國(guó)際戰(zhàn)略導(dǎo)向 合作共贏發(fā)展 ——浙江某建企集團(tuán)首次海外并購(gòu)的成功實(shí)踐

發(fā)布日期：2015-09-08來(lái)源：本站編輯：劉夢(mèng)怡

[摘要]

　　國(guó)際戰(zhàn)略導(dǎo)向 合作共贏發(fā)展——浙江某建企集團(tuán)首次海外并購(gòu)的成功實(shí)踐

　　文/楊 瀟 浙江基建投資管理有限公司總經(jīng)理，博士

　　陳文勇 浙江省建設(shè)投資集團(tuán)有限公司，博士

　　楊昊江 浙江省建設(shè)投資集團(tuán)有限公司，博士

　　2014年2月21日，浙江某建筑企業(yè)集團(tuán)(簡(jiǎn)稱A集團(tuán))最新成員B公司在香港舉行了更名及新辦公場(chǎng)所揭牌儀式，標(biāo)志著A集團(tuán)首次海外并購(gòu)圓滿完成。本次并購(gòu)歷時(shí)半年，歷經(jīng)了盡調(diào)、談判、報(bào)批、交割等各個(gè)環(huán)節(jié)，雖然做了充分的準(zhǔn)備、還是遇到了各種難題，在A集團(tuán)上下及中介機(jī)構(gòu)的通力合作下，最終完美收官，堪稱A集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程中的一次成功實(shí)踐。

　　一、緣起

　　2011年A集團(tuán)出臺(tái)《“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，明確企業(yè)愿景為“國(guó)際化的建筑投資運(yùn)營(yíng)商”，其中“國(guó)際化”的定義為“具有全球視野，著力于海外市場(chǎng)開(kāi)拓，在全球范圍內(nèi)配置資源，吸收引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的商業(yè)模式和管理理念，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司”。

　　根據(jù)愿景要求，A集團(tuán)對(duì)自身海外業(yè)務(wù)的發(fā)展情況進(jìn)行了全面梳理，并結(jié)合內(nèi)外部條件進(jìn)行評(píng)估診斷。在分析了現(xiàn)有的香港、新加坡及日本市場(chǎng)情況后認(rèn)為，A集團(tuán)當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、與各方關(guān)系良好，但是規(guī)模偏小、市場(chǎng)影響力較低、各類資質(zhì)不高、以維持現(xiàn)狀為主，依靠自身力量短時(shí)間取得較大發(fā)展難度很大。基于以上分析，A集團(tuán)重新調(diào)整海外發(fā)展戰(zhàn)略，確立了以A集團(tuán)所屬香港公司為海外運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，通過(guò)對(duì)外兼并、對(duì)內(nèi)重組等多種手段，迅速做大做強(qiáng)海外板塊，同時(shí)利用國(guó)際先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)管理模式提升國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)管理水平的發(fā)展思路。

　　與此同時(shí)，A集團(tuán)根據(jù)上級(jí)主管部門的要求，正在進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)。B公司是C集團(tuán)通過(guò)第四級(jí)公司持有的建筑公司，年銷售收入僅12億港幣，在C集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入中占有的比例非常小，屬于C集團(tuán)需要?jiǎng)冸x的非主營(yíng)業(yè)務(wù)范疇。

　　作為戰(zhàn)略合作伙伴，A集團(tuán)每年在C集團(tuán)承接的工程業(yè)務(wù)量在幾十億元人民幣左右，彼此建立了常態(tài)溝通機(jī)制，在得知C集團(tuán)有意出讓B公司的信息后，A集團(tuán)迅速行動(dòng)、積極對(duì)接，由此拉開(kāi)了本次并購(gòu)的序幕。

　　二、企業(yè)簡(jiǎn)介

　　(一)A集團(tuán)

　　A集團(tuán)是浙江省政府所屬國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)。核心主業(yè)為建筑、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，培育主業(yè)為建筑設(shè)備制造、非金屬礦物制品制造。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遍布全國(guó)31個(gè)省市自治區(qū)以及阿爾及利亞、日本、新加坡、香港等10多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是浙江省建筑業(yè)走向世界參與國(guó)際建筑和貿(mào)易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要窗口。A集團(tuán)所屬香港公司成立于1999年，經(jīng)營(yíng)范圍為建筑工程承包及進(jìn)出口貿(mào)易、實(shí)業(yè)投資。成立至今，相繼承接了秀茂坪商業(yè)中心重建項(xiàng)目等數(shù)十個(gè)項(xiàng)目，并于2007年成功獲得了一級(jí)承建商資質(zhì)，2009年開(kāi)始涉足房地產(chǎn)業(yè)。

