多項目管理的組織與管控體系

發布日期：2014-09-23來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　一航局一公司以打造中交一航第一品牌為核心，將構建國內建筑業先進的多項目管理體系為戰略性工程，結合公司的實際情況，通過優先級的管理原則合理配置資源、借助先進的信息管理系統等手段，構建了一整套適應多項目管理的管理體系，緩解了資源的緊張和約束，提高了企業管理的效果和效益，為公司的發展奠定了堅實的管理基礎。主要做法包括以下方面。

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　　組建適應多項目管理的項目部

　　選擇適合于多項目管理的工程。為充分發揮多項目管理的作用，一航局一公司按照工程規模、工程特點、工程立項級別、承建工程是否屬于境外等標準，對承建工程進行劃分為A、B、C三類項目：對A類項目實施單項目管理，對B類和C類項目實施多項目管理。

　　A類項目：國家級重點工程、投資規模在6億元以上的工程、鐵路工程和海外工程大都具有投資規模大、建設工期長、社會影響大、施工難度大的特點，一航局一公司成立專門項目部，總部通過項目部對這些工程進行直接管控。

　　B類和C類項目：單個規模在6億元以下，以及港口航道等領域的工程，這些工程投資規模相對偏小、建設工期短、施工難度低，公司多項目管理更能夠發揮資源統籌效應。一航局一公司成立項目部進行多項目管理。目前，90%以上的工程都已經納入了多項目管理的范疇。

　　按照項目集群的原則組織項目部。在符合多項目管理的工程中，一航局一公司70%以上的施工任務集中于天津及周邊地區，其余不到30%施工任務分布在華東和華南地區，一航局一公司按照項目集群、項目組合的組織原則來組建項目部。

　　在天津以及周邊地區，主要按照同一類型的工程為原則組建項目部，一航局一公司在天津市6大經濟開發區各成立一個項目部，在黃驊、曹妃甸、營口分別成立1個項目部，授權其對區域內的所有同類型工程進行管理。

　　在南方地區，一航局一公司主要按照地區原則組建項目部，在華東地區成立了3個項目部，分別負責上海、江蘇、浙江地區的所有工程，在華南地區成立了一個項目部，負責廣東和廣西地區的工程。

　　截至目前，一航局一公司營口、曹妃甸、天津、黃驊、上海、廈門和珠海等地共成立了13個符合多項目管理特點的項目部，每個項目部平均承擔7-8個工程，多項目管理的規模效應得到充分發揮，各種資源充分利用。2009年一航局一公司項目部的平均施工產值接近4億元，年產值超過5億元的項目部占到了三分之一以上。

　　為項目部選擇優秀的項目經理。在多項目管理的模式下，項目經理的素質水平直接決定了項目管理水平的高低和成敗。因此，在推行多項目管理時，一航局一公司高度關注高素質的項目經理隊伍建設。

　　一航局一公司建立項目經理資源庫，專門負責項目經理后備力量的跟蹤培養。對項目經理的培養時間為10-12年，培養的路徑通常為“技術員—項目副總工—項目副經理—總部部門副經理—項目經理”的五個培養環節，同時在工作中遵循“同類類型工程連續施工不超過3年，同一項目部連續工作不超過4年”的培養原則，確保公司的后備人才能夠成長為工作經驗豐富、技術能力突出、熟悉項目管理流程的復合型項目經理。一航局一公司每年年底對進入項目經理后備人選的中層干部進行考核，確保將公司范圍內最優秀的人才納入到項目經理隊伍中。

　　目前，13個多項目管理的項目經理都經過了五個環節的培養，平均工作年齡超過了15年，能夠適應大規模工程建設的需要，能夠滿足多項目管理的要求。

　　以優先級管理的原則，合理啟動各項工程

　　在多項目管理中，由于工程重要性、資源的限制、項目啟動周期不同等原因，經常會出現施工任務不均衡、各項資源不能得到合理配置的現象。為了能有效地分配資源、使資源協調作用發揮到最大，一航局一公司按照優先級管理的原則保障重點工程的如期施工，合理安排所有工程的啟動時間，盡量使得所有工程處于不同的生命周期，以保證各項資源能夠有效配置。

　　在所有工程按照得分表確定最后分數后，項目部按照累計得分高低，對工程按順序進行先后啟動。為了保證所有的工程都能夠合理完工，項目經理負責所有工程項目的資源協調，并對全部工程的質量保修與清欠工作進行總負責。

