推進區域化面臨四大難點

　　中建股份公司實施“區域化”經營是為實現“一最兩跨”戰略目標而推出的重要舉措。“區域化”打破了原有的組織架構，塑造了新的管控與運營模式，這種模式順應了目前市場競爭集團化、高端化的新形勢，使經營布局更加科學，經營行為更加有序，使企業更富競爭力。

　　在具體實踐中，推行區域化經營的難點主要有四個方面：一是認識上的難點。各級領導班子不能解放思想，局限于自己的一畝三分地，“求穩怕亂、過小日子”的思想依然存在，對改革存在畏難情緒，不能置身于行業和中建股份快速發展的大環境中去定位思考，發展信心不足。二是利益平衡的難點。區域化經營勢必會影響一部分單位和個人的利益，能否舍小家為大家，為了集體利益犧牲個人利益，這在目前錯綜復雜的環境下依然是一大難點。三是市場整合的難點。各級機構都有自己的經營渠道，在推進區域化經營過程中，為了有效的整合資源，對接高端市場，就會放棄一些低端市場和部分客戶，將給一些整合后的機構造成不可避免的影響。四是文化融合的難點。企業文化是企業做事的一種風格和習慣，這種風格和習慣是建立在共同目標和統一價值觀基礎之上的。推進區域化經營，就要形成區域的主流文化，而這種文化是在競爭中形成的。這對已經有著各自文化底蘊的公司和分公司而言，在整合不同文化形式的過程中，既要兼收并蓄、融匯貫通，又要保持個性、彰顯特色，讓所有人認同，還需要時間的過渡。

　　推進區域化的主要思路

　　基于以上四大難點，中建二局針對企業下屬機構點多面廣，管理鏈條冗長，資源內部消耗嚴重的現象，緊緊圍繞股份公司“主營業務區域化”的要求，結合二局發展的實際情況，提出了區域化經營的具體方案：

　　一是以發展帶動區域化，以區域化促進發展。通過企業的發展解決和消化區域化進程中遇到的問題，并以區域化的具體成果，改變認識誤區，改變傳統觀念，促進企業更大的發展。

　　二是以市場調整為主，行政干預為輔。在處理原有的“存量”市場區域和工程項目時，盡量減少強制性的劃并。而是在“增量”的市場區域和工程項目上，對符合區域化方向的市場布點進行政策、品牌、資金等的支持，扶持其發展和做大做強。以市場調整為主，扶強滅弱，推進區域化工作。

　　三是循序漸進，分步實施。區域化是一個系統工程，中建二局堅持制訂好方案，制訂好措施，不搞一刀切。在確保區域化主要控制點的前提下，循序漸進，分步實施。漸次、分步實施品牌統一、管理統一、機構統一，減少對生產經營的影響。

　　推進區域化的具體措施

　　中建二局經過實踐探索，改變了過去靠行政手段推行區域化經營的現狀，形成了依靠市場發展帶動區域化經營的良好局面。中建二局在推進區域化方面，實行了“撤并、遷移、強化、提升、集中、統一”的“十二字”方針。

　　撤并分支機構。為推進區域化經營，進一步提升整體盈利能力，中建二局能按照中建股份公司“一整合、兩消滅、三集中”的要求，積極整合資源、減少機構、裁短鏈條。對沒有產出及同城重合、業務重疊的機構以撤銷、合并的方式進行整合。兩年來，中建二局一共整合撤銷機構24家，其中三級機構3家，四級機構21家。目前，局屬號碼公司普遍采取了“總部直營項目+支柱分公司”的管理模式。通過撤銷合并，消滅了盈利能力不強甚至虧損的機構，進一步精簡了機構，優化了資源，集中了優勢。

　　遷移號碼公司總部。中建二局對各區域分支機構的設置進行了布局謀篇。為加強各主力號碼公司建設，進一步優化全局的市場布局和戰略布局，二局通過三次“大遷移”，將號碼公司主力作戰隊伍的總部遷移到了中心城市和核心主戰場。2011年，局屬號碼公司、區域公司總部全部布局到了直轄市、省會、經濟特區等發達城市。主力號碼公司總部的遷移，不僅振奮了人心，改善了企業的發展環境，更重要的是進一步優化了區域市場布局，為各公司的發展開創了更為廣闊的平臺。通過遷移，各公司進一步明確了各自的主戰場和核心業務區域，經營決策中心和市場中心實現了全面對接，使全局的戰略布局進一步明晰，為區域化經營取得實效提供了保證。

　　強化局、公司兩級總部。推進區域化經營，兩級總部的能力建設非常重要。只有將總部做強，才能將各區域做強。中建二局高度重視兩級總部的建設，將總部定位為戰略決策中心、資源配置中心、管理調控中心。中建二局通過完善規章制度、標準、規則體系，不斷增強兩級總部的管控能力。按照業務相關性將全局劃分為五大系統，通過體系建設，促進了總部管控能力的提升和管理的科學化、規范化、制度化、系統化。兩級總部在戰略的制定與執行、資源的集中與調配、工作的協調與服務等方面發揮著越來越重要的作用。