　　(二)C集團(tuán)

　　C集團(tuán)是一家在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，系國(guó)有企業(yè)。近年來(lái)，C集團(tuán)采取聚焦核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，有重點(diǎn)的發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。C集團(tuán)核心業(yè)務(wù)包括消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。C集團(tuán)的多元化業(yè)務(wù)具有良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“十二五”期間，C集團(tuán)計(jì)劃在充分發(fā)揮多元化企業(yè)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，打造一批營(yíng)業(yè)額過(guò)千億、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)過(guò)百億的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“世界一流企業(yè)”。

　　(三)B公司

　　B公司成立于1967年，為央企C集團(tuán)下屬子公司，公司注冊(cè)地在香港，業(yè)務(wù)資質(zhì)齊全，具備房屋屋宇署一般建筑承建商及專門承建商資格，擁有發(fā)展局最高牌照“建筑”丙組牌照，同時(shí)歷年來(lái)獲得多項(xiàng)綠色、環(huán)保等建筑技術(shù)資質(zhì)認(rèn)證，目前可以承接所有類型、級(jí)別的建筑類項(xiàng)目。自1960年代起一直扎根于香港建筑業(yè)，承建了香港城市大學(xué)多媒體大樓工程等諸多項(xiàng)目，業(yè)務(wù)市場(chǎng)覆蓋香港、澳門，具有較好的市場(chǎng)聲譽(yù)。

　　三、交易概況

　　A集團(tuán)通過(guò)所屬香港公司收購(gòu)B公司100%股權(quán)，又通過(guò)B公司收購(gòu)相關(guān)公司股權(quán)。

　　四、過(guò)程回顧

　　本次并購(gòu)從最初接觸，到完成股權(quán)變更登記，總共歷時(shí)6個(gè)多月，經(jīng)歷了立項(xiàng)、盡調(diào)，方案設(shè)計(jì)、決策、談判、審批、交割、工商變更等一系列完整的并購(gòu)程序。通過(guò)總結(jié)與回顧，A集團(tuán)將以此為基礎(chǔ)，固化流程、形成標(biāo)準(zhǔn)化的并購(gòu)模式，并在以后并購(gòu)中不斷優(yōu)化，使之成為A集團(tuán)向世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)邁進(jìn)的戰(zhàn)略武器。

　　(一)以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，權(quán)衡利弊，科學(xué)決策

　　1、此次并購(gòu)符合A集團(tuán)的戰(zhàn)略要求。根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，到2015年，海外板塊營(yíng)業(yè)收入要占到A集團(tuán)總營(yíng)收的10%以上，本次并購(gòu)的實(shí)施，為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)提供了有力保證。首先，通過(guò)此次并購(gòu)A集團(tuán)獲得了包括香港建筑市場(chǎng)不受投標(biāo)額限制的樓宇建筑最高級(jí)別的施工組別——C組牌照在內(nèi)的一系列重要資質(zhì)。其次，A集團(tuán)獲得了近250人的工程總承包團(tuán)隊(duì)，更值得一提的是，這其中還包括了一支在香港處于領(lǐng)先地位的BIM(建筑信息模型)設(shè)計(jì)建模團(tuán)隊(duì)。再次，B公司已經(jīng)在澳門設(shè)立子公司，承接賭場(chǎng)裝修項(xiàng)目，A集團(tuán)由此正式進(jìn)入澳門市場(chǎng)。同時(shí)，B公司在香港市場(chǎng)深耕多年，深諳英式法律體系與監(jiān)管要求，對(duì)A集團(tuán)做大做強(qiáng)東南亞等原英屬殖民地市場(chǎng)十分用。

