要不要進(jìn)行管控

　　古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句名言：“人生而有自由”。這話所以成為名言，并至今流傳，在于它符合人追求自由的天性。正因為人天性追求自由，加之自有利益訴求，所以人格化的現(xiàn)代公司及所屬業(yè)務(wù)單位在運(yùn)轉(zhuǎn)中也自然帶有反感管束、抵觸制約的傾向。

　　一個話題由之在企業(yè)中一直爭論不休：要不要、該不該進(jìn)行約束與管控?

　　回答，應(yīng)是肯定的。就因為，雄鷹追求自由，必須飛翔在天空里，借助氣流盤升，巡飛覓食，否則就徒長雙翅，無以生存;火車追求自由，必須行走在自己的軌道上，否則必然顛覆，帶來災(zāi)禍;現(xiàn)代企業(yè)作為市場主體，不能依循市場規(guī)則、遵照企業(yè)既定的戰(zhàn)略、策略和方針去運(yùn)轉(zhuǎn)，就必然處處碰壁，朝不保夕。

　　就重慶巨能建設(shè)集團(tuán)而言，管理和控制的必要性至少體現(xiàn)在：第一，集團(tuán)24多億資產(chǎn)，體現(xiàn)了出資人的信任與委托。企業(yè)要確保資產(chǎn)安全，實(shí)現(xiàn)出資人委托的責(zé)任，堅持強(qiáng)有力的管控是利益博弈之下無可替代的管理抉擇;第二，作為建筑集團(tuán)，多為行政捏合，本來存在文化隔膜，加之業(yè)務(wù)單元眾多、項目分散在各地，整個集團(tuán)可謂利益多元，追求多元，不借助強(qiáng)有力的管控，難有資源、整合、戰(zhàn)略協(xié)同和文化一融合，整個集團(tuán)的競爭優(yōu)勢就將無從發(fā)揮;第三，面對激烈的市場競爭和變化的環(huán)境，企業(yè)進(jìn)入投資巨大的高端產(chǎn)品市場，籌融資規(guī)模迅速擴(kuò)大，面對的風(fēng)險也徒然增大，集團(tuán)作為一個多層次企業(yè)聯(lián)合體的高層管理者，必須通過有效的管控，以加強(qiáng)內(nèi)部控制來最大限度地防范風(fēng)險，否則就既是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，也是對員工不負(fù)責(zé)任。過往巨能集團(tuán)運(yùn)營空殼化，下面一盤散沙，生存陷于極度困境，教訓(xùn)之一就在管控失度、管控乏力。教訓(xùn)給我們以啟示，加強(qiáng)管控是建立大集團(tuán)大公司的必由之路。

　　管控模式有哪些

　　戰(zhàn)略管控，就是集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)督，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入子、分公司績效考核，促使子、分公司與集團(tuán)公司保持戰(zhàn)略對接與戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，獲取集團(tuán)整體最大戰(zhàn)略發(fā)展效益。這種管控模式的管控力度相對較小，下面公司的自由度相對較大。

　　財務(wù)管控，就是集團(tuán)公司以財務(wù)管理為中心，對下屬子、分公司進(jìn)行約束和導(dǎo)向。比如實(shí)行全面預(yù)算、統(tǒng)一資金結(jié)算、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，以及圍繞所有權(quán)進(jìn)行的出資者監(jiān)督和內(nèi)部審計，對子、分公司的投融資、收益分配、成本費(fèi)用開支、現(xiàn)金和資產(chǎn)使用進(jìn)行有效的過程和結(jié)果控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置，既有效發(fā)揮子、分公司的經(jīng)營積極性，又使集團(tuán)整體優(yōu)勢得到更好發(fā)揮，以確保投資者利益。

　　運(yùn)營管控，即集團(tuán)公司通過明確投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出等運(yùn)營過程中，母子公司、總分公司在計劃、組織、實(shí)施和控制上各自的責(zé)權(quán)利，使子、分公司能夠在集團(tuán)公司的激勵與約束下相對獨(dú)立地從事市場運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，謀取成本、質(zhì)量、安全、交貨、服務(wù)和節(jié)能環(huán)保上的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營高效，達(dá)成集團(tuán)公司整體目標(biāo)。這種模式的管控力度較大，下面公司的自由度相對較小。

