進入“十二五”，在歐洲債務危機陰影的輪罩之下，國際宏觀經濟發展的不確定性進一步加劇，國內經濟發展正在向“保增長、促升級”和“結構調整”方向轉型。處于產業金字塔頂端的大型建筑企業，應當逐步改變過去“粗放式”的增長方式，向依靠科技創新、管理創新和整體素質提高為主的“內涵式”發展轉型，以應對來自國內外經濟發展的機遇和挑戰。中建二局作為我國大型建筑企業的代表，以底線管理為抓手，全面實施內部管理機制的創新和改革，走出了一條企業“內涵式”發展的新路，不僅大幅提高了企業的經營效益和盈利水平，也為同行業其它企業樹立了學習的典范。

　　長期以來，我國建筑企業一直存在“粗放式”發展的問題：即過多關注經營規模的擴張，而經常忽視內部管理效率的提高。比如，一些建筑企業在面臨項目選擇時，不分項目大小、不管盈利能力如何，總是想要先把項目承接到手、保證“有飯吃”再說，殊不知盲目的承攬項目可能會陷入持續虧損的泥潭，出現“越吃越餓”的現象。一些建筑企業在項目中標之后，為趕工期，追求“多、快、好、省”，施工方案還沒有進行科學評估就盲目開工，為未來的質量安全埋下隱患。發展方式粗放，經營理念落后，成為我國建筑企業競爭力難以提高的主要原因。而“內涵式”發展則強調的是依靠科技創新、管理創新提高企業的整體素質，通過推動產業升級、提高企業競爭能力，改變大型建筑企業“大而不強”的現狀。中建二局實施的底線管理模式，是企業“內涵式”發展的一個體現。中建二局在資金、營銷和項目管理三大領域設置的一條條底線，如不能隨意對外進行擔保、必須簽訂項目目標責任書、先編制施工方案后進行施工、總承包單位必須配置專職安全管理人員等等，雖然貌似是一些建筑企業老生常談的話題，但他們卻在底線管理中“談”出了新的管理思路。

　　一是中建二局通過底線管理的方式，提高了局集團總部的管控能力。中建二局通過設置管理約束的底線，改變了一般集團公司總部普遍存在的職能管理強、生產管理弱的局限，使保證企業從事正常經營和建筑生產活動的規章和制度得到了切實地、有力地貫徹和執行，也使得集團提出新的經營理念和管理思路在企業的生產一線得到了執行。這對管理層級較多的大型集團性企業提高對基層單位的管控以及內部管理制度的執行來說，是非常具有借鑒價值的。二是中建二局通過底線管理方式，塑造了企業的底線管理文化。企業文化是一個企業的軟實力，是企業競爭力的重要體現。通過中建二局的經驗介紹可以看到，局集團底線管理方式的推出，不僅使企業的基本規章制度得到了貫徹落實，各個分子公司還對集團底線進行了延伸，他們能夠結合自身情況，出臺一系列自身的管理底線。由此可見，一股由上而下的底線管理文化，即對公司價值觀和經營理念強力執行的文化已經悄然形成。三是中建二局通過底線管理的方式，帶動了管理機制的全面創新。底線管理模式的推出，要考慮哪些方面需要設置底線、底線是什么以及為什么是這些底線等一些系列問題。這些問題會引發企業管理層對企業內部經營管理問題進行深入的思考，進而帶動企業內部管理的全面創新。中建二局設置的管理底線，已經突破了傳統的建筑生產和項目管理環節，在企業的資金管理、市場營銷、經營風險管理等領域，處處可以看到底線，處處可以看到新的管理思路和新的管理機制。可以說，中建二局以管理底線為點、以底線管理為線帶動的管理機制全面創新的“內涵式”發展路線正在形成。

　　最后再談一下底線管理的外延問題。中建二局在資金、營銷和項目管理三大領域推出底線管理，并取得了階段性的勝利成果。那么還有哪些領域可以繼續推行底線管理呢?“內涵式”的發展模式，是依靠科技與管理創新，依靠企業人才的支撐，推動企業能力和整體素質的提升，走質量效益型的發展道路。這么看來，建筑企業的科技創新也需要底線管理。據有關單位統計，我國大型建筑企業的科技經費投入，平均不到其整體營業收入的2%。而這與發達國家先進建筑企業的 5%~10%相比，仍然存在較大的差距。大型建筑企業是不是也應該有一個科技投入經費的底線，或者是工法、專利、關鍵技術等科技創新成果的底線，以科技創新領域的底線管理，推動企業科技創新體系和創新機制的形成與完善，從而提升企業的自主創新能力。建筑企業的人力隊伍建設也需要底線管理。對高水平經營管理人才、高素質的項目經理和高水平的科技專家與技術能手的匱乏，是當前建筑企業面臨的普遍問題。大型建筑企業是不是應該也有人才培養投入的底線、人才學歷結構與能級結構的底線等等，以人才隊伍建設的底線管理，帶動人才引進、培訓、激勵與約束等方面的人事制度改革，提升企業人才隊伍的整體素質水平，真正地實現人才強企。探討科技創新與人才隊伍建設，仍然是建筑企業老生常談的話題，我國建筑企業能否通過底線管理，“談”出新的管理思路，取得新的建設成果，我們將拭目以待。