　　2、此次并購(gòu)符合買賣雙方及標(biāo)的公司的利益訴求。對(duì)C集團(tuán)而言，B公司不屬于其主業(yè)范疇，規(guī)模、利潤(rùn)的貢獻(xiàn)對(duì)其總體而言無(wú)足輕重。同時(shí)，B公司進(jìn)入C集團(tuán)多年，歷年經(jīng)營(yíng)狀況良好，C集團(tuán)多位高層出身于此，情況與C集團(tuán)此前在港出售電信業(yè)務(wù)及油庫(kù)業(yè)務(wù)類似，其主要目的不是通過(guò)交易獲得盡可能高的收益，而是希望出售后，標(biāo)的企業(yè)能得到更好的發(fā)展。對(duì)于B公司而言，由于處于非主業(yè)板塊，多年來(lái)得不到大股東的支持，企業(yè)發(fā)展中規(guī)中矩，以控制風(fēng)險(xiǎn)為第一要?jiǎng)?wù)，如果新股東與其文化相近，且能幫助其發(fā)展，對(duì)于并購(gòu)這件事，還是很樂(lè)于接受的。對(duì)A集團(tuán)而言，前面已經(jīng)有所提及，自然也是個(gè)擴(kuò)張良機(jī)。買方、賣方及標(biāo)的企業(yè)的目標(biāo)一致，大大提高了此次交易的可行性，也為之后的項(xiàng)目實(shí)施提供了便利。

　　3、此次并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)在可知可控的范圍之內(nèi)。對(duì)于此次并購(gòu)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)做了仔細(xì)分析并研究了相應(yīng)對(duì)策。

　　一是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，目前B公司的業(yè)務(wù)主要集中在香港本地市場(chǎng)，從歷史上來(lái)看，98年亞洲金融危機(jī)，08年美國(guó)次貸危機(jī)等對(duì)香港市場(chǎng)的影響都比較大，其房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性明顯。通過(guò)對(duì)香港建筑市場(chǎng)的研判，A集團(tuán)認(rèn)為經(jīng)歷了回歸后的十年冰河期后，受特區(qū)政府推出十大基建項(xiàng)目等因素的帶動(dòng)，香港建筑業(yè)呈現(xiàn)強(qiáng)勁復(fù)蘇跡象，預(yù)計(jì)未來(lái)數(shù)年政府投入持續(xù)在700億港元以上，同時(shí)私人房屋建筑市場(chǎng)持續(xù)回升，住宅用地賣地面積已經(jīng)逐漸恢復(fù)到2000年以前的較高水平，人力資源市場(chǎng)，薪資水平持續(xù)走高，各承建商開(kāi)始以“現(xiàn)招聘，后培訓(xùn)”的方式聘請(qǐng)員工，吸引年輕人入行，香港建筑業(yè)正進(jìn)入高速發(fā)展的“黃金十年”，市場(chǎng)機(jī)遇大于風(fēng)險(xiǎn)。

　　二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，B公司本身的質(zhì)地如何是本次并購(gòu)的核心要點(diǎn)。為了做到心中有數(shù)，A集團(tuán)聯(lián)合中介機(jī)構(gòu)對(duì)B公司進(jìn)行了為期兩周的盡職調(diào)查，綜合各方意見(jiàn)，認(rèn)為B公司歷史久遠(yuǎn)、行業(yè)聲譽(yù)良好，人事關(guān)系簡(jiǎn)單、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定融洽，成本控制精確、投標(biāo)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)，是一家財(cái)務(wù)規(guī)范、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的香港本地樓宇建筑公司。雖然從另一方面看，這些優(yōu)勢(shì)中也隱含著不足，比如B公司歷史久遠(yuǎn)、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，但發(fā)展不快，規(guī)模較小，獨(dú)立承接大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)有限;公司氣氛融洽、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，但危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，骨干人員年齡偏大，對(duì)于創(chuàng)新與變革不容易接受;公司財(cái)務(wù)狀況良好，沒(méi)有銀行貸款，但資金使用效率不高、資金優(yōu)勢(shì)沒(méi)有充分發(fā)揮。綜合這些情況來(lái)看，A集團(tuán)認(rèn)為兩家企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)正好互補(bǔ)，若整合得當(dāng)，將產(chǎn)生1+1>2的效果。

