財務公司資金集中管理的主要做法

發布日期：2014-12-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中冶集團財務公司資金集中管理工作部署

　　領導意識。資金集中管理需要由集團戰略來確定，財務管理戰略中的資金集中管理政策，必須在集團上下管理者之間形成共識。集團、股份公司、各級子公司的領導者必須充分認識到集中管理的重要性，增加管理上的控制力。集團公司上下多次開會統一思想。

　　制度保障。資金管理最重要的是制度和規范性，戰略的明確為資金集中管理提供了方向，完善科學的制度是資金集中得到有力執行的保障，并通過正規渠道由權威部門發布。

　　從制度層次可從集團政策、公司制度、操作規范三個方面，考慮不同層面的管理要求，也要考慮保持上下的一致性。從制度種類來劃分，可以分為管理制度、業務制度、考核制度等，集團公司更關注管理層面，從業務部門更關注業務操作層面，制度作為一個閉環來說必須有考核。

　　授權明確。中冶集團對于資金集中工作實行了明確的授權管理，分層級分部門，職責明確。財務公司負責集團范圍內整體資金集中推進和政策的制定。各子公司設立資金中心負責本公司資金集中管理，與財務公司對接。資金管理人員明確操作權限，控制風險。

　　方案科學。資金管理最終落實還需要指定一個科學方案操作，中冶集團的資金管理方案是采用分步驟、循序漸進地進行開展的。

　　2005年(結算中心)方案。資金集中結算全面推進。覆蓋所有二級公司，大面積集中業務培訓。

　　2007年(結算中心向財務公司過渡)方案。規范已有分中心和網點，達到金融監管的要求。

　　2008~2009年(財務公司)方案。重點企業推廣，針對每家情況制定針對性方案，包括賬戶余額、賬戶性質、落實分中心運營等。

　　2009年方案。充分考慮大型項目資金、上市募集資金、融資資金的集中管理方案。

　　系統平臺建設。技術平臺方案的制定，需要滿足中冶集團的3級結算中心分級資金集中管理的需要，通過建設統一的內部結算網絡與銀企直聯系統，實現一點接入，全國通用。同時還需要滿足大批量人員操作的需要，中冶集團一直與深圳市拜特科技股份有限公司進行合作。

　　財務公司在資金管理推進過程中遇到的困難。歷史因素：網點多、地域廣、銀行賬戶多且雜、財務人員水平不一、各單位認識不一、資金性質多樣、銀行支持力度不一。穩步推進。首先是從政策宣傳上全面貫徹，包括集團的董事會議宣導等;業務培訓上集中開展，指導企業如何開展業務;指標要求上逐步提高，不做一刀切;層級執行上不斷深入，先在二級公司推廣，再到三級，最后到項目部;考核評比上以點帶面，做得好要表揚，做得不好的批判;重要事項上領導督辦。

　　例外處理。會有些重點事項，例如，上市公司的募集資金、重大項目的專項資金、巨額的銀行保證金、銀行融資資金、國外外匯資金等，是否能夠納入到集中管理平臺。目前財務公司在與一些銀行商討解決方案，已經取得一些突破。

　　資金管理困難依然不小。政策限制：如外幣和上市公司募集資金的歸集。

　　人為因素：領導意識及財務人員數量和素質。

　　銀行阻撓：不愿意資金上劃技術困難：國外賬戶的資金集中管理;重大項目專項資金的投放和使用;巨額銀行保證金的集中;銀行對融資資金的專戶監管。

　　多方配合，排除萬難。集團內部：集團政策的穩定、子公司的執行。

　　銀行：賬戶的開立、授權、資金的限制、行內協調、費率、綜合服務水平、信息系統技術力量。

　　軟件公司：軟件對業務的支持、兼容擴展性、技術研發力量、售后服務水平、新政策和業務的引導。

　　需要在多方之間建立起戰略合作關系，共同來將中冶的資金管理得更好。

　　關鍵應用。從2004年到2011年，中冶集團資金管理系統歷經多次擴展、升級、優化，目前已經形成一套完整的財務公司綜合業務系統，系統集業務處理功能、網上金融服務、內部管理、風險控制和第三方系統集成于一體，功能完善，業務流程合理(見圖3)。總體應用可以分為四個平臺。

　　圖3 中冶集團資金管理系統功能示意圖

　　財務公司業務管理平臺。主要包含以下三個部分。

　　核心業務管理平臺：主要提供給財務公司進行賬戶管理、賬務處理、內部核算、存款、貸款核算、利息處理管理，結售匯業務處理、憑證管理。

　　業務管控與分析平臺：提供資金預算管理、客戶信用評級、授信額度管控、資金調撥管理、融資管理、擔保管理、頭寸管理等。

　　風險及運營管理平臺：主要提供資金監控與指標分析，資金報表與1104報表防范資金風險。

　　成員單位金融服務平臺。主要給成員單位提供賬戶查詢、資金預算申報、對外付款、內部轉賬、信貸申請、銀行對賬、結售匯管理、票據管理等。

　　系統接口平臺。提供與商業銀行、與NC財務核算系統、與外匯管理局、與人民銀行電子匯票等系統做接口，實現數據共享。

　　提供系統基礎管理平臺。提供基礎的權限管理和相關管理。

　　應用價值

　　財務公司成為了集團的統一融資平臺，取消了下屬單位與銀行之間的信貸，由財務公司統一和銀行授信，實現統借統還管理，大大降低了資金信貸風險。目前信貸余額已經達到百億規模。

　　財務結構得到全面優化，長期帶息負債比例占比從2007年23%上升到60%，平均貸款利率從2008年6.22%下降到2010年的5.13%。信用授信占比從2008年的62%上升到84%。

　　模式創新提升價值，采用三級資金管理模式實現資金集中管理，集團資金歸集量不斷提高，結算逐漸集中，通過賬戶清理及辦理賬戶授權，使集團賬戶逐漸集中。資金歸集2007年之后一直在100億以上。資金集中度達到80%。內部結算率達到100%。

　　在資金預算管理方面，實現了資金預算管理，所有成員企業每月必須上報資金預算，通過資金預算的收與支來管理資金信貸、融資。每一筆支出都必須有預算，達到事前計劃，事中控制、事后分析的管理。

　　采用電子匯票系統，加強了承兌匯票管理管理，票據結算量大幅度提升，提高了票據使用效率和資金風險。

　　中冶集團財務公司又進一步加強財務咨詢服務，已承辦超過50%的集團內保險代理和銀團貸款。

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 岳口漢江特大橋主塔成功封頂
• 中建-結構轉型
• 中建-結構轉型
• “求之于勢” 的方法論
• 創新紅利要靠“精耕細作”—淺析武漢四環線高速公路商
• 融資創新： 以小資金撬動大項目