構(gòu)建基于卓越績效模式的整合管理體系

發(fā)布日期：2014-11-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　卓越績效模式導(dǎo)入計(jì)劃及內(nèi)容

　　上航建設(shè)公司通過對卓越績效模式的學(xué)習(xí)，以及對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、競爭對手和標(biāo)桿的分析，科學(xué)謹(jǐn)慎地制定了卓越績效模式導(dǎo)入計(jì)劃。依據(jù)卓越績效模式七大模塊，對應(yīng)企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)、企業(yè)文化診斷完善、社會責(zé)任體系的建構(gòu)、“適應(yīng)性組織結(jié)構(gòu)”的完善、風(fēng)險(xiǎn)管控體系、戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略部署體系、顧客與市場、戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡、財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)成本管控體系、項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化與現(xiàn)場管理、人力資源管理體系、知識管理體系及用卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則整合企業(yè)內(nèi)部管理體系等十一大管理成熟度提升模塊。

　　圖1 上航卓越績效模式導(dǎo)入內(nèi)容

　　整合管理體系實(shí)施過程

　　通過卓越績效模式的導(dǎo)入，上航建設(shè)公司構(gòu)建了以“企業(yè)文化體系與社會責(zé)任體系”為基石的，秉承“固基修道，履方致遠(yuǎn)”的使命、“建設(shè)最具成長價(jià)值的海洋工程公司”的愿景，以“人力資源、平衡計(jì)分卡、風(fēng)險(xiǎn)管控、項(xiàng)目管理、體系整合”五大支柱的整合管理體系。其中，人力資源重點(diǎn)圍繞“基于航道建設(shè)行業(yè)的崗位素質(zhì)模型的建立”、“人才梯隊(duì)建設(shè)”兩大核心;平衡計(jì)分卡的核心是基于公司的“突破三大瓶頸，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越，充分展示‘四型’企業(yè)新風(fēng)范”戰(zhàn)略目標(biāo)的“戰(zhàn)略地圖”及建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo);風(fēng)險(xiǎn)管控建立了港航企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程，完善了風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估及風(fēng)險(xiǎn)管控體系;項(xiàng)目管理則是基于項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)現(xiàn)場項(xiàng)目管理;體系整合則是以卓越績效模式為基礎(chǔ)，整合了質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系。

　　圖2 基于卓越績效模式的整合管理體系

　　企業(yè)文化與社會責(zé)任基石。上航建設(shè)公司在38年的成長史中，經(jīng)歷了“孕育期”、“動蕩期”、“成長期”、“成熟期”等四階段。公司的企業(yè)文化及其核心價(jià)值觀也隨著不同發(fā)展時(shí)期、不同環(huán)境條件而不斷豐富、超越和創(chuàng)新。導(dǎo)入卓越績效模式后，公司開展了“企業(yè)文化研討營”、創(chuàng)建“企業(yè)文化品牌”等系列活動，進(jìn)一步豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

　　

圖3 上航建設(shè)企業(yè)文化體系

　　公司秉承中交股份“固基修道，履方致遠(yuǎn)”的企業(yè)使命和“四為”核心價(jià)值觀，貫徹中交上海航道局有限公司“建設(shè)國際一流疏浚公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提煉形成了“建設(shè)最具成長價(jià)值的海洋工程公司”的企業(yè)愿景、“誠信、發(fā)展、超越”的核心理念、“主動高效，齊心創(chuàng)造”的企業(yè)精神和營銷、安全、質(zhì)量、人才、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)等方面的企業(yè)經(jīng)營管理理念，形成了較為系統(tǒng)的企業(yè)文化理念體系。

　　公司高度重視企業(yè)文化的宣貫，公司實(shí)施一把手工程，成立以一把手任組長的文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，從決策機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、員工行為準(zhǔn)則、員工工作信條、企業(yè)形象標(biāo)識等方面加強(qiáng)企業(yè)文化落地，形成了一個(gè)堅(jiān)持“內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、體化于物”的方法思路和工作機(jī)制，以此深入推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，建立了多層次、多載體、多媒介、多角度的企業(yè)文化傳播體系，全方位傳播和宣貫企業(yè)文化。

　　圖4 企業(yè)文化建設(shè)總體思路和企業(yè)文化傳播體系

　　為了確保與全體員工、主要供方(分包、協(xié)作方)和合作伙伴溝通公司的價(jià)值觀、發(fā)展方向和目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)建立了多種雙向溝通渠道。

