北京某集團是工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢、經(jīng)營生產(chǎn)和資本運作相結(jié)合的大型綜合性建筑企業(yè)集團。以工業(yè)與民用建筑、市政工程、地鐵、高速公路、深基礎(chǔ)工程、機場港口、長輸管線等工程設(shè)計、施工、房地產(chǎn)開發(fā)和資本經(jīng)營為主業(yè)，并從事工業(yè)生產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營、飯店管理、外經(jīng)外貿(mào)等多種業(yè)務(wù)。總資產(chǎn)360億元，員工3萬余人，年經(jīng)營額近300億元。現(xiàn)有120余家法人企業(yè)、24家分公司(事業(yè)單位)。其中主要法人企業(yè)包括上市公司1家，全資、控股子公司27家，參股企業(yè)22家。然而，前進的過程中總有管理滯后的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度和管理層級愈發(fā)超出總部能力范疇，高速發(fā)展的該集團與大多數(shù)施工企業(yè)一樣面臨著一系列管控瓶頸。本文就以該集團的管控為例，分析可匹配建筑施工企業(yè)集團的母子管控模式。

　　該集團面臨的管控困境

　　各個子公司單兵運作，各自為戰(zhàn)，缺乏統(tǒng)一的管控平臺。某集團的典型問題是管理層次龐雜，縱向來看企業(yè)-子公司-工程處-項目部等多級環(huán)節(jié)上往往呈現(xiàn)諸侯化，如工程處常被視為超值空間，設(shè)藩一方，權(quán)力巨大，給企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟消耗，在企業(yè)的管控體系中形成了難以逾越的管理屏障。

　　總部文職化，核心能力建設(shè)不足。目前某集團總部的主要定位與作用是管理項目承接工程，是一種“基于事實”的選擇結(jié)果，缺乏系統(tǒng)設(shè)計。在這種模式中，集團總部除行政管理作用外本質(zhì)上并不能為項目提供更多支撐，更多價值，造成了總部的空心化、文職化。

　　項目成本“事后控制”，無法實現(xiàn)全方位、全周期的管理與控制。目前，某集團與大多數(shù)建筑施工企業(yè)一樣在項目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計分析體系和資金管理體系等方面完全獨立，各種體系之間缺少對接，沒有統(tǒng)一的運作平臺來管理與控制各種，無法有效的將項目成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，預(yù)算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。

　　管控執(zhí)行力薄弱，缺乏支撐企業(yè)擴張的制度資本。某集團目前正處于高速發(fā)展過程中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理難度也不斷增加，逐漸增加的管理層次與越來越多的組織部門及龐大的業(yè)務(wù)層次對于集團管理者來說成為不可視的“黑箱”區(qū)域，導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，集團執(zhí)行力問題已經(jīng)成為某集團迫切的現(xiàn)實問題。

　　目前某集團管控僅僅做到了制度層面，尚沒有上升到機制層面，這也是導(dǎo)致集團控制力薄弱，執(zhí)行力不足的深層次原因。制度是“死”的，只有把制度機制化，使之成為動態(tài)的“功能團”，才能為“死”的制度注入“活”的靈魂。因此，搭建系統(tǒng)的集團管控體系是某集團投資夯實管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)更快、更好發(fā)展的重要推動因素。

　　解決方案和操作方向

　　該集團管控模塊主要包括：設(shè)立戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃、預(yù)算體系、業(yè)務(wù)評價、管理報告系統(tǒng)、績效管理、審計與稽核等管控體制以及業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)和橫向管理體系。

　　防止母公司空殼化、文職化的措施：一是復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)團隊的打造;二是母公司通過述職平臺和經(jīng)營分析把握重大管控節(jié)點;三是母公司管理層和子公司高層之間有規(guī)劃有導(dǎo)向流動，母公司形成人才繁衍和人才輸送機制;四是母公司應(yīng)有意將組織構(gòu)架扁平化，形成蓄水池效應(yīng)。

　　強化該集團管控執(zhí)行力：通過母公司創(chuàng)造價值的能力來拉動子公司;通過治理平臺規(guī)范子公司;通過管控體系模式化子公司;通過分層決策來理順子公司;通過母公司集團戰(zhàn)略來提升子公司;通過母公司預(yù)算經(jīng)營計劃調(diào)控子公司;通過述職平臺來管控子公司;通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司;通過審計風(fēng)險管控來稽核子公司。