　　公司對項目部合理授權，激發多項目管理的活力

　　在多項目管理中，項目部同時管理多個工程，如果對項目部缺少有效的約束和控制機制，特別是資金使用權力集中在項目經理手里，很容易產生“諸侯割據”的局面。為此，一航局一公司明確了公司與項目部關系是指導與服從、監督與執行的關系,在此基礎上，公司對項目部進行合理授權。目前公司授予項目部的權利主要有：

　　內部資源調配權、內部組織調整權、對外合同簽訂權、分包隊伍選擇權、獎金分配自主權、施工設備租賃權、物資采購權等相關職能，以保證多項目管理保持活力和效率，主要側重于各項資源和要素能夠在項目部的不同工程之間有序流動。

　　公司對項目部需要的資源進行合理配置

　　在單項目向多項目管理的轉變過程中，最大的難點在于：如何對資源進行有效的統籌，以實現對項目部有效的控制。一航局一公司從上到下對物資、船機、資金、人力等資源進行有效整合，確保了多項目管理落到實處。

　　合理有效地調配物資。對物資采購分級管理。物資一般占工程總造價的60%-70%，是成本管理中最重要的環節。在多項目管理中，由于項目部對工程所需物資的數量和種類更明了，因此各種物資均由項目部自行采購，以提高效率。同時，為了避免效益的流失和杜絕腐敗現象的發生，公司的工程管理部設置專人對物資的市場行情進行及時調查和分析，各相關部門對物資的數量、單價、質量、合同文本進行審批。以2009年為例，一航局一公司共集中采購鋼材49385噸，水泥176200噸，砂石52萬方，采購金額39734萬元，共節約成本821萬元。

　　在項目之間加強物資調劑。在多項目管理的實施過程中，項目部內部，項目部之間的物資往往由于信息溝通不暢的原因，導致了閑置和緊缺的現象行同時存在。一航局一公司嚴細物資管理，項目部每月上報物資盤庫清單，公司以此為依據，建立項目物資臺賬，每月在內部辦公平臺上發布周轉材料動態清單，強制性要求各基層單位加以利用。

　　科學調配大型施工船舶。成立大型設備供應單位。一航局一公司現擁有大型施工船舶76艘，大中型施工設備1300多(臺)套。為提高對項目部的專業化服務水平，使得項目部專注于工程的施工，一航局一公司成立了船舶分公司和機械分公司，分別對大型船舶以及大型機械進行專業化管理，項目部在公司內部進行租賃使用。目前，一航局一公司在天津塘沽、遼寧營口、江蘇南通等地建立了6個大型設備調度站，公司每月通過生產調度視頻會議，等形式隨時就近調遣，顯著提高了船機的作業時間，提高了利用率。

　　合理租賃外部船機設備。和物資采購一樣，何時租賃設備由項目部根據工程要求自行決定，但必須是在公司自有設備經內部調劑以后仍然無法滿足需要的前提下，項目部才能夠申請進行社會租賃。2009年一航局一公司共利用社會船舶91艘，租用的價格低于社會平均價格，保證了項目部的正常施工生產需求。

　　嚴格監控資金的使用。對資金的集中管理。一航局一公司規定資金由財務管理部統一管理，統一開立銀行賬戶，要求項目部在收款后須于當天全額匯入公司批復開立或指定的銀行賬戶，由公司財務管理部使用網銀系統劃入公司內部結算中心專戶。

　　對資金使用統籌安排。根據各項目部的資金需求，一航局一公司編制月度財務預算表，每月召開資金平衡會，對項目部的應收賬款、應付賬款等進行分析、以保證各項目部的資金需求。此外，一航局一公為保證在材料較低時大批量采購以降低成本，設立了總額為2億元的大宗材料采購資金，各項目部及時報送物資采購計劃，以保證采購成本的降低。

　　對人力資源實行科學的管控。優化員工結構，解除人才制約。多項目管理的難度和復雜性要強于單項目管理，要求公司具備大批懂技術、懂管理的專業型技術人才。為此，一航局一公司自2000年至今每年都引進100名以上大學畢業生、并持續引進急需、特需的尖端人才，實現了人員結構的優化。目前一航局一公司大學本科及以上學歷的員工已占員工總數的73.7%，達到了世界一流施工企業的平均水平，使多項目管理的解除了人才的制約。