　　推進底線管理，提升管理門檻。為做好區域化經營，中建二局下發了在機構管理方面的底線，將其作為機構存續的最低標準。在發展過程中，中建二局還根據實際情況不斷提高管理的底線、門檻。2008年，中建二局將區域公司上繳貨幣資金1000萬元、號碼公司所屬的土建分公司上繳貨幣資金500萬元作為機構設置的底線，在最底線之下的予以整合撤銷。正因為有了這些底線，才使得號碼公司的下屬分公司增大了壓力，主動對標自己的位置，要么發展壯大，要么予以撤銷。這也是中建二局兩年能順利撤并21個四級機構的重要經驗之一。根據發展形勢，中建二局將繼續動態提高這一門檻。底線管理門檻的不斷提高，將會進一步促進機構、資源的優化和整合。

　　集中市場資源。在區域布局方面，中建二局在戰略上將各種資源向大市場集中。中建二局重點打造了“4+2”的市場布局：“4”是指三大主力市場——京津及周邊、上海及周邊、深圳及周邊、鄭州及周邊;“2”是指兩大重點發展的市場——沈陽及周邊、重慶及周邊。同時，為了區域內資源的集中有效利用，中建二局進一步規定：在區域公司的范圍內不允許號碼公司增設實體性的分公司，在子公司總部所在區域內不再增設局屬區域分公司。

　　市場資源的集中，進一步明確了中建二局經營開拓的主戰場和區域布局。這一方面有利于集中優勢資源，將“4+2”的市場做深做細，將主業做大做強;另一方面也避免了機構的重復設置，減少了資源的分散和浪費。資源向大市場集中，將會對實現區域化經營起到積極的推動和促進作用。

　　統一全局品牌。品牌的統一，對于實現區域化經營意義重大。它既是企業分步驟實施區域化經營的第一步工作，又是實行區域化經營要達到的一個目標。為加大區域化經營的力度，中建二局在品牌的統一上作了大膽嘗試，要求局屬各單位在承接工程的時候，盡量使用中建二局的名義和牌子，擴大企業的知名度和影響力。為鼓勵各單位積極使用統一的招牌，中建二局對使用局名義承接的大項目，給予免收管理費的優惠政策。

　　關于推進區域化的主要體會

　　堅持以發展帶動區域化的整體思路。區域化的進程可能會涉及到機構撤并等問題，這些問題的解決也必須依靠發展。發展是整合的先決條件，也是區域化向前推進的基礎。企業不能脫離發展這一主題去搞區域化。同時，區域化也將反作用于企業的發展，區域化搞得好，也必將大大推動企業的發展。

　　堅持底線管理，逐年提高門檻。底線管理是中建二局在管理工作中的一項重要舉措。對底線實施動態的管控，企業可以根據實際情況的變化逐步更新底線、提高門檻，逐漸將規模小、盈利弱的分公司進行整合。同時，還要不斷提高號碼公司分公司的底線、門檻，以此來推動號碼公司的整合。

　　堅持做大做強兩級總部。兩級總部的管控能力要進一步提升。一方面，要提高兩級總部對資源的集中管理和調配能力，另一方面要加大總部的直營能力和直營項目的比重。號碼公司總部要在資金、人力、資質等方面對所屬分公司實行集中管理，為將來進一步實施區域整合和機構撤并做好準備，也為局總部從整體上進一步優化區域布局打好基礎。

　　堅持做好“大市場“戰略。開拓大市場、對接大業主、承接大項目，重點是一個“大”字，這也說明企業在市場的布局上盡量避免分散，注重加強資源的有效集中，重點將主力區域和發展區域的市場做大做強;維護好原有大客戶，再挖掘一批更有潛力的大客戶。通過“三大”戰略的實施，進一步整合資源，集中優勢。

　　堅持實施“大區域”管理。對于大區域的管理，企業可以堅持以點帶面，以中心輻射周邊的思路，實行 “以陣地戰為主，以游擊戰為輔”的方針，重點培育三個左右的主力陣地，進行深度挖掘，并敢于放棄一些“雞肋”市場。對于一些在主力陣地之外，但是具有特殊的戰略意義、特殊的影響力以及重要客戶的工程，企業則可以輔之以“游擊戰”，以項目經理部的形式承接業務，業務結束后撤回資源，不設立分支機構。

　　不同的企業環境，需要有不同的策略。推進區域化戰略是艱難的，也是長期的，但只要正確理解和準確把握企業發展的特點和規律，逐步摸索一套適合自身實際的成功經驗，企業就一定會享受到區域化經營帶來的豐收碩果。