　　管控體系設(shè)計理念

　　第一，要基于公司意圖通過積極引進新戰(zhàn)略投資者來改善股權(quán)結(jié)構(gòu)、促進股權(quán)多元化，緩解公司資金壓力的發(fā)展目標(biāo)打造基于“治理+控制+宏觀管理”的集團管控模式。

表1 管控核心框架

    公司治理是企業(yè)的根源。只有在治理這個層面改善了公司的管控，才能從根本上解決管理體系、業(yè)務(wù)體系、利益體系其他種種派生的管控措施。因此某集團必須明確治理目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)治理體系，母公司要做積極股東，主動設(shè)計治理體系、在公司章程與制度中預(yù)埋有利條款 、強化法理理解與應(yīng)用，確保投資人收益，規(guī)避管理風(fēng)險。

　　第二，通過總部能力建設(shè)規(guī)劃，打造出集團授權(quán)體系與流程制度的承接、實施、監(jiān)控平臺，以滿足某集團高效集團化運作要求。

表2 總部能力建設(shè)規(guī)劃

    集團總部是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策中心、調(diào)控中心，但其職能定位是否準確，對發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢有著決定性的作用。隨著競爭的加強，不同發(fā)展階段下集團總部功能定位具有不同特征差異。因此，華彩秉承階段性總部建設(shè)原則，立足于企業(yè)現(xiàn)狀，為企業(yè)前瞻性地打造具升級、擴張功能的總部以適應(yīng)不同階段的需求。

　　第三，根據(jù)某集團管控現(xiàn)狀及其戰(zhàn)略方向，重點強化管理類管控子體系，結(jié)合集團項目運作需求與運營特點，須著重突出輔助類管控子體系的作用，以強化事前控制，同時重點打造核心業(yè)務(wù)管控子體系。

表3 管控體系

    第四，最終通過管控體系設(shè)計為某集團塑造強大的制度資本，超越制度與集分權(quán)博弈的制度成本階段，形成保障某集團健康、快速發(fā)展的制度平臺。

　　圖1 集團制度化平臺

　　管控執(zhí)行的關(guān)鍵路徑與核心步驟

　　第一步，母子管控為導(dǎo)向的公司治理規(guī)范運作。首先，著眼于前瞻性和現(xiàn)實性的需求，展現(xiàn)規(guī)范治理的公眾形象，樹立投資者信心。其次，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外利益主體之間的利益關(guān)系。從企業(yè)機制上保證所有者(股東)的控制與利益，明確運營管理者的權(quán)限、責(zé)任、激勵約束。最后，從機制上解決在所有者和經(jīng)營者合二為一的情況下可能帶來的決策層與運營層的職能混亂，特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時管理職能空心化現(xiàn)象會嚴重破壞企業(yè)的競爭力和健康發(fā)展。

　　第二步，戰(zhàn)略協(xié)同和價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理總部設(shè)計。首先，運作的子公司整合成為以某集團為旗艦的聯(lián)合艦隊,建立基于未來的、行業(yè)領(lǐng)先的組織模式與管控體系，全面提升組織的運行效率與管控能力。其次，管理總部成為人員精干、服務(wù)高效、價值創(chuàng)造的總體決策樞紐。最后，建立系統(tǒng)、規(guī)范的職位管理體系，明確部門職能和崗位職責(zé)。

　　第三步，責(zé)權(quán)對等、各司其責(zé)為導(dǎo)向的集團管控界面劃分。首先，重大決策淡化人治色彩，符合上市公司要求和國際慣例，為所有者合理有序退出日常管理，引入職業(yè)經(jīng)理人預(yù)留發(fā)展空間。其次，明確各級決策主體的職位權(quán)限，體現(xiàn)權(quán)責(zé)一致的原則。最后，明確上下級決策主體之間各自的職權(quán)范圍，避免越級指揮，多頭管理。

　　第四步，決策高效、信息對稱為導(dǎo)向的管控動態(tài)運作體系。首先，構(gòu)造一個嚴密而有效的管控動態(tài)實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略性舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動。其次，構(gòu)筑一個開放的制度化平臺，來自母公司和各子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對經(jīng)營管理情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗。