　　三是整合風(fēng)險(xiǎn)，有關(guān)資料表明我國(guó)海外并購(gòu)案例的成功率僅兩到三成，很大一部分原因是后期整合出了問(wèn)題。為此A集團(tuán)未雨綢繆，把工作做在前頭，力爭(zhēng)把磨合成本降到最低。先是分析風(fēng)險(xiǎn)源，主要有文化沖突、團(tuán)隊(duì)流失及品牌變更等幾個(gè)，A集團(tuán)認(rèn)為B公司作為C集團(tuán)下屬公司，對(duì)國(guó)企文化有一定了解，B公司品牌在業(yè)主與建筑師中具有良好聲譽(yù)，更換品牌需要做好解釋說(shuō)明工作。以上兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，匯集起來(lái)還是人員流失的風(fēng)險(xiǎn)，只要團(tuán)隊(duì)能穩(wěn)定住，企業(yè)就能順利渡過(guò)磨合期。為此，A集團(tuán)主動(dòng)出擊，成功挽留了B公司主要高管隊(duì)伍。另一方面，積極向B公司全體中層管理人員詳細(xì)介紹A集團(tuán)的歷史、現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)做出現(xiàn)有管理體系不變、現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)不變、現(xiàn)有薪酬體系不變的“三不變”承諾，贏得了B公司上上下下的認(rèn)可。至于品牌，B公司團(tuán)隊(duì)認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)不變的情況下，更名對(duì)企業(yè)影響不大，A集團(tuán)出于謹(jǐn)慎考慮，最大限度地保持了公司的連續(xù)性。

　　(二)以專業(yè)、規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，一絲不茍，高效推進(jìn)

　　此次并購(gòu)的實(shí)施過(guò)程總結(jié)起來(lái)有幾個(gè)特點(diǎn)，一是中介機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，僅A集團(tuán)聘用的中介機(jī)構(gòu)就達(dá)九家，算上融資銀行共有十家之多，對(duì)組織協(xié)調(diào)工作要求很高。二是工作時(shí)間緊、任務(wù)重，從董事會(huì)通過(guò)立項(xiàng)議案到正式合同簽訂總共才兩個(gè)多月時(shí)間，這期間要完成中介機(jī)構(gòu)選聘、標(biāo)的公司盡職調(diào)查、交易方案確定及合同談判等大量工作，同樣從合同簽訂到正式交割差不多不到兩個(gè)月時(shí)間，這期間要完成四個(gè)政府部門及融資銀行的審批，賬務(wù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議金額確認(rèn)等一系列工作，不但工作量大，而且都是第一次接觸，難度可想而知。三是涉及海外并購(gòu)，國(guó)內(nèi)監(jiān)管相當(dāng)嚴(yán)格，每個(gè)部門側(cè)重點(diǎn)不同，又環(huán)環(huán)相扣，溝通解釋能力要求很高。面對(duì)這些特點(diǎn)、難點(diǎn)，A集團(tuán)以專業(yè)化、規(guī)范化為工作方針，謀而后動(dòng)、詳慮力行，高效地完成了各項(xiàng)工作，贏得各方贊許。

　　1、明確工作要求，制定工作計(jì)劃。A集團(tuán)成立了主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的并購(gòu)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭的并購(gòu)工作小組，以及針對(duì)B公司項(xiàng)目，抽調(diào)相關(guān)部門人員組成的項(xiàng)目工作組;收集相關(guān)文件，對(duì)接各審批部門，摸清實(shí)際審批要求;明確工作節(jié)點(diǎn)、預(yù)估所需時(shí)間、制定工作時(shí)間表。

　　2、選聘專業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)施盡職調(diào)查。根據(jù)相關(guān)部門要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在境內(nèi)、香港、澳門三地選聘了包括財(cái)務(wù)顧問(wèn)、會(huì)計(jì)師、律師等在內(nèi)的九家中介機(jī)構(gòu);建立工作網(wǎng)絡(luò)、設(shè)置項(xiàng)目郵箱、根據(jù)整體時(shí)間要求排出各家盡調(diào)時(shí)間表;形成“兩日一報(bào)”的工作機(jī)制，掌控工作進(jìn)程的同時(shí)，促進(jìn)各中介機(jī)構(gòu)資源共享、互相監(jiān)督;統(tǒng)籌盡調(diào)清單材料索取、訪談安排等，減輕B公司配合工作量，將盡調(diào)對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響降到最低限度;建立獲取資料歸檔登記制度，為方案制定、商務(wù)談判提供支撐。

