中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中國(guó)鐵建積極實(shí)施“建筑為本、相關(guān)多元、一體運(yùn)營(yíng)、轉(zhuǎn)型升級(jí)、發(fā)展成為經(jīng)濟(jì)實(shí)力國(guó)際領(lǐng)先、技術(shù)實(shí)力國(guó)際領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力國(guó)際領(lǐng)先、具有高價(jià)值創(chuàng)造力的跨國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，狠抓責(zé)任成本管理工作，通過多種形式宣傳責(zé)任成本管理工作的重要意義，明確開展責(zé)任成本管理的目的是企業(yè)增效，職工增收，企業(yè)效益逐年上升，職工收入逐年增加，責(zé)任成本管理已逐漸成為中國(guó)鐵建的一種企業(yè)文化，這種文化已在全系統(tǒng)深入人心，并得到了同行業(yè)的廣泛認(rèn)同，同時(shí)也得到了國(guó)資委和財(cái)政部的充分肯定。“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”、“全員參與責(zé)任成本管理”、“責(zé)任層層分解，費(fèi)用點(diǎn)滴可控”、“誰(shuí)承擔(dān)誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)受益”，這些在工程項(xiàng)目隨口而出的管理口號(hào)，正是責(zé)任成本管理文化扎根于基層的體現(xiàn)。編制出版了《建筑企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理》一書，系統(tǒng)的闡述了責(zé)任成本管理的基本理論、實(shí)際操作方法，以項(xiàng)目完整案例的形式起到典型引領(lǐng)作用。中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理的內(nèi)容主要包括如下。

　　各級(jí)都建立責(zé)任成本管理的組織體系和制度體系

　　各級(jí)都成立以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為第一責(zé)任人的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)責(zé)任成本管理工作負(fù)總責(zé)，各單位設(shè)成本管理部門、配備專職工作人員，專門負(fù)責(zé)責(zé)任成本管理工作，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)主抓該項(xiàng)工作;項(xiàng)目部建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項(xiàng)目副職(或三總師)具體分管、項(xiàng)目部各部門參加的責(zé)任成本管理工作小組，并設(shè)置專職成本管理機(jī)構(gòu)，或指定部門負(fù)責(zé)，做到項(xiàng)目全員管理與控制。

　　各級(jí)都有完善的責(zé)任成本管理制度體系，全面規(guī)范各項(xiàng)責(zé)任成本管理工作，保證責(zé)任成本管理工作的有序進(jìn)行。責(zé)任成本管理基本制度主要包括：責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費(fèi)管理、變更索賠管理、計(jì)量支付、合同管理、報(bào)表管理、)責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)以及項(xiàng)目收尾管理辦法等。

　　責(zé)任成本管理的原則

　　可控性原則。責(zé)任預(yù)算的編制要以責(zé)任中心對(duì)成本的控制能力為前提。凡可由某責(zé)任中心控制的成本，均應(yīng)列為該中心責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對(duì)于該責(zé)任中心不可控制的成本，應(yīng)作為另一責(zé)任中心或上一責(zé)任層責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容;

　　一致性原則。責(zé)任預(yù)算要完全依照責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任編制，保證責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容與其承擔(dān)的責(zé)任相一致;

　　動(dòng)態(tài)性原則。因施工方案變更、工作量增減、材料價(jià)格變化或責(zé)任范圍發(fā)生變化，及時(shí)調(diào)整責(zé)任預(yù)算;

　　及時(shí)性原則。項(xiàng)目部對(duì)各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算在工程開工前編制完成。對(duì)施工圖一時(shí)難以到齊的，在工程開工之前，編制單位工程責(zé)任預(yù)算，確定單位工程的最高限價(jià)，最終匯總成責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。

　　系統(tǒng)性原則。企業(yè)的成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標(biāo)、中標(biāo)、組織施工、到交付使用等。

　　工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的主要流程及內(nèi)容

　　在實(shí)施責(zé)任成本管理按照事前、事中、事后三大過程控制的要求，建立責(zé)任成本預(yù)控、日常管控、信息流通三大系統(tǒng)，以保證責(zé)任預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　事前階段——理性投標(biāo)與成本估算

　　項(xiàng)目投標(biāo)階段堅(jiān)持理性經(jīng)營(yíng)，做好項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)成本測(cè)算工作，對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益預(yù)評(píng)估，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析，投標(biāo)報(bào)價(jià)應(yīng)高于自測(cè)成本費(fèi)用總額。堅(jiān)持“五不投”，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投，即不熟悉的行業(yè)謹(jǐn)慎介入;資金來源難以落實(shí)的項(xiàng)目不投，即墊資或資金不到位的項(xiàng)目;不符合自身承受能力的不投，即超企業(yè)管理能力與規(guī)模擴(kuò)張不匹配的項(xiàng)目;無法全程控制風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不投，即規(guī)避項(xiàng)目先天性虧損的風(fēng)險(xiǎn);預(yù)期虧損的項(xiàng)目不投，即成本測(cè)算虧損項(xiàng)目。