　　第五步，客戶驅(qū)動、系統(tǒng)執(zhí)行為導(dǎo)向的制度流程設(shè)計。首先，整體咨詢項目成果具有系統(tǒng)性和實操性，便于企業(yè)付諸實施，產(chǎn)生切實的效益和效率提升。其次，通過合理高效的制度流程設(shè)計，提升企業(yè)運營效率和決策質(zhì)量，應(yīng)用制度管理企業(yè)取代人治。再次，管控制度流程明確接口和界面，提高部門之間橫向協(xié)調(diào)能力以及總部與子公司間的縱向管控能力。最后，獨立運作的多家單體公司通過“治理+管控”系統(tǒng)集成為集團企業(yè)，持續(xù)打造規(guī)模優(yōu)勢和戰(zhàn)略協(xié)同。

　　第六步，管控體系落地動力機制。基于集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設(shè)計，導(dǎo)入管控體系執(zhí)行導(dǎo)向的激勵政策，推進集團中高層心理架構(gòu)轉(zhuǎn)變，保障其自發(fā)遵循管控機制。

　　某集團管控的關(guān)鍵路徑是導(dǎo)向先行、在總部設(shè)計的基礎(chǔ)上明確母子管控界面、通過制度與流程設(shè)計來支撐管控體系執(zhí)行落地、最終通過績效體系設(shè)計來保障和推動戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　最后，個性化設(shè)計六層次保障體系，確保某集團管控體系落地并高效運作。

　　第一層次，戰(zhàn)略導(dǎo)向保障。確保管控體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向，與公司發(fā)展需要和思路緊密銜接，形成戰(zhàn)略性界定管控架構(gòu)。第二層次，管控體系落地導(dǎo)向設(shè)計，管控體系建設(shè)不是一蹴而就，體系設(shè)計中要充分考慮某集團實際狀況，一次規(guī)劃，分步驟、分模塊逐步推進、實施。第三層次，組織、制度、流程保障。管控體系的設(shè)計中，細化管控配套組織基礎(chǔ)和配套流程、制度，夯實組織及制度基礎(chǔ)。第四層次，在實現(xiàn)物理架構(gòu)轉(zhuǎn)變的同時，實現(xiàn)心里架構(gòu)的轉(zhuǎn)變。華彩不僅提供一套管控方案(物理架構(gòu))，更是傳遞集團管控思想、理念、方法，在集團內(nèi)部建立對管控體系的理解和認同，實現(xiàn)心里架構(gòu)轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造體系落地良好環(huán)境。第五層次，輔導(dǎo)試運行、反饋優(yōu)化。體系設(shè)計完成后，輔導(dǎo)在典型子公司中試運行，結(jié)合試運行反饋，進一步個性化優(yōu)化，調(diào)整方案，并對方案的實施提出系統(tǒng)建議。第六層次，年度管控審計。在項目實施1年后，華彩咨詢免費贈送一次年度管控審計，即深度調(diào)研、診斷管控體系執(zhí)行現(xiàn)狀，缺陷，并提出改進建議。

　　通過上述管控模式的設(shè)計和路徑的選擇，為某集團搭建起一個基于集團管控的建筑、房產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺;基于行業(yè)特征和某集團實際的集團管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及動態(tài)補充、優(yōu)化的機制;與某集團及與其下分、子公司(含控股和參股)管控界面劃分，總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，并以崗位說明書和權(quán)責(zé)界面劃分表格的形式固化。既充分調(diào)動各分、子公司的積極性，又保障了集團整合、協(xié)同、管控和監(jiān)督的權(quán)利和執(zhí)行力;建立了一套基于管控模式和權(quán)責(zé)劃分的管控運行機制，與日常管理實踐緊密結(jié)合，用系統(tǒng)的流程和制度保障固化實施;完善和優(yōu)化了原有的更多是浮于表面的績效管理體系，特別是分、子公司高管層的績效管理方案，使方案真正落實，成為企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略落地的機制保障，也成為母子管控方案實施的基礎(chǔ)保障。

　　多層級管理、跨區(qū)域運營、分權(quán)管控的項目運作等錯綜復(fù)雜的管控困境，以及集團化發(fā)展趨勢凸顯了建筑施工企業(yè)集團管控的迫切性與重要性。集團管控體系為某集團提供了跨層級的統(tǒng)一管理運作平臺、強化總部能力建設(shè)、設(shè)計事前控制機制，通過管控體系的頂層設(shè)計來支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、得以有效整合母子公司資源，保障某集團利益最大化，最終以管控水平的提升夯實了某集團核心競爭力。