如何建設(shè)集團(tuán)公司總部，這是一個(gè)大課題。“十二五”規(guī)劃中，集團(tuán)提出了“1+3”的業(yè)務(wù)定位，“1”就是“房屋建筑”，“3”就是“基礎(chǔ)設(shè)施、投資和海外”(安裝、裝飾、鋼結(jié)構(gòu)一并歸到房屋建筑板塊)。對(duì)此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)達(dá)成共識(shí)。有了目標(biāo)，下一步我們就必須做好戰(zhàn)略推動(dòng)。戰(zhàn)略推動(dòng)的重要途徑，就是通過(guò)設(shè)立、扶持、撤并下屬公司，依靠組織能力建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo);通過(guò)下屬公司的發(fā)展，包括量的擴(kuò)張和質(zhì)的提升，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就需要擁有一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)公司總部做支撐，而對(duì)于全體總部員工，目標(biāo)要求已很明確，那就是要扶持下屬公司做強(qiáng)做大。

　　對(duì)集團(tuán)公司總部管理水平高低的評(píng)判，取決于下屬公司在中建系統(tǒng)號(hào)碼公司和區(qū)域公司里的排名。也就是說(shuō)，下屬公司發(fā)展的平均水平和離散程度，可以折射出集團(tuán)公司總部的管理服務(wù)水平。集團(tuán)任何一個(gè)企業(yè)的盈利能力差、市場(chǎng)能力差、班子水平差，都能反映出集團(tuán)公司總部，要么是某個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)弱，要么是領(lǐng)導(dǎo)班子弱，要么就是總部整體管理水平弱。所以，集團(tuán)下面任何一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)任何問(wèn)題，都能折射到總部的全部、部分或個(gè)別人身上。因此，當(dāng)集團(tuán)下屬企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，集團(tuán)公司總部沒(méi)有資格、也不應(yīng)該當(dāng)成一個(gè)故事津津樂(lè)道，而是應(yīng)該感到慚愧。當(dāng)然，如果下屬公司都經(jīng)營(yíng)得很好，也有總部的功勞。但如果說(shuō)下屬公司有的很好，有的很差，離散度很大，那么好的公司一定是因?yàn)樗晕野l(fā)展能力很強(qiáng)，差的是因?yàn)樽晕野l(fā)展能力很差，同時(shí)也顯現(xiàn)出總部的能力非常弱。綜上，我們必須達(dá)成一個(gè)共識(shí)，那就是——集團(tuán)公司總部是全集團(tuán)的龍頭和窗口，總部功能建設(shè)情況直接影響著全集團(tuán)的健康發(fā)展。

　　要打造信心型總部。在當(dāng)前形勢(shì)下，我們要做的是認(rèn)清差距、解放思想、實(shí)事求是、振奮精神、堅(jiān)定信心。我們必須實(shí)事求是承認(rèn)自身的確落后了，要敢于直面現(xiàn)實(shí)、敢于接受挑戰(zhàn)。但我們也不能被眼前的形勢(shì)所壓垮，全體員工在對(duì)外溝通時(shí)以及在與基層互動(dòng)中，都要體現(xiàn)出對(duì)一局的信心，作為稱(chēng)職的總部員工更應(yīng)該堅(jiān)定樹(shù)立這種信心、傳遞這種信心。空談?wù)`國(guó)，實(shí)干興邦，做企業(yè)不能說(shuō)謊話(huà)、說(shuō)大話(huà)、說(shuō)套話(huà)、搞形式，而是要說(shuō)實(shí)話(huà)、想實(shí)招、辦實(shí)事、求實(shí)效。鄧小平在南巡時(shí)曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有一股氣呀、勁呀，就走不出一條好路，走不出一條新路，就干不出新的事業(yè)。”我們要借鑒中國(guó)改革開(kāi)放三十年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，看到我們的優(yōu)勢(shì)，憋足一口氣，拼出一股勁，樹(shù)立我們“重回第一方陣”的信心和決心。

