中國鐵建責(zé)任成本管理推行背景

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標(biāo)價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質(zhì)量的前提條件下，加強內(nèi)部管理，壓縮可控成本，注重開源節(jié)流，向成本要效益已成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。中國鐵建作為國資委監(jiān)管的世界500強企業(yè)和A+H兩地公眾上市公司，明確提出“十二五”及未來10年至15年時期的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：建筑為本、相關(guān)多元、一體運營、轉(zhuǎn)型升級，發(fā)展成為經(jīng)濟規(guī)模國際領(lǐng)先、技術(shù)實力國際領(lǐng)先、市場競爭力國際領(lǐng)先，具有高價值創(chuàng)造力的跨國建筑產(chǎn)業(yè)集團。在國內(nèi)、海外業(yè)務(wù)全面快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，迫切需要以價值管理為核心經(jīng)營理念，堅持精細(xì)化和可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展模式，著力做強做優(yōu)做大，減少、消滅虧損工程項目，實現(xiàn)規(guī)模與效益、結(jié)構(gòu)與布局的合理匹配，進一步增強企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)股東價值和企業(yè)價值最大化。

上海奉浦大橋 

　　實踐證明，責(zé)任成本管理是建筑施工企業(yè)推行精細(xì)化管理的科學(xué)手段。自20世紀(jì)90年代以來，中國鐵建系統(tǒng)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)在責(zé)任成本管理上進行了深入的有意義的探索，出現(xiàn)了一批卓有成效的成本管理模式，企業(yè)和項目取得良好業(yè)績。

　　傳統(tǒng)成本管理存在的問題

　　市場競爭成本意識不強

　　近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈，面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉得的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視投標(biāo)成本測算，違反“五不攬”原則，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致承攬?zhí)潛p項目，結(jié)企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

　　成本管理意識淡薄

　　由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠(yuǎn);重數(shù)量輕質(zhì)量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重內(nèi)部輕外部;重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病，有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。成本管理內(nèi)容片面表面。

　　一是僅僅注意施工過程的成本管理，而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。

　　二是只注重節(jié)約，忽視工程變更索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵守的一項重要原則。但先多企業(yè)在成本管理為普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向，特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。

　　成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱

　　一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重，發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。成本管理作用弱化，表現(xiàn)在以下方面。

　　成本管理體系不健全，有些單位沒有成本管理部門和領(lǐng)導(dǎo)小組，成本管理的各項制度不健全，基礎(chǔ)薄弱，成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段，缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制，一旦反映在到會計賬目上，已是既成事實

　　成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實，不準(zhǔn)確。利用《建造合同準(zhǔn)則》確認(rèn)營業(yè)收入的方法，隨意改變預(yù)計總成本或預(yù)計總收入，改變完工百分比，多確認(rèn)營業(yè)收入，提前多報利潤或隱瞞虧損，把建造合同作為利潤的“調(diào)節(jié)器”。

　　成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的前提，也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。由于現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡完善的原因，但主原因是企業(yè)了突出近期效益，短期行為嚴(yán)重，故意不提或少提折舊，該攤的費用不攤，該提的費用不提，或在核算利潤時只轉(zhuǎn)收入，不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等，從而造成本補償不足。

　　成本管理方法和手段落后

　　從成本管理方法來看，事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)算和決策，缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人員素質(zhì)較低，一些現(xiàn)代管理方法，如ABC分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型、平衡計分卡等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍，也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理手段來看，仍以手工操作為主，缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的信息化程度偏低，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段，計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化未形成，基礎(chǔ)工作不規(guī)范，無法開發(fā)成本管理軟件，二是企業(yè)在計算機技術(shù)的運用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠，三是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后，已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟，實用性較差。

　　責(zé)任成本管理流于形式

　　項目成本管理涵蓋了成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制度及臺賬的建立、會計核算及會計信息系統(tǒng)、考核兌現(xiàn)、信息反饋、成本督察等各方面的內(nèi)容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的，整個體系的建立對項目的責(zé)任成本全面管理有著指導(dǎo)性的作用。目前項目成本管理過程中，仍存在著許多問題，要么是不簽訂責(zé)任合同，要么是簽訂合同后不考核、不兌現(xiàn)，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目部"流于形式"，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

　　責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式相比，責(zé)任成本管理的特點主要表現(xiàn)在以下方面。

　　傳統(tǒng)的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算賬，即使虧損也無法彌補;責(zé)任成本管理是市場經(jīng)濟下的，前期有責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任合同、施工過程中有各項管控，每月有考核兌現(xiàn)，貫穿施工全過程的動態(tài)的成本管理，通過每度成本分析可及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，保證項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)，具有全過程性;