　　表1 高層領(lǐng)導(dǎo)與員工、用戶、供應(yīng)商的溝通方式

　　引入平衡計(jì)分卡。上航建設(shè)公司引入戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等專業(yè)的工具，實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃并確保戰(zhàn)略有效部署。通過戰(zhàn)略地圖將公司愿景在財(cái)務(wù)層面、顧客與市場層面、內(nèi)部過程層面、學(xué)習(xí)與成長層面四個(gè)層面進(jìn)行分解，并通過平衡計(jì)分卡分解成五年的績效目標(biāo)。這些工具的應(yīng)用有效提高了戰(zhàn)略部署過程的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，使得各級目標(biāo)始終圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，并以年度工作為著力點(diǎn)，立足長遠(yuǎn)、覆蓋全局，有突出重點(diǎn)的目標(biāo)體系。自2012年以來，每年年初公司召開戰(zhàn)略研討會，第一階段由公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營形勢、分析本年度戰(zhàn)略重點(diǎn)和任務(wù)，每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的成功標(biāo)志，為達(dá)成年度目標(biāo)存在哪些阻礙因素和促進(jìn)因素，據(jù)此形成公司級的年度目標(biāo)和任務(wù)要求;第二階段是由高層領(lǐng)導(dǎo)班子、各職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目部、船舶和子公司負(fù)責(zé)人等參加的戰(zhàn)略分解和目標(biāo)設(shè)定會。該會議將公司級的戰(zhàn)略重點(diǎn)和行動計(jì)劃分解落實(shí)到各相關(guān)部門，各部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃提出年度責(zé)任目標(biāo)的補(bǔ)充建議，通過這一環(huán)節(jié)，公司與各部門達(dá)成共識，并形成部門級的主要責(zé)任目標(biāo)和任務(wù)要求。

圖5 公司戰(zhàn)略地圖示例

　　風(fēng)險(xiǎn)管理。公司以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)，明晰風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)內(nèi)容，建立了項(xiàng)目“風(fēng)險(xiǎn)—評估”模型，持續(xù)完善內(nèi)控體系、財(cái)務(wù)過程管控體系和安全體系建設(shè)，保障企業(yè)健康發(fā)展。

　　一是明晰風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容，有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)。公司在對各類風(fēng)險(xiǎn)識別的基礎(chǔ)上，著重對營運(yùn)和工程項(xiàng)目管理兩大類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，明確了10項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)內(nèi)容。

　　表2 風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)內(nèi)容

　　二是完善項(xiàng)目價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)管控體系。工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)的利潤來源，因此項(xiàng)目管理是企業(yè)最核心的管理內(nèi)容。公司將工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)作為重點(diǎn)管控內(nèi)容，識別了項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目評估與分析、投標(biāo)策劃、項(xiàng)目取得、方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施、交付管理、顧客管理”等七大價(jià)值過程，明確利潤貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)管控的變化趨勢，識別出“規(guī)模、質(zhì)量、成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)”等五項(xiàng)管理中心工作。為從源頭上把控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營活動質(zhì)量，公司明確五類項(xiàng)目不能承接：一是管理難度大的小項(xiàng)目，二是低價(jià)項(xiàng)目，三是合同條件苛刻項(xiàng)目，四是資金支付困難項(xiàng)目，五是政策性風(fēng)險(xiǎn)較大項(xiàng)目，努力把經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度。同時(shí)進(jìn)一步規(guī)范與利益相關(guān)方的合作機(jī)制，在加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同做大市場的同時(shí)有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　三是完善內(nèi)控體系建設(shè)。健全集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的“三重一大”議事制度，嚴(yán)格決策程序，減少決策失誤。建立資金支付逐級會簽審核制度和資金收付由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理制度，從源頭上控制資金收付風(fēng)險(xiǎn)。建立合同與資金收付一體化管理信息系統(tǒng)，將所有合同的會簽審批流程與財(cái)務(wù)收付報(bào)銷系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)合同履行和資金收付的動態(tài)管控。規(guī)范采購、分包招議標(biāo)程序，做到重大支出招議標(biāo)率100%。規(guī)范內(nèi)部審計(jì)工作，對每項(xiàng)工程的收入、支出、過程管理進(jìn)行跟蹤審計(jì)，實(shí)現(xiàn)收支審計(jì)與效益審計(jì)的常態(tài)化和規(guī)范化。加強(qiáng)法務(wù)建設(shè)，切實(shí)將法律管理融入到公司的業(yè)務(wù)流程中，全面提高依法治企能力。