　　事中階段——項(xiàng)目責(zé)任成本過程控制

　　開工前階段

　　選聘項(xiàng)目經(jīng)理。各級(jí)都高度重視項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘工作，建立科學(xué)、完善、公平、公正、公開的項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘機(jī)制，全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀管理人才，擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理者的重任。

　　編制、審批與優(yōu)化實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)。工程公司和項(xiàng)目部都成立專門的施組方案的編審機(jī)構(gòu)，專項(xiàng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目部施工組織方案的審核工作。項(xiàng)目開工之前有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的優(yōu)化后的實(shí)施性施工組織方案。上級(jí)批復(fù)的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)是工程公司編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。

　　實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)化實(shí)行工程公司—項(xiàng)目部—責(zé)任中心三級(jí)優(yōu)化機(jī)制。一是確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點(diǎn)(中心)技術(shù)干部的職責(zé)，要有具體的目標(biāo)值;二是有效地實(shí)施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項(xiàng)方案優(yōu)化;三是有激勵(lì)手段，有方案優(yōu)化的源動(dòng)力，充分體現(xiàn)誰(shuí)優(yōu)化誰(shuí)受益的原則。把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個(gè)人利益掛鉤。

　　清查核準(zhǔn)工程數(shù)量。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算，項(xiàng)目部對(duì)施工圖數(shù)量進(jìn)行實(shí)測(cè)審核，并以實(shí)測(cè)數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項(xiàng)目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心根據(jù)實(shí)測(cè)的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細(xì)賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，及時(shí)地調(diào)整賬務(wù)，項(xiàng)目竣工后各中心的計(jì)價(jià)總量不得突破總賬數(shù)量。

　　現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查，執(zhí)行“三項(xiàng)招標(biāo)”制度，確定工、料、機(jī)單價(jià)。

　　勞務(wù)招標(biāo)。招標(biāo)錄用工作由各工程公司成本管理部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施或項(xiàng)目部錄用勞務(wù)隊(duì)伍。勞務(wù)合同單價(jià)不得突破責(zé)任預(yù)算價(jià)格。勞務(wù)分包合同的簽訂工作，必須經(jīng)公司成本管理部門審核批準(zhǔn)。

　　材料、機(jī)械設(shè)備的集中招標(biāo)采購(gòu)(勞務(wù)、材料、租賃)。招標(biāo)采購(gòu)權(quán)在工程公司物資、機(jī)械管理部門或成本管理部門。工程公司對(duì)所采購(gòu)或租賃貨物的質(zhì)量和價(jià)格負(fù)責(zé)，價(jià)格一般不得高于實(shí)地調(diào)查的最低市場(chǎng)價(jià)格。

　　合同交底。合同交底工作由市場(chǎng)開發(fā)部門、工程部門和成本管理部門等負(fù)責(zé)。合同交底程序應(yīng)在項(xiàng)目合同簽訂后二十日內(nèi)完成。合同交底做到“五交清”，交清報(bào)價(jià)策略、交清招標(biāo)疑問、交清效益來源、交清創(chuàng)效支點(diǎn)、交清公共關(guān)系，指導(dǎo)項(xiàng)目確定成本內(nèi)控和變更補(bǔ)差的目標(biāo)和方向。

　　編制責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同。公司根據(jù)項(xiàng)目情況可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初評(píng)，編制責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。在施工過程中工程項(xiàng)目有重大變化時(shí)，項(xiàng)目部提出申請(qǐng)，公司根據(jù)有關(guān)的規(guī)定進(jìn)行責(zé)任預(yù)算調(diào)整。公司與項(xiàng)目部依據(jù)編制的責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同。

　　二次分解。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)與項(xiàng)目簽定的責(zé)任合同，再次對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，依據(jù)優(yōu)化后的方案對(duì)項(xiàng)目部人員進(jìn)行二次、三次分解。項(xiàng)目部依據(jù)公司編制的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行責(zé)任分解，合理劃分責(zé)任中心，并與責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同，明確雙方責(zé)、權(quán)、利。

　　施工階段

　　施工過程中的成本內(nèi)控主要包括施工方案優(yōu)化、工程量控制、材料成本控制、勞務(wù)成本控制、機(jī)械設(shè)備使用成本控制、管理費(fèi)用控制、安全、質(zhì)量、工期和環(huán)保成本控制等。