　　傳統(tǒng)的成本管理是單一的算帳，具有單一性;責(zé)任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等在內(nèi)的全面管理，具有全面性;

　　傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算賬，算、干分離，職責(zé)不清;責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，參加工程項目的全體人員參加算賬，參加管理，真正是生產(chǎn)第一線的管理和控制，具有全員參與性。

　　責(zé)任成本管理產(chǎn)生的背景

　　責(zé)任成本管理理論與方法的形成

　　責(zé)任成本管理是在西方責(zé)任會計、企業(yè)管理理論和中國改革開放的實踐相結(jié)合的產(chǎn)物，也可以說是在吸取西方責(zé)任會計的有益經(jīng)驗，中國企業(yè)管理方面的理論基礎(chǔ)上，結(jié)合中國特色的市場經(jīng)濟，在建筑企業(yè)總結(jié)出來的一種現(xiàn)代化的管理方法。

　　責(zé)任會計的發(fā)展與演變

　　20世紀(jì)30年代，西方已經(jīng)形成了較為完善的理論和方法體系，我國責(zé)任會計是在20世紀(jì)80年代中后期，在總結(jié)建國以來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算、企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制等實踐經(jīng)驗和借鑒西方責(zé)任會計理論的基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。西方責(zé)任會計的形成大概經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

　　一是經(jīng)驗管理階段。從18世紀(jì)下半葉到19世紀(jì)初期，西方國家相繼開始了工業(yè)革命。在這一期間，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，一些資本家和企業(yè)管理者為了掠奪更多的財富，已經(jīng)意識到科學(xué)管理、責(zé)任的重要性，但那時，主要還是經(jīng)驗管理。

　　二是科學(xué)管理階段。從19世紀(jì)末期開始，以美國泰羅為首的經(jīng)濟學(xué)家倡導(dǎo)了科學(xué)管理的思想，其核心就是如何使工人提高勞動效率。他認(rèn)為當(dāng)時工人提高勞動效率的潛力是很大的，因此，采用了標(biāo)準(zhǔn)化、定額化等管理的方法。

　　三是現(xiàn)代管理階段。在現(xiàn)代管理階段，更加注重人的因素，充分調(diào)動人的內(nèi)在能動性，通過建立數(shù)學(xué)模型和系統(tǒng)程序，并采用運籌學(xué)等方法，確定企業(yè)的目標(biāo)，組織、控制、決策等并使之達(dá)到最優(yōu)組合，以實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

　　國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟核算制的建立和發(fā)展

　　建國后，我國的經(jīng)濟核算體制也經(jīng)歷了一個從無到有，從弱到強的發(fā)展過程。50年代初期，我國學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的經(jīng)驗，開始實行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算體制，但當(dāng)時企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的內(nèi)容也僅限于生產(chǎn)指標(biāo)，勞動指標(biāo)，帶有典型的計劃經(jīng)濟色彩;60年代初期，隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟核算制的內(nèi)容也在不斷深化，在過去單一指標(biāo)核算的基礎(chǔ)上，開始實行車間、班組成本核算，但由于十年動亂中各項規(guī)章制度遭到破壞，使成本核算工作被迫停滯;70年代末期，大慶油田率先恢復(fù)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算制，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，實行了“兩統(tǒng)”、“五定”。80年代，隨著企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制的推行，首鋼公司率先實行了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制。在此基礎(chǔ)上，許多企業(yè)還將承包經(jīng)營責(zé)任制的原則引入企業(yè)內(nèi)部管理機制，實行了企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。

　　國內(nèi)責(zé)任成本管理思想的形成和發(fā)展

　　90年代初以邯鋼為代表的責(zé)任成本管理模式出臺，其核心思想是“倒逼成本，一票否決”。隨著邯鋼經(jīng)驗的推廣，責(zé)任成本管理這一現(xiàn)代化的管理方法開始在全國普及。90年代后期，施工企業(yè)在總結(jié)現(xiàn)代企業(yè)的成本管理理念的基礎(chǔ)上逐步在工程項目中開展責(zé)任成本管理，在21世紀(jì)初基礎(chǔ)形成了一套較完整的成本管理理論和方法，并廣泛應(yīng)用。

　　成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)為了在激烈的市場競爭中處于有利地位，一方面要依靠先進的科學(xué)技術(shù)水平和能力開拓市場，另一方面要注重企業(yè)管理，挖掘內(nèi)部潛力，控制和降低成本，以低成本高質(zhì)量求生存。責(zé)任成本管理是在社會進步的基礎(chǔ)的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)先進管理文化的代表。