　　要打造學(xué)習(xí)型總部。學(xué)習(xí)是我們要伴隨一生的習(xí)慣，作為提升自身能力的手段，我們要持之以恒堅(jiān)持下去。為了做好企業(yè)管理，我們要鉆研好兩類(lèi)書(shū)籍，一類(lèi)是“有字之書(shū)”，一類(lèi)是“無(wú)字之書(shū)”。“有字之書(shū)”包括手冊(cè)、教科書(shū)、前沿雜志中的優(yōu)秀論文等，包括前人的經(jīng)驗(yàn)、方法、思路等，一定要善于去學(xué)習(xí)這些“有字之書(shū)”，這能讓我們站在巨人的肩膀上看問(wèn)題，能讓我們?cè)谄髽I(yè)發(fā)展的道路上少走彎路。“無(wú)字之書(shū)”大到中國(guó)改革開(kāi)放三十年的巨大變化、全球大型企業(yè)集團(tuán)的起落沉浮、國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)同行的火熱實(shí)踐等，小到觀(guān)察他人的一言一行，這都可以引起我們更多的思考。與讀“有字之書(shū)”相比，讀懂“無(wú)字之書(shū)”更能考量我們的智慧，更能啟發(fā)我們的思維，更能引領(lǐng)我們走在時(shí)代的最前端，更能引領(lǐng)我們的企業(yè)向更好的方向發(fā)展。

　　同時(shí)，我們還要在“行動(dòng)上，走出北京;思想上，走出一局”。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)都要放眼于中建系統(tǒng)兄弟局的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)模式去對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，要放下身段、謙虛低調(diào)，把先進(jìn)的管理思維拿來(lái)研究并為我所用。借鑒但不抄襲，超越而不追隨，這才是我們學(xué)習(xí)的最高境界。向別人學(xué)習(xí)，首先應(yīng)該認(rèn)清自己。各部門(mén)負(fù)責(zé)人要反思，是否認(rèn)真研讀了股份公司的“十二五”規(guī)劃以及一系列制度要求，對(duì)集團(tuán)自身的制度規(guī)定和文件要求是否都非常清晰。我們既然提出要重返第一方陣，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理水平就一定要以中建系統(tǒng)前三的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。因此，從班子成員到普通員工，都要按照在你的領(lǐng)域你就是專(zhuān)家的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)思考你的工作，來(lái)激發(fā)你的學(xué)習(xí)熱情，讓學(xué)習(xí)成為安身立命之本、成就事業(yè)之基。

　　要打造創(chuàng)新型總部。作為具有60年悠久歷史的國(guó)有企業(yè)，我們一直是在繼承中尋求發(fā)展。要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗，就要與時(shí)俱進(jìn)、勇于突破，創(chuàng)新思維模式、探索新鮮事物。這就要求我們，一方面要借鑒國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際上優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，改變自己不實(shí)用的老舊的管理方式;另一方面要勇于嘗試與創(chuàng)新，摸索適合于自身發(fā)展的管理模式。創(chuàng)新最核心的就是解決機(jī)制問(wèn)題，機(jī)制調(diào)整好了才能激發(fā)潛力、增加活力，獲得大發(fā)展。尤其是在激活項(xiàng)目機(jī)制上，我們有巨大的挖掘潛力，而著眼點(diǎn)就是如何提升項(xiàng)目的履約能力、盈利能力和顧客持續(xù)滿(mǎn)意度。當(dāng)前，如果說(shuō)我們與其他優(yōu)勢(shì)工程局相比還有什么差距的話(huà)，主要體現(xiàn)在主業(yè)板塊的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和盈利能力上，尤其是項(xiàng)目盈利能力的差距是最大的。

　　要打造服務(wù)型總部。作為集團(tuán)總部，我們的主要目標(biāo)就是把下屬公司做強(qiáng)做大，主要任務(wù)就是幫扶下屬公司，主要工作就是做好服務(wù)、戰(zhàn)略引導(dǎo)和資源配置。要在服務(wù)中管理、在管理中提升，把管控能力體現(xiàn)在服務(wù)之中，但要掌握好管理的方式、拿捏好管理的力度。要樹(shù)立基層單位優(yōu)先的理念，全力以赴地為基層單位提供好各項(xiàng)服務(wù)，急基層之所急，想基層之所想，解基層之所難。部門(mén)之間也要相互服務(wù)，牽頭部門(mén)要大膽負(fù)起協(xié)調(diào)責(zé)任，協(xié)助部門(mén)一定要全力配合。我們做任何事情都要結(jié)合實(shí)際，要針對(duì)下屬公司實(shí)際進(jìn)行差異化研究、差異化授權(quán)、差異化控制、差異化考核。譬如授權(quán)體系，要根據(jù)下屬公司的管理水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部誠(chéng)信等要素給予不同程度的授權(quán)，建立起因單位而異、因團(tuán)隊(duì)而異、因事項(xiàng)而異且具有標(biāo)準(zhǔn)模型的授權(quán)管理體系。譬如控制體系，對(duì)新組建的公司要倍加關(guān)心，對(duì)綜合能力強(qiáng)的公司要放開(kāi)經(jīng)營(yíng)，對(duì)綜合能力弱的公司要加強(qiáng)管控。

