2008年，始于美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機和經(jīng)濟危機席卷全球，危機由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，由沿海城市向內(nèi)陸城市蔓延，范圍之廣、影響之深，給各個行業(yè)帶來足夠的寒意。

　　建筑施工行業(yè)作為我國城市經(jīng)濟體制改革的先行領域、推動經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)，特別是伴隨著我國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展和固定資產(chǎn)投資的大規(guī)模增長，建筑施工業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱地位也越來越明顯。因此，施工行業(yè)對宏觀經(jīng)濟的敏感度最高，春江水暖鴨先知，宏觀環(huán)境有變化，施工行業(yè)反應最快、最劇烈!

　　反思危機

　　危機來襲，對建筑施工業(yè)影響最大，同時也為建筑施工業(yè)帶來最大的潛在機遇，國務院研究部署擴大內(nèi)需、促經(jīng)濟增長的十項措施，確定4萬億投資計劃，隨后交通部5萬億投資規(guī)劃出爐，鐵道部發(fā)布國務院已批復的鐵路建設項目投資規(guī)模已達到2萬億元，政策出臺無疑為建筑施工行業(yè)帶來空前的利好，也對建筑施工業(yè)的技術(shù)、管理水平提出更高的要求;危機同樣為行業(yè)帶來了低成本產(chǎn)業(yè)整合、實施并購重組的有利時機，實力弱的企業(yè)就要面臨被抄底的威脅……那么，建筑施工企業(yè)如何把握住利好的宏觀調(diào)控政策，在嚴酷的外部環(huán)境下生存?如何跳出低利潤同質(zhì)競爭的泥潭?如何制定戰(zhàn)略來指導企業(yè)發(fā)展，在宏觀調(diào)控的大勢中，趨利避害，借機整合行業(yè)資源，創(chuàng)造發(fā)展機遇?

　　危機首先是企業(yè)靜心反思發(fā)展模式、商業(yè)模式，進行戰(zhàn)略優(yōu)化的有利時機!在危機中，對發(fā)展環(huán)境，行業(yè)趨勢，自身優(yōu)勢都會有更為準確和清晰的把握，這個背景下的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃無疑具有更強的生命力。

　　危機還是夯實管控基礎，強化管控能力，提升企業(yè)運營效率的有利時機!在危機中，如何強化集團總部價值創(chuàng)造能力和管控能力，提升集團整合協(xié)同水平，為戰(zhàn)略實施打下堅實基礎。

　　危機也是集團企業(yè)強化內(nèi)控體系建設，建立全面風險管理體系良好時機。擁有曾經(jīng)受危機考驗的風險和內(nèi)控管理體系，企業(yè)未來的發(fā)展無疑增添了有效的安全閥。

　　危機更是進行低成本產(chǎn)業(yè)整合，實施并購重組的有利時機。避免并購陷阱，并購后實施有效的管控和整合。

　　因此，在危機環(huán)境中積極迎接挑戰(zhàn)——模式創(chuàng)新、戰(zhàn)略梳理、強化管控、風險內(nèi)控四步法將幫助您抓住機遇，實現(xiàn)突破性發(fā)展!

　　應對危機

　　危機正是建筑施工企業(yè)進行戰(zhàn)略反思、經(jīng)營計劃執(zhí)行糾偏、集團管控體系優(yōu)化的重要時機。特別是面對日趨惡化的外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境，不斷攀升的成本和越來越大的市場壓力中，中國施工企業(yè)應該在科學發(fā)展觀指導下，通過商業(yè)模式優(yōu)化、戰(zhàn)略調(diào)整和集團管控的強化，進一步提高運營效率和經(jīng)營水平，搭建更高的集團發(fā)展平臺。

　　發(fā)展模式創(chuàng)新。中國施工企業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式受到以下幾個方面的制約：一是大部分施工企業(yè)缺少明確的戰(zhàn)略指導，發(fā)展隨機性很強，接到什么類型的項目就做什么類型的項目，目標和運營方式隨時調(diào)整，這樣的隨機性發(fā)展模式一方面不可能對發(fā)展戰(zhàn)略進行深入思考;另一方面無法在特定的領域定向積累和發(fā)展相應能力，長此以往將徹底喪失步入良性發(fā)展的軌道，無法獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢并發(fā)展出穩(wěn)定的商業(yè)模式;二是中國大部分施工企業(yè)主要業(yè)務集中在產(chǎn)業(yè)鏈上利潤水平最低的下游，受到產(chǎn)業(yè)鏈上高端價值環(huán)節(jié)、利潤被多方分蝕的雙重擠壓，難以自拔;三是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的技術(shù)支撐環(huán)境和基礎設施搭建不完善，既缺乏先進的經(jīng)營管理手段，又缺少信息管理技術(shù)和電子商務的應用;四是受總公司管控能力限制，因掛靠和分公司經(jīng)營問題導致的集團財務、法務和稅務等整體風險數(shù)倍放大。基于以上四點限制中國施工企業(yè)發(fā)展模式升級的主要因素，建筑施工企業(yè)模式創(chuàng)新一定要基于戰(zhàn)略規(guī)劃，唯有戰(zhàn)略規(guī)劃才能對行業(yè)本質(zhì)進行深度的研究，進行再剖析、再思考、設計并實踐新的發(fā)展模式。