　　3、反復(fù)論證比較，確定交易方案。盡調(diào)初步結(jié)果出來(lái)以后，基本確定了并購(gòu)意向。接下來(lái)并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)成為本次交易最關(guān)鍵的一步。首先確定并購(gòu)主體，如選擇A集團(tuán)，則在融資申請(qǐng)、還款保障及境外資金回流等方面有優(yōu)勢(shì)，如選擇A集團(tuán)所屬香港公司，則在管理體系，融資成本，境外資本市場(chǎng)運(yùn)作等方面有優(yōu)勢(shì)，綜合考慮，A集團(tuán)選擇了以A集團(tuán)為融資主體，以現(xiàn)金方式對(duì)A集團(tuán)香港公司實(shí)施債務(wù)增資，并通過(guò)A集團(tuán)香港公司收購(gòu)B公司的交易方案。其次是確定融資銀行，通過(guò)各條件比較，A集團(tuán)最終選擇了利率較低，自有配套資金要求比例較低的中國(guó)進(jìn)出口銀行作為融資銀行。通過(guò)這樣的方案設(shè)計(jì)，A集團(tuán)不但以較低成本融到了足夠資金，而且可以獲得商務(wù)部門相關(guān)貼息獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)境外資金回國(guó)通道打通，另外一旦并購(gòu)整合出現(xiàn)問(wèn)題，現(xiàn)金流不如預(yù)期，A集團(tuán)也能以自有資金還款，避免貸款逾期。

　　4、確定定價(jià)依據(jù)，完成并購(gòu)談判。在公司定價(jià)方面B公司有兩個(gè)特殊情況，一是B公司一部分現(xiàn)金長(zhǎng)期以股東借款形式存在C集團(tuán)，收取極低的利息。二是B公司全資子公司P公司在交易基準(zhǔn)日之后才并入B公司。在定價(jià)邏輯方面，買賣雙方達(dá)成一致，公司價(jià)值由兩塊構(gòu)成，即經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)與非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，談判價(jià)格只涉及經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。在收購(gòu)款支付方面，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)即B公司系公司對(duì)C集團(tuán)系公司的債權(quán)由A集團(tuán)香港公司以承債方式收購(gòu)，剩余部分以現(xiàn)金形式支付。在調(diào)整項(xiàng)方面，交易基準(zhǔn)日與交割日之間的損益歸買方，B公司及其子公司在交易基準(zhǔn)日后的分紅要在交易款中扣減，這主要是由于P公司在并入B公司時(shí)進(jìn)行了分紅。并購(gòu)談判主要分為三個(gè)階段，一是簽署條款協(xié)議(term sheet)，確定定價(jià)依據(jù)及價(jià)格區(qū)間;二是簽署備忘錄確定交易價(jià)格等合同主要條款;三是簽訂合同(spa)，確定并購(gòu)款支付期數(shù)、金額等交易細(xì)節(jié)及雙方權(quán)利義務(wù)。

　　5、按照監(jiān)管要求，嚴(yán)格履行程序。一是嚴(yán)格履行有關(guān)部門關(guān)于收購(gòu)盡調(diào)的相關(guān)要求，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)符合資格的財(cái)務(wù)顧問(wèn)、律師、會(huì)計(jì)師、評(píng)估公司、咨詢公司各一家，香港會(huì)計(jì)師、律師、核算師各一家、澳門律師一家對(duì)并購(gòu)標(biāo)的進(jìn)行了徹底的盡職調(diào)查。二是嚴(yán)格履行決策程序，中介機(jī)構(gòu)的選聘按要求招標(biāo)，并經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)。此外，并購(gòu)項(xiàng)目的立項(xiàng)、啟動(dòng)盡職調(diào)查、合同主要條款、并購(gòu)款項(xiàng)支付等重要事項(xiàng)都經(jīng)過(guò)歷次董事會(huì)審議通過(guò)。三是嚴(yán)格履行審批程序，及時(shí)向多個(gè)政府有關(guān)部門事前報(bào)告，盡調(diào)前獲得上級(jí)主管部門預(yù)核準(zhǔn)，合同簽署后，獲得多個(gè)政府有關(guān)部門的正式批文及備案文件。

　　7、順利完成交割，開(kāi)始正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一是確定交割時(shí)點(diǎn)，把原定的2013年12月31日改為2014年1月7日，減少了A集團(tuán)13年年報(bào)并表的大量工作量。二是確定交易現(xiàn)金支付金額，在交割日前7個(gè)工作日，凍結(jié)B公司與C集團(tuán)之間的資金往來(lái)，由香港核數(shù)師確定交割日當(dāng)天B公司對(duì)C集團(tuán)享有的債權(quán)金額，由此計(jì)算A集團(tuán)應(yīng)以現(xiàn)金支付的并購(gòu)款金額。三是完成相關(guān)工商變更手續(xù)。改組B公司董事會(huì)，除保留董事長(zhǎng)等三名董事外，新派三名董事。論證選定新的辦公場(chǎng)所。啟用新公司名稱。召開(kāi)新公司一屆董事會(huì)，標(biāo)志著公司運(yùn)作走上正軌。