　　施工方案優(yōu)化。項(xiàng)目部成立專門的施工方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部施工方案優(yōu)化的審核工作。項(xiàng)目部根據(jù)工程實(shí)際情況進(jìn)行方案優(yōu)化，節(jié)約成本，并對(duì)有功人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　工程數(shù)量控制。工程數(shù)量實(shí)行逐級(jí)控制制度，分別由工程公司、項(xiàng)目部和責(zé)任(成本)中心控制，并建立三級(jí)臺(tái)賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項(xiàng)目部的總工程師控制項(xiàng)目的工程量，工點(diǎn)的技術(shù)干部控制單項(xiàng)工程的量，預(yù)控主要按合同清單量、施工圖量、責(zé)任預(yù)算量、二次分解量、勞務(wù)計(jì)價(jià)量等五個(gè)量，同時(shí)建立工程數(shù)量控制、激勵(lì)和約束機(jī)制，明確工程數(shù)量三級(jí)控制體系和五個(gè)量所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)利益。

　　材料控制。建立材料管理制度，執(zhí)行采購(gòu)招標(biāo)制度，嚴(yán)格材料的消耗控制，執(zhí)行物資消耗“日清月結(jié)”制度，把好收料關(guān)、發(fā)料關(guān)、盤點(diǎn)關(guān)和限額領(lǐng)用制度，定期考核材料數(shù)量節(jié)超，并做好與財(cái)務(wù)對(duì)賬工作。

　　勞務(wù)控制。建立勞務(wù)成本的管理制度，按“工序分離、工勞承包、限額領(lǐng)料、機(jī)械租賃”的管理模式，執(zhí)行招標(biāo)制度，嚴(yán)格勞務(wù)隊(duì)管理，做好勞務(wù)隊(duì)成本臺(tái)賬核算。

　　機(jī)械設(shè)備控制。建立機(jī)械設(shè)備成本管理制度，設(shè)備實(shí)行單車單機(jī)核算，提高使用效率，定期考核機(jī)械設(shè)備成本節(jié)超。

　　間接費(fèi)用控制。建立間接費(fèi)用管理制度，嚴(yán)格按責(zé)任預(yù)算開支費(fèi)用，定期考核節(jié)超。

　　合同管理。建立合同的管理制度，加強(qiáng)對(duì)合同的管理，建立合同臺(tái)賬。

　　資金管理。對(duì)資金采用計(jì)劃管理，合理使用資金，并對(duì)資金的使用情況進(jìn)行分析。對(duì)應(yīng)收賬款定期清理和清收欠款工作。項(xiàng)目部按責(zé)任合同的約定，按時(shí)上交各項(xiàng)上交款。

　　安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保等控制。項(xiàng)目部對(duì)工期、安全、質(zhì)量和環(huán)保等事項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，防范各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，減少成本費(fèi)用支出。

　　安全成本。安全成本是指為了預(yù)防施工生產(chǎn)過程中發(fā)生人身傷害、設(shè)備損毀等事故，保證職工在施工中的安全與健康而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到上述目標(biāo)所造成的損失。貫徹安全成本觀念，關(guān)鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。項(xiàng)目部從質(zhì)量成本管理中要效益，一是堅(jiān)決避免片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量現(xiàn)象的出現(xiàn)，這既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成不良影響;二是在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　工期成本。工期成本是為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會(huì)找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。由于內(nèi)外部環(huán)境影響及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，要盡可能降低工期成本，切不可只顧提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盲目搶工期趕進(jìn)度，增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。

　　項(xiàng)目管理中，要把安全、質(zhì)量、工期管理與責(zé)任成本控制有機(jī)結(jié)合起來，找到四者之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。

　　經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。項(xiàng)目部定期按規(guī)定的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。項(xiàng)目部從經(jīng)營(yíng)成果、對(duì)上與對(duì)下計(jì)量差價(jià)分析、材料節(jié)超、項(xiàng)目施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況、資金流向、工程超撥款、項(xiàng)目本級(jí)費(fèi)用責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況、對(duì)上期整改措施落實(shí)情況、資金情況動(dòng)態(tài)等方面定期對(duì)成本管理工作進(jìn)行精細(xì)分析，形成分析報(bào)告，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，防止成本失控，保證責(zé)任成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　責(zé)任成本核算。項(xiàng)目部按責(zé)任成本管理的要求，建立各項(xiàng)臺(tái)賬。核算的主要內(nèi)容包括：下達(dá)材料消耗限額;建立責(zé)任中心分類成本臺(tái)賬;進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計(jì)價(jià);確定責(zé)任中心收入;進(jìn)行成本歸集核算，編制成本報(bào)表;定期進(jìn)行成本分析，查找節(jié)超原因。

　　財(cái)務(wù)部門按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對(duì)考核期內(nèi)發(fā)生的成本費(fèi)用及時(shí)、準(zhǔn)確的按照考核對(duì)象進(jìn)行歸集，特別是對(duì)“待攤費(fèi)用”要選用正確方法進(jìn)行分?jǐn)偅苊庖蚍謹(jǐn)偡椒ú徽_導(dǎo)致責(zé)任成本不實(shí)。

