項目管理的重點落在項目部層面，企業失去對項目管理的有效控制，仍然是企業項目管理中的大患，是企業項目管理水平不高的重要原因，真正落實“法人管項目”仍是重要任務。

　　中建項目管理中存在的問題

　　在分析企業存在的問題時，主要以中建集團內項目管理較好的企業為參照。總體上看，主要存在以下突出問題：

　　項目管理總的成效不理想，項目盈利水平不穩定。少量項目利潤率很高，許多項目的利潤率一般。

　　項目管理中資金的控制能力不強，許多企業現金流短缺。例如中建(香港)某年上半年營業額為54億元，其現金流卻有16.5億元。而國內同規模的企業的現金流通常在3億～4億，相差十分懸殊。而且國內企業的資產負責率通常在70%～80%，高的達到90%以上，企業自有資金嚴重不足。而現金流短缺又會加大企業的采購成本和勞務糾紛的風險，進一步侵蝕企業的利潤;

　　國內企業雖重視項目管理的制度建設，但規章制度與實際情況兩張皮的現象仍比較嚴重。這說明一方面可能存在的規章制度本身的可操作性有問題，另一方面也說明考核體系不健全，考核執行不力，考核效果不理想，影響了制度的權威性和嚴肅性。有些項目本身條件就很好，即使項目班子不費什么勁也能取得好的經濟成效，但項目最后只獲得了一個平均利潤;而有些條件較差的項目，即使項目班子投入很大的精力卻難有理想的成效。還有一些虧損的項目把虧損當成理所當然的事情，找出種種有關業主、市場、生產要素方面的原因來敷衍上級，而更有甚者，故意放任項目管理的不正常秩序，而取私人或小集體的利益。項目管理水平不穩定，影響了企業整體的盈利能力。

　　項目管理存在一些粗放現象，具體表現在對材料采購、專業分包、勞務分包的控制能力較弱，有些企業或項目還受制于人。有些項目只由一個分包全包，或由幾個分包大包，企業對項目管理直接服務可能會省，但風險無限加大。有些項目存在勞務控制方面的問題，問題的實質可能不是民工工資的拖欠，而是有些包工頭利用國家政策和項目管理中的漏洞攫取最大的個人利益。由于工人的流動性，施工現場很少有能對工人實際出勤進行有效控制，即使工資款項已經到位，但不良包工頭常常以拖欠工人工資為借口，向總包企業提出種種無理要求，只為獲取更大利益或規避本身的風險等等，往往影響企業的社會形象，打亂現場的管理秩序，增大現場的成本。下屬企業的不少分包在不長的時間內就成長為獨立的承包人，表明分包的獲利速度遠遠地超過總包企業的獲利水平，這說明我們的項目管理還有很大的改進余地。

　　有些企業對項目部缺乏有效的控制手段，項目管理的成效過分依賴于項目經理的責任心和領導力，整體的項目管理水平長期不能提高。這些企業認為，即使有非常完善的制度，但項目的成敗在很大程度上仍取決于現場人員的工作效率，過多的控制會適得其反。通常來講，企業如果有足夠多經驗豐富、職業道德也很高的項目管理團隊，這樣的項目團隊根本不用上級操心，就能完成項目所有的管理目標。達到這種管理狀態肯定是最理想的，因為企業的監督成本會降低，而取得的效益卻很好。現實情況卻不容樂觀，除極少數項目團隊能力超強外，大多數項目團隊的能力需要企業不斷的培訓和支持。由于項目團隊是一個動態的集體，領導變動、人員重新組合、不同條件的項目，都會影響項目團隊能力和效率的正常發揮。在缺乏有效監督控制的情況下，項目不虧損，有關各方就可以相安無事。而一旦項目管理產生問題，各層級的責任就難以確定，企業為了維護自身的名譽或因為各種復雜的關系，既使有問題也可能不了了之，項目團隊則可能會找各種借口來掩飾項目管理中的各種不良問題。

