近期我組織了某大型國有建筑業專業施工企業(下稱公司)的項目管理流程整理和再造。流程化管理，是當前各大企業在項目管理中普遍采用的體系方法，少有企業仍然將項目管理體系建立在規章制度上。當前運用的流程管理，主要以流程形式描述管理工作，具體指導項目管理行為。從宏觀角度看，公司的項目管理體系的系統性、完整性還是不錯的。但從微觀角度分析，體系就存在的很多問題，總的講，問題主要是結構性差、系統關系缺乏邏輯、輸入輸出不明確，責任不清、工作關聯性差等等。這樣的體系運行，勢必無法很好地指導項目管理行為。

　　具有普遍性的問題

　　公司缺少對項目全生命周期管理的概念。主要表現在，項目管理總流程中，缺少對項目跟蹤階段和項目竣工移交以后的工作的管理，項目管理流程僅局限在投標到項目竣工這一期間。

　　核心理念存在問題。上述問題反映出項目管理體系的宗旨或目標不明確。從公司現行項目管理體系文件的梳理中不難發現，公司對項目管理進行流程化，規范化，是將目標集中在利潤的生成，以及保證項目運行不給企業帶來太多的“意外”和“麻煩”。從始至終，很難體現“為客戶創造價值”，以及“為員工創造價值”的理念。作為服務性行業的企業，項目管理過分偏重“向內看”，企業就會失去關注在市場競爭中地位的認知的機會，缺少對競爭優勢和劣勢的敏感性。對應激烈的競爭，也很難制定出高效的應對策略，很難適應當前建筑業完全市場化的競爭態勢。

　　管理體系文件本身存在一些普遍性的問題。公司的項目管理體系以管理制度為主體，每項管理制度揉合了基本流程內容和簡要的工作描述。而問題就出現在基本流程的揉合和簡要工作描述當中。其中比較典型的問題，是管理流程各項工作在揉合到管理制度過程中，因結構缺少系統設計而失去了流程內的邏輯關系清晰的特點，各工作之間的關系被割斷，導致每項管理制度不能準確建立系統的管理。在簡要工作描述中，工作的依據或輸入、組織者、操作者、關聯工作、形成的輸出/成果等5W1H內容要素被模糊化，導致執行管理制度的單位/人員執行隨意性很強。

　　隊員工的定位認知偏差。在不能體現為業主創造價值的同時，員工價值創造、提升更無法在管理體系當中得到運用。管理體系更多的關注的是對管理人員管理行為的約束監督，而缺乏對其行為進行指導和支持，乃至通過管理過程提升員工價值。也就是說，員工在這些管理制度的約束下執行管理工作時，無法通過工作提升自身的能力，對自身的職業生涯不會有正面的促進作用。

　　系統問題的擴散性。以上問題從另一個角度，反映出公司的項目管理體系基本處于孤立狀態，缺乏與公司其他管理體系的系統性關聯，運行過程中除出現隨意性強，執行漏洞多以外，還對企業文化、員工凝聚力等企業軟環境產生了不良影響。

　　管理體系問題，究其成因，基本上可以歸結為企業管理哲學存在重大偏差。企業管理哲學更加偏重“向內看”，只注重自身利益，缺少從“向外看”，缺乏關注客戶價值，缺乏員工價值觀念，勢必導致項目管理體系等管理系統性問題的大量出現。

　　對于上述問題，解決的前提是要尋找并運用先進的管理理念。價值理論的核心觀念是為公司所有者，即股東創造價值。雖然對未上市的專業建筑施工企業來說，看似針對性不強。但如果將價值獲益者指向業主，并將公司員工假定為公司股東，將公司業務運行過程作為為業主創造價值，為員工創造價值的過程，以此為出發點展開公司項目管路流程再造，就可以確定價值理論的運用前提。

　　價值理論指導流程再造

　　如何實現為業主和員工創造價值，并通過這一過程為企業帶來價值，是流程再造的基本工作。價值理論的基本概念是如何提供更具有價值的工作或成果。在此，我將價值理論原理和精益企業管理的方法結合，運用到流程再造過程中，按照時間順序做了如下幾項主要工作。