　　引導人員有序流動。在多項目管理中，人員隨著工程項目的變更進行頻繁調動、一航局一公司采取了“統一管理、有序流動、按需使用”辦法，在現實中較好地解決了人力資源的制約，具體做法是：在項目部人員配備上，領導班子成員由公司集體研究后決定，項目人員指數由承擔工程任務的多少隨時進行動態調整，項目部人員最少的25人，最多控制在100人以內，根據工程項目的多少進行適當增減。在人員調整上，基層管理干部由總部的主管部門經過研究后統一調配，工人骨干則由項目部提出需求后，由人力資源部統一調配，這種辦法有利于公司站在全局高度統一謀劃，適應了多項目管理下的大規模工程建設需要。

　　強化績效考核，構建科學合理的評價制度

　　對項目部進行日常的定量考核。一航局一公司對項目部的日常考核主要通過月度考評會進行，主要內容有：每月5日召開月度考評會，全體公司領導和總部部門負責人，基層項目經理通過視頻形式參加。公司領導對下月工作提出具體要求，工程管理部、經營管理部等10個部門對所有項目部月度經濟運行情況進行分別點評，考評結果分優良中差四檔，其中評為“優”和“差”的項目部各為3個，對評定為優的項目部給予2000到5000元的獎勵，對評定為差的項目部給予通報批評，并在下個月的考評中對整改情況進行專門檢查。月度考評會是公司高層評估經濟運作情況的最高會議，重點評估各項目部管理水平和經濟運行質量，月度評比涉及工程進度、經營管理、資金回收、企業文化建設等各方面，對基層單位起到了很強的促進作用。

　　對項目部進行年度綜合評估。一航局一公司對項目部的綜合考核主要依據是《文明單位考核辦法》，結合每月對項目部質量、安全、進度、成本等全方位的綜合性檢查結果進行匯總排名，每年評出6個“綜合優勝單位”、6個“綜合優秀單位”、并給予一定的物質獎勵。對排名靠后的3個單位進行一定的經濟處罰。如果連續兩年排名靠后，公司將通過調整項目經理、壓縮其生產經營規模等懲罰性措施促進其盡快提高。

　　對項目經理實行薪酬考核為核心的評價機制。一航局一公司每年年底對項目經理進行綜合考核。其負責項目部產值規模、利潤、安全、質量等6項考核指標分別占10%—15%的權重。根據責、權、利對等原則，項目經理的年薪設置3個等級15個組合，如果各項考核指標均完成或超額完成，項目經理收入可以最高可以達到職工平均收入的4倍;如果考核指標有超過兩項達不到標準，則要扣減20%-30%部分收入，從而拉大了項目經理收入上的差距。這種分配政策鼓勵項目經理在保持項目規模的同時注重提高效益，為項目部在做大的基礎上做強起到了很好的導向作用。

　　加強信息化應用，提高多項目管理效率

　　視頻會議系統兩級應用，解決管理跨距大的難題。自2007年起，一航局一公司的所有會議均通過視頻會議系統進行，既節省了辦公費用，提高了辦公效率，又解決了信息傳遞緩慢和失真的問題;針對實行多項目管理的13個項目部，公司還為項目部建立了內部視頻會議系統，解決了項目部管理多個工程造成的協調困難問題;配合公司安全管理和船機管理，一航局一公司對部分重點項目及部分重點船機設備實行了遠程視頻監控系統，實現了施工進度瀏覽和遠程船舶監控。

　　建立綜合項目管理平臺，實現信息及時溝通。一航局一公司在2002年已經建立了內部辦公平臺，但作用僅限于信息發布和瀏覽。2008年一航局一公司在原有平臺的基礎上建立綜合項目管理平臺，涵蓋財務管理部、工程管理部、信息中心的子平臺，提升了辦公平臺的利用率，解決了公司總部與基層單位的協同辦公問題;公文流轉系統于2008年正式運行，目前已基本實現文件網上會簽和流轉，向無紙化辦公邁出了堅實的一步。

　　為支持多項目管理的應用，一航局一公司為多個項目部建立了完整的項目部管理平臺，為解決多項目管理的難題提供支持。以在廣東的第一項目部為例，其施工地點遠跨江門、珠海、深圳等地，公司為其設計了35個項目管理欄目，涵蓋了公文流轉、職工請假、發票報銷、物資采購等的流程審批等全部項目管理，解決了項目部因工程數量繁多而造成的溝通管理不便問題，實現了對所有工程的全面覆蓋。

　　綜上，一航局一公司信息化建設融合了先進的IT技術、分多層次應用，通過技術手段將企業先進的、科學的管理方法和流程固定下來，由此全面提升了核心業務的信息化應用水平，從技術上保證了多工程項目管理制度的落實。

　　下一篇：多項目管理的實施效果

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