　　有些企業對項目管理人員的培養、考核、保持方面仍然缺乏有效的制度和措施。一些企業只是單純的以上交款和取得效益的絕對數作為對項目考核的主要指標，這對千差萬別的項目往往會失之片面和公平。因為有些項目取得的效益也許只是應取得效益的一小部分，而大部分效益卻流失了。特別那些因企業實施低報價策略的項目，可能會因項目效益不理想，使真正付出努力、且有管理能力和責任感的項目管理團隊受到委曲。項目管理人員不能保持成就感，項目團隊沒有足夠的穩定性，職業道德差的人員不能及時予以處理，這對項目管理的發展將產生長遠的不利后果。

　　當前情況下的項目管理模式

　　中建系統項目管理原則。中建項目管理的原則集中體現在四個方面：法人管理項目、系統化項目管理、持續改進、相關方滿意。法人管理項目是項目管理的基本方針，脫離了法人企業的項目管理只是包工頭式的項目管理，是與國有企業性質格格不入的。系統化管理則強調項目管理的基本方法，項目管理是一個復雜的多目標協調發展的系統，單純地強調成本、工期或其它方面都是不利于項目管理系統的建立及運行的。持續改進表明一種始終追求更高目標的愿望，只有更好，沒有最好，項目管理同樣如此。相關方滿意則表明中建項目管理的目標，這種目標是多贏的目標設置，是以滿足業主、企業員工、分包方或分供方、勞務人員共同利益的項目管理，表現了中建項目管理的崇高追求。

　　法人管理項目：統一項目管理模式，規范多層級服務、監督，二級管理、實施的項目管理機制，強化企業層級項目管理策劃及相應的項目管理職能，規定項目經理部通用的管理職能，明確企業層級、項目經理部二個層次的責任及相互關系，促進項目管理體系的有效運行;

　　系統化管理：規范項目管理基本流程、方法，以項目管理責任目標為中心，確定法人層級和項目經理部的工作職責，優化工作流程，建立標準化的工作表格，提高法人層級的行政效率，促進項目經理部的執行效率。

　　持續改進：總結、提煉成功經驗，改進項目管理制度，優化項目管理體系，建全考核體系，促進項目管理績效。

　　相關方滿意：以技術先進、成本節約、安全文明、過程環保等手段建設完美工程，實現業主滿意。提升企業人員的道德修養、工作技能和職業發展前景。保障工人的職業安全、技能發展和經濟利益。加強與優秀供應商、分包商的合作與信任，展現中建企業形象及管理水平。

　　中建項目管理目標。成本管理目標;效益目標;人才培養目標;企業品牌的發展目標;企業知識積累目標。

　　中建系統項目管理的基本方式。企業層級直接對項目管理經理進行管理和控制的項目管理運行機制，通俗稱為二層項目管理機制。系統內一級法人、二級法人、三級法人及其派出機構構成的塔式多層級企業針對工程項目及項目管理工作所開展的服務、監督及考核體系，也即是多層服務、監督、保障的考核體系。

　　中建項目管理運行機制的主要內容。中建項目管理的主要內容：為了履行工程承包合同規定的責任與義務，企業制訂計劃、組織資源、組織工程施工、進行必要的監督和控制活動的總稱。企業層級的項目管理是一種全局性、多項目、多種類、多地區的綜合性、戰略性管理活動，是為了實現企業整體項目管理效益最優化。項目部是針對特定工程項目開展的一種戰術性項目管理活動，是為了實現具體工程項目的效率最佳化。

　　中建系統企業層級的項目管理職能。中建企業層級的項目管理職能主要包括項目投標管理、合同管理、策劃、組織、服務、控制、監督、制度建設八項職能，分別如下所示：

    中建系統項目部的項目管理職能。中建項目部的職能主要包括四個階段的十八個方面，四個階段主要是項目前期管理職能、資源及支持性管理職能、目標控制性職能、項目后期管理職能，分別如下所示：

    因此，中建各級企業要認真調整并完善兩個層面的項目管理職能，正確理解“法人管項目”的思想，加強企業對項目的全過程動態管理，建立健全企業的項目管理標準化機制，提高企業的項目管理能力。