　　戰(zhàn)略梳理優(yōu)化。前面提到戰(zhàn)略規(guī)劃是施工企業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新、升級的主導，那么集團戰(zhàn)略的梳理、優(yōu)化、調(diào)整對施工企業(yè)而言，乃首步要棋。特別在危機環(huán)境下，企業(yè)在戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整上的重要性和必要性更加凸顯。施工行業(yè)極強的宏觀經(jīng)濟正相關性、外部環(huán)境不盡成熟、利潤低、風險大的行業(yè)特質(zhì)，決定了施工企業(yè)在進行戰(zhàn)略管控時必須提高競爭層次，提升發(fā)展平臺，為了突破施工行業(yè)低水平重復發(fā)展的瓶頸，必須擺脫束縛的發(fā)展，瞄準戰(zhàn)略目標管理體系，利用預謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設計機制，實現(xiàn)金融平臺打造、產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)化、標桿客戶及項目獲取、行業(yè)整合及并購重組等實現(xiàn)發(fā)展平臺提升，徹底擺脫低水平發(fā)展陷阱。此外，要注重科學管理，科學的管理是未來企業(yè)競爭力的重要因素，也是施工企業(yè)戰(zhàn)略管理能否落地的基礎性要素之一。總之，戰(zhàn)略目標不會自動實現(xiàn)，對待新的發(fā)展思路更是如此，因此，如何細致的進行戰(zhàn)略路徑的規(guī)劃，設計詳細的發(fā)展步驟，以及各種核心能力的積累過程、方法是戰(zhàn)略成敗的基礎;如何設計配套的管理流程、制度是戰(zhàn)略成敗的基礎;如何設計和戰(zhàn)略配套的員工培訓和發(fā)展管理、薪酬激勵和績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略成敗的基礎。

　　管控能力提升。同樣，危機為施工企業(yè)夯實管控基礎，強化企業(yè)管控能力，調(diào)整和提升企業(yè)運營效率提供了有利時機。近些年來，多元化發(fā)展成為我國建筑施工行業(yè)發(fā)展的新動向、新趨勢，多元化是施工企業(yè)做大做強的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強化集團對于多元化發(fā)展的管控。如何有效管控多元化發(fā)展?一是管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合首先要明確企業(yè)的多元化的核心目標是什么，是迅速做大規(guī)模還是提升盈利能力?是規(guī)避行業(yè)周期還是提升企業(yè)發(fā)展平臺?是希望提升建筑施工主業(yè)還是借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?需要通過研討和研究盡早明確。二是強化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實施。橫向戰(zhàn)略就是集團公司總部通過關聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務單元之間的協(xié)同效應，橫向戰(zhàn)略是施工企業(yè)管控提升的重要方法之一，能夠升華集團公司管控的境界，實現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護集團化價值”到“創(chuàng)造集團價值從而更好的控制下屬企業(yè)”的飛躍!三是構(gòu)建價值創(chuàng)造型強勢總部。上述兩點強調(diào)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合、構(gòu)建集團橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)預期中的整合與協(xié)同效應，那么橫向戰(zhàn)略由誰來構(gòu)筑和實施?是集團總部!因此能否構(gòu)建一個價值創(chuàng)造型的強勢總部，是施工企業(yè)能否成功實現(xiàn)多元化的基礎，是施工企業(yè)管控能力提升的核心!

　　風險內(nèi)控保障。對施工企業(yè)而言，多元化可以在一定程度上化解由于單一施工業(yè)務，受宏觀經(jīng)濟周期波動影響較大的系統(tǒng)風險，但多元化在化解風險的時候，也帶來了新的風險，而且這些風險會更隱蔽。危機進一步對建筑施工企業(yè)的風險管理體系提出了新的要求：一是需要改變過去將風險由各個部門分散、零碎、本位的進行管理的形式，這樣既不專業(yè)，角色又自相沖突，還成為相互扯皮的借口。所以必須建立一個專門的部門來領導，統(tǒng)籌風險管理制度、平臺的建設，為各個部門提供咨詢支持，提高企業(yè)對風險的認識、評價、處理能力;二是風險與機遇共存，風險在我們做規(guī)劃時就已存在，我們必須在做戰(zhàn)略時就考慮到風險，在進行風險管理時，照顧和統(tǒng)籌戰(zhàn)略的實施;三是風險隨著企業(yè)多元化、國際化等新經(jīng)營空間的拓展，有了很多新的課題、新的表現(xiàn)，在拓展的同時，我們要注意不斷提升對風險的認識、理解和控制;四是風險在遇到大的集團型企業(yè)之后，管控問題隨著管控對象體積的龐大和職能復雜化，也將立即變得更加復雜。多層次、多法人問題，使得風險管理也應該成為一個跨層次、多對象的體系。