　　中國鐵建開始探索責(zé)任成本管理的背景

　　經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢要求在企業(yè)層面進行管理創(chuàng)新

　　隨著經(jīng)濟全球化進程的加快以及我國建筑市場的逐步開放，建筑市場的競爭日益激烈，施工企業(yè)已愈來愈需要向?qū)I(yè)化、管理型、綜合性的方向發(fā)展。企業(yè)之間以及企業(yè)與國際跨國公司都處在了同一平臺上，要在競爭中取勝，必須進行以管理創(chuàng)新為主導(dǎo)的“創(chuàng)業(yè)”，轉(zhuǎn)變在計劃經(jīng)濟體制下形成的行政型、經(jīng)驗型、粗放型的管理模式，使之向市場、知識化、集約化的方向發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營管理現(xiàn)代化。對集團大型施工項目責(zé)任成本管理模式進行研究是經(jīng)濟全球一體化進程發(fā)展需，也是項目管理層面進行創(chuàng)新的必然要求，更是大型施工項目由粗放型管理模式向集約型管理模式轉(zhuǎn)變的需要。

　　競爭激烈的建筑市場要求施工企業(yè)向成本管理要效益

　　隨著國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對施工企業(yè)而言無疑是市場廣闊，但是中國建筑企業(yè)有6萬多家，企業(yè)之間的競爭依然激烈。從最近幾年投標(biāo)情況來看，中低價位越來越突出，中標(biāo)項目中大多數(shù)是保本價格。特別是近幾年大型施工項目競爭極為激烈，各大型集團都在加大大型施工項目的承攬力度，再加上國際施工承包大型公司的進入，無疑給國內(nèi)大型施工企業(yè)帶來了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。很多大型施工項目投標(biāo)價格為保本價格甚至低于成本價格，因此，在這種形勢下，施工企業(yè)要獲得良好效益，就必須探索一套適合大型施工項目特點的責(zé)任成本管理管理模式。同時，加強施工項目成本管理，努力降低成本費用支出已成為其增強競爭實力和提高經(jīng)濟效益的重要舉措。

　　大型施工項目的特性對成本管理提出了新要求

　　隨道國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，大型建設(shè)項目是我國一段時間內(nèi)的投資熱點。大型項目特征體現(xiàn)在：工程規(guī)模和時空跨度大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜;項目內(nèi)外環(huán)境處于持續(xù)變化之中，項目動態(tài)控制性要求高;參與主體眾多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、組織管理難度大;業(yè)主對項目的精準(zhǔn)性要求高、工期緊等。大型工程項目對傳統(tǒng)的項目成本管理模式提出了新的要求，以具有上述特征的工程項目為主要對象的大型施工企業(yè)項目成本管理正面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的成本管理已不能適當(dāng)企業(yè)發(fā)展的需要

　　在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，建筑施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業(yè)必須加強對項目成本的動態(tài)控制。近年來，盡管建筑施工企業(yè)在建筑工程項目成本管理方面取得了一定的成效，但還存在不少問題。主要問題如下。

　　一是成本管理行為存在較大的盲目性，我國許多的國際國內(nèi)承包企業(yè)，往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)，輕管理、輕成本控制，工程財務(wù)多實行記賬式管理，不能將工程成本信息及時準(zhǔn)確地反饋給項目經(jīng)營決策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進行成本分析總結(jié)，虧損不知虧在何處，賺錢也不知賺在哪里，自始至終是一筆糊涂賬。有些項目經(jīng)營管理者雖注重在實踐中節(jié)約成本，處處想著省錢，但未能有意識地制定系統(tǒng)的合理控制依據(jù)，控制過程缺乏科學(xué)性持續(xù)性，控制結(jié)果也不能進行科學(xué)準(zhǔn)確的評價。因此，其行為在某種程度上帶有盲目性。

　　二是從事成本管理的項目管理人員存在一定的道德風(fēng)險，從事成本管理的項目管理人員往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如：項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，經(jīng)常是拆了東墻補西墻;有的項目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對風(fēng)險少，壓力小，往往盡量加大成本，目標(biāo)成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨铮龃罅隧椖砍杀尽?/p>

　　三是忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制，“質(zhì)量成本”是指為保護和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有較大提高，但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了，經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量的傾向，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。

　　四是缺乏一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　下一篇：中國鐵建責(zé)任成本管理模式探析

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