　　(三)以做大做強(qiáng)為目標(biāo)，分步整合，協(xié)同發(fā)展

　　結(jié)合公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，A集團(tuán)對(duì)并購(gòu)后的B公司有著明確的戰(zhàn)略定位與清晰的發(fā)展思路。作為A集團(tuán)在香港的旗艦公司，B公司的首要任務(wù)是借助A集團(tuán)主業(yè)優(yōu)勢(shì)，迅速提升規(guī)模，充實(shí)A集團(tuán)所屬香港公司的實(shí)力，通過(guò)內(nèi)外聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步加強(qiáng)香港公司平臺(tái)作用，將其打造為A集團(tuán)名副其實(shí)的海外總部。同時(shí)充分利用香港作為國(guó)際金融中心的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，當(dāng)B公司的營(yíng)業(yè)額與效益情況達(dá)到一定水平后，選擇合適的時(shí)機(jī)，推動(dòng)其在港上市。

　　A集團(tuán)所屬香港公司與B公司各自優(yōu)劣勢(shì)比較明顯。A集團(tuán)所屬香港公司長(zhǎng)于內(nèi)外聯(lián)動(dòng)、多種經(jīng)營(yíng)、更有A集團(tuán)在其背后大力支持，但囿于于建筑資質(zhì)較低、管理團(tuán)隊(duì)人員有限，難以形成規(guī)模效應(yīng);而B(niǎo)公司牌照齊全，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，管理能力出色，但由于受C集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向影響，一直難有長(zhǎng)足發(fā)展。

　　基于以上情況，為了充分整合資源，縮短文化磨合期，降低團(tuán)隊(duì)流失率，最大限度地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。A集團(tuán)選擇了分步走的整合方案。第一步是保證公司平穩(wěn)過(guò)渡，通過(guò)保持管理層不變、績(jī)效考核不變、加大資金支持力度、加大人員支持力度，確保B公司的主要管理團(tuán)隊(duì)能夠保持穩(wěn)定，公司運(yùn)作效率不低于被收購(gòu)前。第二步是逐步實(shí)現(xiàn)融合發(fā)展，通過(guò)安排B公司的高級(jí)管理人員在香港公司擔(dān)任要職，合并兩家公司的管理職能，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部、合約部、人事部、采購(gòu)部等職能部門，形成強(qiáng)大的管理能力與開(kāi)拓能力，在香港與澳門市場(chǎng)占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，同時(shí)打入新加坡、馬來(lái)西亞、巴基斯坦等原英屬殖民地市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)屬地化運(yùn)作。第三步是充分利用香港資本市場(chǎng)，以引入戰(zhàn)略投資者、股權(quán)融資、債權(quán)融資等多種方式，獲取低成本資金，積極開(kāi)展BT、地產(chǎn)、并購(gòu)等投資業(yè)務(wù)，積極推動(dòng)企業(yè)由施工實(shí)體型向資本運(yùn)作型轉(zhuǎn)變，成為A集團(tuán)向國(guó)際化的建筑投資運(yùn)營(yíng)商邁進(jìn)的先鋒隊(duì)。

　　四、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)

　　作為A集團(tuán)歷史上第一次并購(gòu)，而且是海外并購(gòu)央企下屬企業(yè)，本次交易在定價(jià)模式與交易結(jié)構(gòu)上都有著其特殊性，雖然過(guò)程艱苦，但是結(jié)果令人滿意。C集團(tuán)作為賣方，其投資團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性、法務(wù)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性，以及整個(gè)集團(tuán)體現(xiàn)出的卓越管理能力與高效執(zhí)行能力都給我們留下了深刻的印象，這也是本次并購(gòu)能夠圓滿完成的重要因素。A集團(tuán)作為買方，表現(xiàn)同樣可圈可點(diǎn)，在本次并購(gòu)中不但實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)、鍛煉了隊(duì)伍，而且積累了經(jīng)驗(yàn)、贏得了尊重。回顧整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)出現(xiàn)難題，而且當(dāng)時(shí)看起來(lái)都是十分棘手，難以逾越。整個(gè)談判過(guò)程也是極其艱苦，幾次主要談判都持續(xù)到凌晨，有兩次甚至延續(xù)到第二天早上。可以說(shuō)，此次并購(gòu)在不斷遇到問(wèn)題，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程中有效推進(jìn)，直至完成，對(duì)于成功的原因，歸納起來(lái)主要有三點(diǎn)體會(huì)。