　　采取怎樣的管控模式

　　如何進(jìn)行有效的管控?這是一個多解題。就巨能集團(tuán)而言，當(dāng)下最需要的是對所屬子、分公司推行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控相結(jié)合的管控模式。戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控三種模式，集權(quán)程度依次遞增，原本適合于不同產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)的集團(tuán)。但在我們集團(tuán)內(nèi)部，這三種模式必須結(jié)合運(yùn)用。這是因為：集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元，既有具有獨(dú)立法人資格的子公司，也有非法人實(shí)體的分公司，子公司與子公司之間、分公司與分公司之間，情況不盡一樣，用同一種管控模式去管控，效果必難達(dá)預(yù)期，此其一;其二，戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控，各有利弊，用于不同的業(yè)務(wù)單元未必效果理想，而區(qū)別情況、結(jié)合運(yùn)用，既可充分發(fā)揮每一種模式的優(yōu)點(diǎn)，也可避免或抑制其弊端，這理當(dāng)是企業(yè)權(quán)變管理的追求。

　　堅持三個取向

　　在三種管控模式的結(jié)合運(yùn)用上，處于快速成長通道中的巨能集團(tuán)，尤應(yīng)注重三個取向：

　　堅持有所區(qū)別，不搞“一刀切”。即對下屬子、分公司不“一刀切”地通用一種模式，而是三種模式混合運(yùn)用，各有側(cè)重。對獨(dú)立法人的子公司，要相對放權(quán)，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，但輔之以運(yùn)營管控。即在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標(biāo)，投融資數(shù)額較大的BT項目，集團(tuán)公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實(shí)行必要的權(quán)力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負(fù)面效應(yīng)，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險。對分公司，實(shí)行戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和運(yùn)營管控并施的管控模式，以集權(quán)為主，同時下放非關(guān)鍵性權(quán)利。對分公司，也區(qū)別基于策略性而設(shè)立的區(qū)域性公司，和因改制而成立的本地傳統(tǒng)市場的分公司，管控模式上也當(dāng)有所區(qū)別。

　　明確事權(quán)劃分，力求責(zé)權(quán)匹配。除了投資、資產(chǎn)處置、高層人事管理等重大事項外，其他權(quán)力適當(dāng)下放。通過授權(quán)，讓不同的下屬公司釋放活力，能夠承擔(dān)起自己的責(zé)任。這體現(xiàn)在董事會提出制訂的兩個辦法之中：一個是集團(tuán)公司總部事權(quán)劃分和執(zhí)行程序，這個辦法包括了8個方面、40條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預(yù)算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策的事權(quán)和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責(zé)權(quán)，提高公司治理效率和科學(xué)決策水平，避免個人越權(quán)越位決策，亂投資、亂擔(dān)保、亂拆借，以有效控制投融資風(fēng)險，確保資產(chǎn)安全。

　　另一個是子、分公司管理辦法。這個辦法有12章、45條，主要特點(diǎn)就是既有集權(quán)性規(guī)定，又有明確的權(quán)力下放，讓子分公司明了應(yīng)該做什么，能夠做什么，可以怎樣做，不可以怎樣做，做好做不好、不該做而做了，在利益上會受到怎樣的影響。希望這個辦法能夠更好實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)資源整合，戰(zhàn)略協(xié)同。

　　加強(qiáng)運(yùn)營管控，有效控制風(fēng)險。運(yùn)營管控，是相對集權(quán)的管控，被管控對象自由度較小，因此也容易引起眾多業(yè)務(wù)單元抵觸。我們之所以加強(qiáng)運(yùn)營管控，是因為一方面當(dāng)前市場競爭越來越大，風(fēng)險越來越大;另一方面，集團(tuán)公司長時間的松散管理，負(fù)面效應(yīng)客觀存在，需要通過強(qiáng)化管控來抑制和消除。