　　責(zé)任成本核算體系與責(zé)任體系相一致，責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個(gè)核算層，責(zé)任中心有幾個(gè)，就應(yīng)核算出每個(gè)中心的責(zé)任成果。要做到考核到哪一層就應(yīng)核算到哪一層，考核到誰(shuí)就應(yīng)核算到誰(shuí)。

　　考核兌現(xiàn)。項(xiàng)目部對(duì)責(zé)任中心和責(zé)任人，定期按責(zé)任合同進(jìn)行考核兌現(xiàn)。每個(gè)項(xiàng)目部都按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。對(duì)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核，在責(zé)任中心編制的責(zé)任報(bào)告基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算完成情況進(jìn)行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，揭示存在的不足，提出改進(jìn)意見。在考核兌現(xiàn)中，上一責(zé)任層要以計(jì)量、驗(yàn)收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績(jī)報(bào)告為依據(jù)，對(duì)責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。對(duì)責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)后，上一責(zé)任層要根據(jù)責(zé)任預(yù)算承包合同的有關(guān)規(guī)定，給下一責(zé)任層兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

　　施工過程中的開源創(chuàng)效。主要包括投資梳理、一類變更、調(diào)概補(bǔ)差和索賠。

　　事后階段——工程項(xiàng)目竣工控制

　　技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理。在工程竣工決算階段，項(xiàng)目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對(duì)中標(biāo)預(yù)算、材料實(shí)耗、人工費(fèi)等進(jìn)行分析、查漏補(bǔ)缺，確保工程竣工決算的準(zhǔn)確性與完整性。

　　做好項(xiàng)目審計(jì)工作。項(xiàng)目在竣工后，上級(jí)單位應(yīng)盡快對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)，通過審計(jì)結(jié)果，按照責(zé)任合同的規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

　　做好收尾工作。在工程保修期間，由項(xiàng)目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實(shí)際情況提出保修計(jì)劃(包括費(fèi)用計(jì)劃)，以此作為控制保修費(fèi)用的依據(jù)。

　　做好工程結(jié)算工作，加大對(duì)工程尾款的催收力度。工程竣工決算階段，項(xiàng)目預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面地核對(duì)，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。

　　做好“銷號(hào)”工作。與業(yè)主厘清合同責(zé)任，竣工決算工作完成后，工程項(xiàng)目要及時(shí)進(jìn)行“銷號(hào)”工作，即撤銷項(xiàng)目所在地銀行賬戶，資金和賬務(wù)歸集到上級(jí)公司實(shí)行集中管理。

　　項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目部通過對(duì)完工項(xiàng)目的責(zé)任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導(dǎo)今后的責(zé)任成本管理工作。

　　項(xiàng)目完工后及時(shí)進(jìn)行竣工決算，按規(guī)定形成竣工資料。

　　公司責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容

　　投標(biāo)測(cè)算。公司在投標(biāo)時(shí)應(yīng)按企業(yè)定額測(cè)算成本。堅(jiān)持“五不投原則”。

　　動(dòng)態(tài)監(jiān)控。公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，主要監(jiān)控內(nèi)容：勞務(wù)合同、材料和設(shè)備采購(gòu)的審批;效益工資的發(fā)放;更變理賠情況;效益實(shí)現(xiàn)情況及上交款情況;虧損項(xiàng)目預(yù)警監(jiān)控。

　　責(zé)任成本分析。公司按季度依據(jù)責(zé)任成本管理報(bào)表對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行分析，及時(shí)動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，并形成分析報(bào)告。

　　考核兌現(xiàn)。公司對(duì)項(xiàng)目按年度考核兌現(xiàn)和項(xiàng)目結(jié)束最終整體考核兌現(xiàn)。

　　項(xiàng)目收尾管理。公司對(duì)竣工收尾時(shí)，及時(shí)進(jìn)行審計(jì)，確定項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)完成情況，及時(shí)并賬，明確應(yīng)收賬款收款人。

　　中國(guó)鐵建責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容是：一是各級(jí)都有組織體系和制度體系保證;二是堅(jiān)持五不攬?jiān)瓌t，做好標(biāo)前成本測(cè)算，防止承攬?zhí)潛p項(xiàng)目;三是工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理主抓四個(gè)階段22個(gè)重點(diǎn);四是公司責(zé)任成本管理的實(shí)質(zhì)是“法人管項(xiàng)目”，責(zé)任成本管理工作重在執(zhí)行，只有完全做好各項(xiàng)工作，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的責(zé)任成本管理目的。

　　下一篇：法人管理：責(zé)任成本管理的核心

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