　　一、系統(tǒng)策劃是關(guān)鍵。并購(gòu)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，缺乏有效策劃，沒(méi)有一套具體、合理、可操作的工作方案，很容易在過(guò)程中陷入被動(dòng)，拖長(zhǎng)時(shí)間跨度，帶來(lái)許多不確定因素，甚至造成重大損失、導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。A集團(tuán)在此次并購(gòu)中，不但制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃，并將工作分解，明確時(shí)間進(jìn)度要求，落實(shí)了責(zé)任人。同時(shí)，針對(duì)每一重要事項(xiàng)，分解落實(shí)到人，通過(guò)公示進(jìn)程表，有效推動(dòng)工作落實(shí)。在并購(gòu)實(shí)施之前，對(duì)整個(gè)并購(gòu)過(guò)程進(jìn)行模擬推演也十分重要，從中可以發(fā)現(xiàn)許多沒(méi)有考慮周全的地方，比如中介機(jī)構(gòu)的選擇程序、盡職調(diào)查的過(guò)程控制、談判方案的設(shè)計(jì)等等，總之一定要打有準(zhǔn)備之仗，千萬(wàn)不能有干了再說(shuō)的闖關(guān)心態(tài)。

　　二、專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保證。本次并購(gòu)A集團(tuán)聘請(qǐng)了近十家中介機(jī)構(gòu)，付出了較大的代價(jià)，總的來(lái)說(shuō)還是物有所值的。首先是執(zhí)業(yè)范圍，境內(nèi)外的法律體系、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、行業(yè)生態(tài)都有很大的不同，特別是境外律師團(tuán)隊(duì)，直接參與合同起草，法律風(fēng)險(xiǎn)審查、政府溝通及收購(gòu)談判，作用十分重要。其次是專業(yè)精神，中介機(jī)構(gòu)一切為客戶著想，想方設(shè)法維護(hù)客戶利益，同時(shí)有著極高的工作效率，能夠按照業(yè)主要求，同心協(xié)力，保質(zhì)保量完成任務(wù)，減輕了內(nèi)部協(xié)調(diào)、推進(jìn)的工作量。再次是專業(yè)能力，比如會(huì)計(jì)師不是簡(jiǎn)單地核對(duì)報(bào)表的真實(shí)性，而是通過(guò)各科目之間勾稽關(guān)系，如剝筍一般，把涉及企業(yè)生產(chǎn)管理的各主要問(wèn)題分析的清清楚楚，令人信服。比如評(píng)估師，能舉出一系列案例來(lái)佐證其估值結(jié)論的合理性，為價(jià)格談判提供了理論與實(shí)例的支撐。

　　三、充分溝通是基礎(chǔ)。此次并購(gòu)得以順利完成，與A集團(tuán)良好的溝通能力密不可分。舉個(gè)實(shí)際的例子，以前我們概念里的增資只有股權(quán)增資一種，由于內(nèi)外債的因素，也沒(méi)考慮向香港公司借款。通過(guò)與商務(wù)廳溝通，得知還可以通過(guò)債務(wù)增資方式向境外企業(yè)提供資金支持，很好地解決了投資主體選擇的兩難問(wèn)題。可以說(shuō)通過(guò)溝通想出了辦法、解決了問(wèn)題、促成了交易。一是與審批單位溝通，在交易結(jié)構(gòu)、資金安排、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案等方面取得審批單位的認(rèn)可，順利獲得批文。二是與標(biāo)的公司溝通，在合約談判之前就取得了標(biāo)的公司上下一致認(rèn)可，形成了非A集團(tuán)不賣的有利局面。三是與賣方溝通，使對(duì)方認(rèn)可A集團(tuán)的誠(chéng)意，讓對(duì)方接受A集團(tuán)是最佳買家的觀念，在談判及整個(gè)交易過(guò)程中取得賣方最大程度的讓步與支持。

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