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項目成本管控的關鍵點有哪些
對于“分散生產(chǎn)、分散管理、分散市場”的建筑工程，定格了每一個“工作日單元成本”，則建筑工程項目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比較好的解決長期存在困難的“量價分離”的難題。
韓紹洪2014-07-11
準確的成本分類及數(shù)據(jù)信息是項目成本管理的基礎。成本控制簡單的過程是：準定標準→生產(chǎn)過程落實→生產(chǎn)成本信息采集→對比分析→糾正改進。過程雖然簡單，但內(nèi)容相當豐富，準確的數(shù)據(jù)管理并不容易。
表1：“工程實際成本”數(shù)據(jù)信息來源、性質(zhì)、價值分析
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成本對象 |
成本分類 |
功能 |
來源 |
性質(zhì) |
難度 |
價值 |
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以產(chǎn)品本身為對象的成本 |
工程整體 |
衡量工程整體的成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
容易 |
有一定意義 |
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工程分部 |
衡量分部工程成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較容易 |
有一定意義 |
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工程分項 |
衡量分項工程成本 |
統(tǒng)計分析 |
書面計算 |
困難 |
有意義 |
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工作單元 |
衡量工作單元的成本 |
計量分析 |
書面計算 |
很困難 |
有意義 |
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基于產(chǎn)品組成要素的成本 |
人工費 |
衡量工程直接人工成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
困難 |
有意義 |
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材料費 |
衡量工程直接材料成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
困難 |
有意義 |
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機械費 |
衡量工程直接機械成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
困難 |
有意義 |
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措施費 |
衡量工程直接措施成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
困難 |
有意義 |
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臨建費 |
衡量工程臨建成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較易 |
有意義 |
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間接費 |
衡量工程間接管理成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較易 |
有意義 |
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分包費 |
衡量分包費用控制 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較易 |
有意義 |
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稅費 |
衡量工程稅費成本 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較易 |
有意義 |
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基于時間控制的成本 |
年度期間 |
衡量單位工程或企業(yè)或部門的年度內(nèi)成本 |
年度統(tǒng)計分析 |
滯后 |
容易 |
有意義 |
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月度期間 |
衡量單位工程或企業(yè)或部門的月度內(nèi)成本 |
月度統(tǒng)計分析 |
滯后 |
較容易 |
有意義 |
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工作日單元成本 |
衡量單位工程或項目部或企業(yè)的單個工作日成本 |
基于日報計量分析 |
及時 |
較容易 |
較大意義 |
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以企業(yè) 定義的 成本 |
企業(yè)可變 |
衡量企業(yè)的規(guī)模效益 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
容易 |
有意義 |
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現(xiàn)場可變 |
衡量現(xiàn)場管理成效 |
統(tǒng)計分析 |
滯后 |
容易 |
有意義 |
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不變成本 |
衡量項目現(xiàn)場生產(chǎn)成效 |
預算統(tǒng)計 |
前期 |
容易 |
有意義 |
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基于實 施階段 的成本 |
預算成本 |
作為控制的基準 |
測算 |
前期 |
容易 |
有意義 |
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施工中成本 |
作為過程控制的手段 |
測算統(tǒng)計 |
可同步 |
較困難 |
有意義 |
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完工后成本 |
衡量管理成效的依據(jù) |
統(tǒng)計核算 |
滯后 |
容易 |
有意義 |