　　眼前市場競爭越來越激烈、風(fēng)險較大。突出反映在兩個方面：一是政策風(fēng)險越來越大。中國經(jīng)濟(jì)帶有明顯的“政策經(jīng)濟(jì)”特點(diǎn);建筑是高投資行業(yè)，發(fā)展尤其依賴投資拉動，“政策經(jīng)濟(jì)”的影響因此更為明顯。政策不穩(wěn)定，對建筑業(yè)影響極大。當(dāng)前，金融危機(jī)和宏觀經(jīng)濟(jì)尚存不確定性，中央政府的宏觀政策調(diào)整的可能性極大。地方政府因政策目標(biāo)與政策手段不對稱，“只管花錢不管還債”、“后任不管前任債”幾成常態(tài)，也導(dǎo)致政策搖擺。企業(yè)因此面臨政策風(fēng)險。

　　二是在外部競爭加劇的大背景下，內(nèi)部同業(yè)競爭的問題越來越突出。由于集團(tuán)內(nèi)部各子、分公司專業(yè)重合、技術(shù)相差無幾，在外部市場競爭中往往成為對手，以至在生存的高壓下屢屢出現(xiàn)相互拆臺、競標(biāo)不計成本和效益的現(xiàn)象，這導(dǎo)致中標(biāo)率和中標(biāo)質(zhì)量下降，產(chǎn)值利潤率低下，成為整個集團(tuán)發(fā)展的障礙。

　　強(qiáng)化集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和整體效益，增強(qiáng)集團(tuán)整體抗風(fēng)險能力。在運(yùn)營管控上，堅持“大集中、小分散”。基本思路有幾個要點(diǎn)：

　　一是堅持執(zhí)行集團(tuán)公司“統(tǒng)籌指揮、抱團(tuán)開發(fā)、抓大放小、減少風(fēng)險”的開發(fā)方針，子分公司在項目開發(fā)上必須服從集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)調(diào)、分配和監(jiān)管，竭力避免不計成本和效益、損害集團(tuán)整體效益的開發(fā)。

　　二是子、分公司既有權(quán)決定自有資質(zhì)的經(jīng)濟(jì)合同簽訂和招投標(biāo)，也可以以集團(tuán)公司名義自主開發(fā)項目、聯(lián)系工程及參與工程投標(biāo)，但涉及金額較大項目的投標(biāo)，應(yīng)事前報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，項目開發(fā)與管理也必須執(zhí)行公司相關(guān)規(guī)定，接受集團(tuán)公司監(jiān)控。

　　三是子、分公司發(fā)生同業(yè)競爭矛盾，由集團(tuán)公司組織內(nèi)部協(xié)商和平衡。平衡采取內(nèi)部招標(biāo)方式，同時注意適當(dāng)傾斜：向?qū)I(yè)化水平優(yōu)秀者傾斜，向生存狀況較艱難方傾斜。所有子、分公司應(yīng)當(dāng)顧全大局，服從集團(tuán)公司協(xié)調(diào)，提高中標(biāo)率和中標(biāo)質(zhì)量。

　　四是投資數(shù)額和風(fēng)險較大的BT項目，由集團(tuán)公司統(tǒng)一開發(fā)和組織。項目部的組建打破子分公司既有的蕃離，在全集團(tuán)范圍內(nèi)擇優(yōu)選人、統(tǒng)一調(diào)集隊伍和裝備; BT項目實(shí)行子、分公司和集團(tuán)公司雙重管控，子、分公司側(cè)重于施工工期、安全、環(huán)保和質(zhì)量管理，集團(tuán)公司側(cè)重于資金使用效益和投資回收的督促與監(jiān)管。

　　五是充分發(fā)揮集團(tuán)資源配置、業(yè)務(wù)決策、業(yè)務(wù)管理、利潤管理的主導(dǎo)作用，有效實(shí)施集團(tuán)公司專業(yè)整合，堅持走技術(shù)密集型和資金密集型之路，主要依靠專業(yè)分包和勞務(wù)分包，提高科技水平、融資能力、勞動生產(chǎn)率來做強(qiáng)、做大、做精。

　　管控，是建筑企業(yè)無可回避的永衡的課題，其效果追求也永無止境。重要的在于，我們認(rèn)定的管控思路，一定要堅決地推行，高效地執(zhí)行。在這方面，巨能集團(tuán)無疑需要再加幾把勁，再添幾把火。