　　要打造無(wú)縫鏈接型總部。總部部門(mén)之間一定要有全局觀(guān)念、整體意識(shí)，牢固樹(shù)立一盤(pán)棋思想，確保工作銜接沒(méi)有斷裂帶，切不可“各掃自家門(mén)前雪，不管他人瓦上霜”。為實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間的無(wú)縫鏈接，我們提倡凡事要“上前半步，下沉半步”。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互交圈的地方要適當(dāng)重疊，互相之間都要跨出自己的節(jié)點(diǎn)，多做交流、提前溝通，為的是共同的將一項(xiàng)工作高效地順利地完成，做到同心協(xié)力，才能圓滿(mǎn)交圈;在對(duì)下屬公司進(jìn)行工作部署時(shí)，不能高高在上，要沉下去，多做指導(dǎo)與培訓(xùn)，為的是將總部的管理思維不走樣完整地貫徹下去，做到“上下一心”，才能“其利斷金”。這一點(diǎn)非常重要，尤其是我們有關(guān)體系管理的宣貫，一定要到基層去培訓(xùn)，既要做到自己講清楚，又要確保基層弄明白。

　　要打造高效執(zhí)行型總部。經(jīng)營(yíng)之道，重在正確決策，貴在落實(shí)執(zhí)行。如果沒(méi)有充滿(mǎn)活力、順暢高效、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)韌不拔的執(zhí)行力，一切都是紙上談兵，對(duì)企業(yè)發(fā)展有百害而無(wú)一利。再次強(qiáng)調(diào)，集團(tuán)公司總部是在經(jīng)營(yíng)公司，只要是有利于下屬公司發(fā)展的想法和做法，總部就要去支持、就要去扶持。在管理鏈條上要盡量減少重復(fù)、簡(jiǎn)化程序、提高效率，堅(jiān)決杜絕“人難找、門(mén)難進(jìn)、臉難看、事難辦”的現(xiàn)象。對(duì)工作任務(wù)不能拖、不能等、不能慢，要馬上就辦，而且要辦得精準(zhǔn)。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)要考慮對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)采取設(shè)定時(shí)間底線(xiàn)、制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，并逐漸建立起相關(guān)的考核體系，全力提高總部的執(zhí)行力和親和力，為基層單位樹(shù)立積極的榜樣，在全集團(tuán)營(yíng)造出健康向上、你追我趕的良好氛圍。服務(wù)、效率和執(zhí)行是對(duì)總部員工的基本要求，在工作中只有做到了這三點(diǎn)，才是對(duì)自己的尊重、對(duì)自己工作的尊重，也才能贏(yíng)得別人的尊重。

　　在執(zhí)行力建設(shè)上，班子成員和部門(mén)負(fù)責(zé)人最為關(guān)鍵。毛澤東說(shuō)過(guò)，“只有落后的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有落后的群眾”“路線(xiàn)確定之后，干部就是決定因素”。只要班子成員、部門(mén)負(fù)責(zé)人一馬當(dāng)先、靠前指揮、率先垂范，帶頭打造執(zhí)行力文化和執(zhí)行力氛圍，我們的事業(yè)就無(wú)往而不勝。

　　要打造價(jià)值引導(dǎo)型總部。作為集團(tuán)公司總部，我們的核心價(jià)值觀(guān)直接影響并引導(dǎo)著下屬公司的行為，如果我們具有積極向上的工作作風(fēng)，就會(huì)使下屬公司干勁十足;而如果我們消極懈怠，下屬公司也會(huì)隨之垂頭喪氣。所以我們要“做戰(zhàn)略與政策的宣講者，做正氣與干勁的鼓動(dòng)者”，這就要求我們總部人員，心態(tài)要端正，引導(dǎo)要正面。要做好事、說(shuō)好話(huà)，做引領(lǐng)價(jià)值導(dǎo)向的老師，真正發(fā)揮總部的引領(lǐng)作用。