從表1中5類21個方面的成本數(shù)據(jù)看，是項目成本管理過程中都涉及的數(shù)據(jù)信息，有以下三個方面的管理原則必須引起重視：一是對本來就滯后的數(shù)據(jù)進行先導式管理是徒勞的;二是對采集手段非常困難的數(shù)據(jù)，進行簡單化管理，也是非常不明智的;三是基礎式原始數(shù)據(jù)管理太寬泛，只會更加增大企業(yè)的成本。
成本管理不僅是數(shù)據(jù)信息的采集，更重要的是項目管控方式的理解與應用。數(shù)據(jù)是管理的成果之一，也是評價管理成果的依據(jù)之一。如何采集管理數(shù)據(jù)，確定最基本的原始數(shù)據(jù)的根源，避免上述的三個方面的失誤，又能夠真實準確地獲得所需要的數(shù)據(jù)信息。
表2：成本管理數(shù)據(jù)分類簡要分析表
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成本對象 |
成本分類 |
功能 |
控制的關鍵 |
存在誤區(qū) |
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以產(chǎn)品本身為對象的成本 |
工程整體 |
衡量工程整體的成本 |
策劃、施工組織過程 |
重測算與結(jié)果統(tǒng)計 |
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工程分部 |
衡量分部工程成本 |
策劃及施工過程中 |
重商務 |
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工程分項 |
衡量分項工程成本 |
施工過程計劃與實施 |
重商務及分包控制 |
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工作單元 |
衡量工作單元的成本 |
工作任務、計劃實施 |
書面的工作分解 |
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基于產(chǎn)品組成要素的成本 |
人工費 |
衡量工程直接人工成本 |
施工組織與現(xiàn)場調(diào)度 |
重目標、商務 |
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材料費 |
衡量工程直接材料成本 |
施工策劃、組織調(diào)度 |
重目標考核 |
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機械費 |
衡量工程直接機械成本 |
施工策劃、組織調(diào)度 |
重目標考核 |
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措施費 |
衡量工程直接措施成本 |
施工策劃、組織調(diào)度 |
重目標比對 |
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臨建費 |
衡量工程臨建成本 |
施工策劃、組織管理 |
重目標考核 |
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間接費 |
衡量工程間接管理成本 |
施工策劃、標準化 |
重目標及精減 |
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分包費 |
衡量分包費用控制 |
策劃、組織、標準化 |
重目標及商務 |
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稅費 |
衡量工程稅費成本 |
策劃、守法、標準化 |
重關系或變通 |
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基于時間控制的成本 |
年度期間 |
衡量單位工程或企業(yè)或部門的年度內(nèi)成本 |
總體策劃，合理組織及過程控制 |
重統(tǒng)計及賬務分析 |
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月度期間 |
衡量單位工程或企業(yè)或部門的月度內(nèi)成本 |
組織協(xié)調(diào)，計劃周密與過程控制 |
重統(tǒng)計及賬務分析 |
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工作日單元成本 |
衡量單位工程或項目部或企業(yè)的單個工作日成本 |
計劃周密，現(xiàn)場指揮與協(xié)調(diào)控制 |
認為工作日單元的成本難以計量與管理 |
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以企業(yè)定義的成本 |
企業(yè)可變 |
衡量企業(yè)的規(guī)模效益 |
組織設計，加強營銷 |
掛靠轉(zhuǎn)包擴大規(guī)模 |
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現(xiàn)場可變 |
衡量現(xiàn)場管理成效 |
項目管理標準化 |
合同轉(zhuǎn)嫁分包 |
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不變成本 |
衡量項目現(xiàn)場生產(chǎn)成效 |
技術、商務、生產(chǎn)三位一體生產(chǎn)標準化 |
不顧質(zhì)量惡性降低成本 |
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基于實施階段的成本 |
預算成本 |
作為控制的基準 |
企業(yè)知識積累 |
直接采用市場平均值 |
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施工中成本 |
已完計量，未完測算 |
原始數(shù)據(jù)標準化管理 |
量價混淆報喜無憂 |
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完工后成本 |
衡量管理成效的依據(jù) |
項目管理標準化 |
書面文章死纏亂打 |
工程成本數(shù)據(jù)大致可分以上五個類別，各有其作用：一是基于工程產(chǎn)品本身的成本，通過產(chǎn)品的組成分析，鎖定最基本的產(chǎn)品單元;二是基于產(chǎn)品形成要素的成本，通過產(chǎn)品的構(gòu)成要素分析，鎖定最基本的要素單元;三是基于時間延續(xù)的成本，通過工程生產(chǎn)進度的分析，鎖定最基本的時間單元;五是基于工程管理階段的成本，通過工程施工階段的分析，鎖定最基本的階段單元;六是基于企業(yè)定義的產(chǎn)品成本，通過產(chǎn)品構(gòu)成的成本性質(zhì)分析，鎖定最基本的成本單元。
從表2可以看出，在以工程產(chǎn)品為對象時，許多管理人員往往不自覺地認為最細致或最科學的“工作單元”的分解，也即WBS是成本管理的基礎。但是由于工程產(chǎn)品本身的連貫性及絕大多數(shù)“工作單元”的難以標準化的定型固定化，說明“工作分解的工作單元”不能作為施工成本控制的依據(jù)，只能作為一個預算方法，即作為工程產(chǎn)品定價的參照。