　　四是建立健全安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作。以SMS、“三標(biāo)一體”體系的有效運(yùn)行為抓手，健全安全責(zé)任體系和網(wǎng)絡(luò)，完善安全管理制度，加強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)督，努力營造和構(gòu)建安全管理長效機(jī)制，榮獲了全國“安康杯”競賽七連冠優(yōu)勝單位榮譽(yù)。截止2013年6月30日，公司實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)9952天，正續(xù)創(chuàng)第28個(gè)安全年。

　　崗位素質(zhì)模型及人才梯隊(duì)建設(shè)。公司始終堅(jiān)持人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略高度和長遠(yuǎn)角度完善人力資源管理體系，通過“擴(kuò)大人才總量，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，建好人才梯隊(duì)”，不斷提高人力資源對公司發(fā)展的支撐和引領(lǐng)作用。

　　通過對公司經(jīng)營策略進(jìn)行分解，可得出組織所需能力，和員工素質(zhì)模型：客戶導(dǎo)向、系統(tǒng)思考、協(xié)同共享、變革創(chuàng)新、卓越運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。素質(zhì)模型將作為是人才選拔和培養(yǎng)的重要依據(jù)。

圖6 崗位素質(zhì)模型

　　績效考核體系建設(shè)。績效考核是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，也是對人才評價(jià)的重要依據(jù)。公司構(gòu)建起了以年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制為核心，以計(jì)劃管理為前提，以部門(單位)月度、年度績效考核和員工月度、年度履職考核為抓手，注重目標(biāo)分解、績效評估和績效結(jié)果運(yùn)用的績效考核體系，并實(shí)現(xiàn)了對本部、事業(yè)部、區(qū)域公司、項(xiàng)目部、船舶的全覆蓋。

圖7 績效考評體系

　　公司以崗位素質(zhì)模型為基礎(chǔ)建立具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向的績效考核體系。

　　戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司將戰(zhàn)略性目標(biāo)用平衡計(jì)分卡方法展開和分解為公司年度目標(biāo)，落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，形成公司年度重點(diǎn)工作，從而確保戰(zhàn)略真正落地。

　　業(yè)績導(dǎo)向。公司每年將年度目標(biāo)分解到部門(單位)年、月度目標(biāo)和員工年、月度目標(biāo)，部門(單位)目標(biāo)、員工目標(biāo)的完成情況直接與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，從而有效地激發(fā)員工工作積極性和主動性，保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　創(chuàng)新導(dǎo)向。為推動技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，在年度目標(biāo)和部門(單位)月度靜態(tài)考核表中，都設(shè)定創(chuàng)新指標(biāo)，對提出和參與創(chuàng)新改進(jìn)的部門(單位)和員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以促進(jìn)公司績效提升，豐富公司知識庫。

　　公司啟動人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目，發(fā)掘公司內(nèi)部有潛質(zhì)的高層、中層、基層后備人才;培養(yǎng)公司未來的管理者和核心專業(yè)人員。原則：內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部招募為輔。

圖8 人才梯隊(duì)建設(shè)體系

　　公司通過360度素質(zhì)測評和履職考核，進(jìn)行公司人才盤點(diǎn)，了解公司總體人員素質(zhì)的長短辦、各梯隊(duì)人才素質(zhì)的強(qiáng)弱項(xiàng)，為人才培養(yǎng)提供依據(jù)。

　　項(xiàng)目管理。公司針對項(xiàng)目管理完善了《項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊V2.0》及《項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊附件》。對項(xiàng)目管理的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　表3 項(xiàng)目管理內(nèi)容

　　體系整合。運(yùn)用卓越績效模式去整合企業(yè)內(nèi)部的管理體系，實(shí)現(xiàn)一本TQM手冊，一套程序和指導(dǎo)書;一位管理者代表，一個(gè)體系管理部門; 一體化的目標(biāo)管理、內(nèi)部審核、管理評審;聯(lián)合審核。

圖9 用卓越績效模式整合企業(yè)內(nèi)部管理體系

　　下一篇：基于卓越績效模式的整合管理體系實(shí)施效果 

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