和內(nèi)、外財務決算后10日內(nèi)，啟動項目終結審計。二是對工期在一年以上的項目，每年至少進行一次過程審計。三是對實施過程中成本嚴重超支已出現(xiàn)虧損，或出現(xiàn)重大異常情況的項目及時進行過程審計。四是審計部門可根據(jù)項目的運作實際和企業(yè)領導的要求等進行項目專項審計。

　　實行項目成本風險預警監(jiān)控。在實行項目過程審計、成本異常情況審計和項目終結審計相結合的項目成本審計制度過程中，當項目實際成本達到風險監(jiān)控警界線時立即發(fā)出預警警報，進行過程詳查，查明原因，并提出整改措施，避免成本失控，保障項目成本控制的合規(guī)合法性。

　　針對完工已決算但未做終結審計的項目建立動態(tài)月報制度。兩級財務部門按月向?qū)徲嫴块T滾動報送完工已決算但未做終結審計的項目動態(tài)情況(包括工程項目名稱、決算時間、決算值、計劃終結審計時間等情況)，以便于審計部門對完工已決算但未做終結審計的項目的監(jiān)督管理。

　　嚴格考評獎懲。首先，增設項目過程考核，強化項目過程管控。項目終結考評僅是對項目總體實施效果的事后評價，因此將關口前移，按月進行項目過程考評，并將考評結果與項目班子成員10%的職務工資掛鉤，以加強對項目實施過程的引導、幫扶和激勵。項目過程考評內(nèi)容側(cè)重于安全環(huán)境管理、質(zhì)量管理及經(jīng)營管理等三大方面，具體指標如圖6所示。

　　圖6 項目過程考核指標體系

　　其次，優(yōu)化項目終結考評體系，精確項目效果評價。項目的最終實施效果體現(xiàn)在實現(xiàn)的綜合效益。因此改變原以利潤定成績的考評思路，構建項目綜合考評體系，即以經(jīng)內(nèi)部審計確認后的項目實際利潤為計獎基數(shù)，項目綜合管理考核得分為計提系數(shù)。其中，“項目綜合管理”采取百分制定量考評，考核內(nèi)容主要包括質(zhì)量事故、安全事故、環(huán)境事故、火災事故、機械設備責任事故、重大工程節(jié)點實現(xiàn)情況、被訴案件情況、風險抵押金繳納、工程創(chuàng)獎、工程結算、工程款回收、標準化/安全文明工地、項目過程考核預留10%工資的兌現(xiàn)情況等。

　　最后，實行項目考評獎懲公開通報，落實項目公開通報獎懲制。為嚴肅考評管理，對所有項目考評結果均行文通報。在年初工作會和上半年經(jīng)濟活動分析會上，集中公開通報兌現(xiàn)項目終結獎懲，充分發(fā)揮考評的激勵作用，同時，在企業(yè)內(nèi)部刊物上對項目終結考評結果予以再次宣傳，擴大通報信息的受眾范圍，進一步強化了考評激勵效果。

　　引入市場機制，建立內(nèi)部模擬市場

　　建立內(nèi)部人才市場。按照合理配置、有償使用的原則，建立企業(yè)內(nèi)部員工借調(diào)機制，進一步提高項目人力資源配置效率。各項目部按生產(chǎn)經(jīng)營需要，需向企業(yè)內(nèi)部單位調(diào)節(jié)用人時，可提出員工借調(diào)書面報告，經(jīng)相關部門協(xié)調(diào)后，便可辦理員工借調(diào)手續(xù)。在借調(diào)過程中，項目部須向借出單位按季度支付相應管理費。而此項管理費的具體標準，按借調(diào)人員的有關職級確定。借調(diào)期間，借調(diào)人員的社會保險費、住房公積金等費用也由項目部承擔。同時搭建企業(yè)內(nèi)部人員崗位狀態(tài)信息共享平臺——人員崗位狀態(tài)信息臺賬，將企業(yè)內(nèi)部所有在職員工當前崗位狀態(tài)及所屬崗位信息分別予以準確記錄，為內(nèi)部人員調(diào)配、流轉(zhuǎn)提供可靠依據(jù)。

　　建立內(nèi)部資金市場。資金是工程項目順利實施的基礎和保障。為確保項目資金來源，引進商業(yè)銀行的信貸職能和方式，以自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金為基礎，構建內(nèi)部銀行，按照“誠實守信、計劃管理、嚴格審批、有償使用、按月付息、到期還本”原則，調(diào)劑項目資金余缺，活化與加速項目資金周轉(zhuǎn)，提高項目資金使用效率。

　　項目部因需要，擬向內(nèi)部銀行借款時，可提出書面申請，經(jīng)相關部門、單位領導審核批準后獲得使用。項目部對內(nèi)部銀行資金使用，須按規(guī)定支付一定利息，按期還本付息。若發(fā)生逾期，處以罰息，且對流入項目部的資金無條件扣劃，用于歸還到期內(nèi)部借款。同時，降低該項目部在企業(yè)內(nèi)部的信用評級，并視情況，停止對該項目部新增內(nèi)部借款。此外，項目部須按照借款審批用途，專款專用，一旦違規(guī)，企業(yè)將要求其提前歸還借款，并嚴肅追究責任，對其進行處罰，以確保資金的正確使用。

　　下一篇：以提升核心競爭力為導向的精細項目管理(下)

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