同時可以看出，“工作日的單元成本”就是工程項目成本控制的最基礎的目標。其理由就是，擁有固定生產(chǎn)流水線的產(chǎn)品，其成本的基本單元是每一個工藝點，而對于“分散生產(chǎn)、分散管理、分散市場”的建筑工程，定格了每一個“工作日單元成本”，則建筑工程項目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比較好的解決長期存在困難的“量價分離”的難題。
難中之難——成本管理中的量價分離。從表3可以看出，“量價分離”的難題處理中，主要是兩個棘手的因素：一是材料種類多，其準確的消耗量難以掌握;二是已完工程可銷售價格的確定，在企業(yè)中經(jīng)常把自身的定價與客戶的確認價值相混淆。或者是一些企業(yè)認為自身計價沒有意義，又進一步影響企業(yè)內(nèi)部對已完工程的成本，也即是產(chǎn)值的確認。在以上因素的綜合作用下，使“量價分離”不能有效落實。“量價分離”是工程項目成本管理的基礎，因此，必須以“工作日成本單元”作為項目管理的出發(fā)點。
表3：成本管理中的“量與價”的難題
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序號 |
成本量 |
應計價值 |
主要困難 |
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1 |
勞務人工（人數(shù)或工日） |
分類單價及總價 |
數(shù)量難計，價格好計 |
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2 |
材料消耗量（重量、長度、個數(shù)） |
分類單價及總價 |
價格好計，種類多，數(shù)量難計 |
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3 |
機械設備（臺班） |
分類單價及總價 |
價格好計，種類少，但量難計 |
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4 |
管理人員量（人數(shù)） |
分類單價及總價 |
量好計，但計價認為繁瑣 |
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5 |
占用企業(yè)管理費用量 |
分類標準價格 |
難有清晰的標準計量 |
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6 |
已完工程量或產(chǎn)值（描述相對困難） |
已完工程成本價值 |
受上述量價的影響 |
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7 |
已完工程可銷售量（描述困難） |
已完工程銷售價格 |
把客戶的認定與企業(yè)計價混淆 |
原始數(shù)據(jù)——成本管理的生命力所在。“工作日成本單元”管理的落實又在于項目管理原始數(shù)據(jù)的確定與執(zhí)行情況。沒有真實的原始數(shù)據(jù)，就不可以對工程成本進行有效管理，而過分復雜的原始數(shù)據(jù)，一方面會增加項目管理的難度，另一方面會遭遇上的困難。所以原始數(shù)據(jù)的類型及其管理是成本管理中非常重要的一環(huán)(見表4)。
表4：項目管理工作日原始數(shù)據(jù)分類表
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分類 |
基本內(nèi)容 |
基本要求 |
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當天分類成本消耗總量 |
A、管理費用 |
1、管理人員數(shù)/ 費用 |
按管理人員平均價值標準算 |
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2、管理活動次數(shù)/費用 |
按招待接待商談等平均價值標準算 |
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B、人工費用 |
1、現(xiàn)場施工工人總數(shù)/費用 |
按工人工作日平均價值算 |
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2、后勤服務人員總數(shù)/費用 |
按后勤人員工作日平均價值算 |
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C、機械費用 |
1、提升設備總臺班/費用 |
按相應的臺班費用標準算 |
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2、水平運輸設備總臺班/費用 |
按相應臺班費用標準算 |
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3、其它輔助設備總費用 |
按相應的費用標準算 |
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D、材料費用 |
1、鋼材用量/費用 |
按當期采購均價位或企業(yè)價格估算 |
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2、砼用量/費用 |
按當期采購均價位或企業(yè)價格估算 |
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3、木材用量/費用 |
按當期采購均價位或企業(yè)價格估算 |
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4、其它材料用量/費用 |
按當期采購均價位或企業(yè)價格估算 |
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E、其它費用 |
1、 |
按相應類型及費用標準算 |
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2、 |
按相應類型及費用標準算 |
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當天成本總耗量 |
當天報量=A+B+C+D+E |
能算盡算當天的耗量，得出當天成本報量 |
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當天進度及已完工程描述 |
準確表述關鍵線路的發(fā)展，用數(shù)據(jù)描述工程實體的完成情況 |
以便商務人員根據(jù)描述對已完工程進行估價計算 |
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當天產(chǎn)值 |
當天已完工程估價 |
按合同、相關政策估算已完工程價值 |
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當天材料管理情況 |
一、主要材料 |
1、當日鋼材進場量/庫存 |
由企業(yè)確定應該納入管理范圍的主要材料的類型及數(shù)量，以便監(jiān)控 |
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2、當日砂石進場量/庫存 |
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3、當日水泥進場量/庫存 |
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4、砼進場量 |
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二、重要材料 |
1、 |
由企業(yè)確定應該納入重要材料管理范圍的類型及數(shù)量，以便監(jiān)控 |
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2、 |
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三、零星材料 |
1、關鍵零星材料 |
由企業(yè)確定應該納入關鍵零星材料管理的類型及數(shù)量，以便監(jiān)控 |
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2、當日零星材料進場量/庫存 |
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總量 |
當日進場材料的總價值/庫存 |
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注：1、材料耗用量種類多，數(shù)量難以精確，可只提供總體大致的估量。
2、當日材料進場的總量必須準確匯集。
3、材料人員日常的臺賬及進出憑證仍保持傳統(tǒng)管理要求。
日常的項目成本管理——是基于成本標準的管控。要搞好監(jiān)控，必須確定項目成本管理的幾項控制標準及基本的辦法，大致包括以下十類：規(guī)定工程項目產(chǎn)品的種類標準;工程項目的規(guī)模分類標準;工程項目產(chǎn)品的種類及規(guī)模確定工程項目部組織機構(gòu)的相應類型;項目部組織機構(gòu)中崗位配備及管理人員配備標準;各類工程項目現(xiàn)場臨時設施的配備標準;現(xiàn)場施工管理人員工資、津貼、資金的相應標準及管理辦法;工程項目目標成本的測算辦法及標準;工程項目成本降低率的測算辦法及基本標準;工程項目目標責任承包管理辦法及標準;項目管理日常事務的管控標準。
表5：項目成本控制的基本內(nèi)容
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二個工作日數(shù)據(jù) |
1、每天的成本報量。通過每日情況報告將當天消耗的人、機、材等所有費用進行計量。 2、每天的已完工程估價。對已完工程的價值，按合同確定的計價規(guī)則，進行預估。 |
比較準確地掌握每個工作日的成本與產(chǎn)出，掌控每天的管理風險 |
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三個月度數(shù)據(jù) |
1、當月的成本合計。通過月度成本合計，修正每天成本可能的誤差，形成精確的月度成本。 2、當月客戶確認的工程量。通過客戶確認的工程量掌握當月工程價值的真實值。 3、當月工程項目成本及效益核算。確定項目部當期的真實效益及成本降低額，評定管理成效。 |
按照月度成本合計情況、客戶確認的工程報量情況，核算當期工程效益，掌握工程的實際效益 |
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六項經(jīng)濟指標控制 |
1、現(xiàn)場施工報量；2、已完產(chǎn)品估價；3、工程銷售結(jié)算報量；4、工程收款回收控制；5、企業(yè)投入資金控制；6、項目成本及收益的控制。 |
掌握施工報量、產(chǎn)品估價、結(jié)算量及資金量，確保企業(yè)收益 |
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事項 |
基本要求 |
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基本標準 |
1、施工報量應小于已完工程估價，當施工報量在已完工程估價的70%以下為正常，≥70%且≤100%時，為風險?；蛘弋斒┕こ杀緢罅考由舷鄳钠髽I(yè)管理費攤?cè)霕藴寿M用，大于已完工程估價時，以相應比值確定風險等級。 2、當施工報量≥已完工程估價時，為嚴重風險。 3、在項目策劃時，由公司針對不同項目的管理需要設定不同的風險管理值。 |
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五大風險監(jiān)控 |
1、進度風險——形象進度拖延五日以上，施工報量大于已完產(chǎn)品估價； 2、現(xiàn)場管理風險——連續(xù)20天施工報量大于已完產(chǎn)品估價； 3、結(jié)算風險——連續(xù)三個月已確認結(jié)算報量小于已完產(chǎn)品估價； 4、資金風險——連續(xù)三個月項目的資金回收不能滿足資金計劃的要求； 5、安全生產(chǎn)風險控制——根據(jù)季度、工藝及現(xiàn)場反映的情況，按企業(yè)的經(jīng)驗確定。 以上風險監(jiān)控值，可由企業(yè)相關部門設定風險標準值，以便參照。 |
||
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其它監(jiān)控 |
1、價格趨勢與材料備料及勞動力準備方面的監(jiān)控； 2、備料計劃與進度計劃協(xié)調(diào)性監(jiān)控； 3、勞動力與施工報量、已完工程估價的協(xié)調(diào)性性監(jiān)控； 4、材料消耗與施工報量、已完工程估價的協(xié)調(diào)性監(jiān)控； 5、勞動力流動性及已完工程估價方面的監(jiān)控。 有關的風險監(jiān)控值，可由企業(yè)相關部門設定，并動態(tài)調(diào)整。 |
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在表5所示工作的基礎上，進行日常的成本控制。防止成本管理的偏差及風險，落實“每天監(jiān)控、月度比照、量價清晰、風險掌控”。
作者其它文章：
韓紹洪
中建項目管理專家
韓紹洪：MBA，高級工程師，注冊一級建造師、注冊審核員、武漢科技大學兼職教授?！吨薪椖抗芾硎謨浴分饕帉懭?。研究成果：中建三局一公司項目管理實用方法；項目多目標決策體系在項目管理中的應用；強化管理職責是質(zhì)量體系有效運行的基礎；參與完成中建集團《項目管理手冊》。
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