　　梳理現有項目管理制度。清理出流程工作，對每一步流程工作，通過清理13項工作要素，發現當前管理體系文件當中存在的問題。項目過程管理工作要素缺失。許多管理制度管轄的管理工作并沒有得到準確清晰的描述，使得項目管理流程不時出現非常規中斷。例如，任何一項工作，需要計劃和執行前的準備，而大部分管理制度沒有進行詳細的規定，導致許多制度在執行中，倉促開始，執行過程由于準備不充分導致流程不能順暢執行，許多工作重復執行，而執行質量很差。

　　過程管理工作邏輯關系錯誤。具有緊前緊后關系的管理工作次序顛倒，導致管理流程執行過程產生混亂。例如項目經理部組建于項目策劃的前后順序顛倒。

　　具體工作缺少必要要素的規定。比如，某項工作由誰來具體執行，需要那些部門或崗位給與什么樣的支持等等缺少必要的規定或指示。

　　從價值理論角度，管理體系最大的問題是，沒有將業主利益和員工利益增值放在首位。比如，在項目跟蹤階段，如何體現為業主提供有價值的服務，在項目移交后，如何延續服務為業主價值增值，在管理過程中，如何為員工價值增值，充分承認員工的價值等等。

　　由于流程的目的是以公司利益為中心而忽略為業主創造價值，導致許多管理流程中的工作冗余或效率低。最為典型的，是對業主提出的緊急需求，仍需執行繁瑣的正常的流程，沒有簡單易行的“快速反應”機制或“定制”捷徑，導致項目管理過程效率低、反應慢。對于業主提出的緊急需求，正常程序就是冗余過程，需要進行簡化。

　　以“為業主創造價值”為出發點的分層次進行流程再造。流程再造的理論基礎之一是為業主提供創造價值。關鍵在于，剔除冗余過程，進行真實準確的施工面控制。

　　重新建立總流程。當前的總流程，過程工作次序不明確、冗余過程較多的問題，需要總流程的建立。我首先規定了流程必須具備的幾個要素，包括啟動條件、準備工作識別、過程工作邏輯次序、平行作業識別，流程結束條件等;

　　總流程工作目標確認與冗余過程工作剔除?？偭鞒探⒁院?，為每一過程步驟賦予準確全面的目標和任務，解決每項工作的任務不清的問題。在明確任務后，分析冗余工作，確認后剔除。具體做法是，確認項目管理過程中的緊急情況，特別是業主提出的緊急要求，包括縮短進度時間、提前達到局部準竣工狀態等已經常態化的情境，針對這樣的情境，設計專門流程，剔除整個流程中的冗余過程;對于常規流程，如出現目標或工作內容重疊或類似，則剔除或合并;

　　總流程分解，直至無法分解為止。這是典型的WBS系統建立過程，明確流程層級，以及所有的管理過程工作，編制管理工作清單，確定清單項工作要解決的問題或目的，使得管理過程清晰可見，目標明確。同時，也存在剔除冗余工作，提高管理效率的作用;

　　流程分類。將所有流程分為業務流程和管控流程兩大類。業務流程目標確定為現場控制。管控流程的目標確定為支持服務和控制評價。流程分類的目的，在于明確職能線與業務線，今兒明確在為業主創造價值過程中，不同管理線的工作目標和效能目標，便于公司管理層的績效考核和管理運行的綜合評價控制;

　　體系文件系統性分類。項目管理體系，僅有詳細的流程描述是不夠的。還需要很多支持性文件。例如，在進行策劃時，除了明確策劃流程的各個過程和工作，還需要指導策劃的具體實施。因此，我在流程再造的過程中，策劃了項目管理流程體系的支持性文件系統，主要有：重要行動指南、管理行動標準及標準文本、實施方法與工具三大類。行動指南是指某項管理工作應當如何執行，如施工組織設計編制指南;標準及標準文本，如施工組織設計標準文本和材料損耗標準;方法與工具，如成本測算方法，現金流測算方法、風險分析方法等等;

　　以提升員工價值為出發點的流程系統設計。將提升員工價值與流程系統設計結合，就是明確員工地位、價值和增值途徑，在流程設計中，主要體現在：確認員工在公司業務運行當中的地位，通過分級授權，授權內容清晰明確以及授權過程的規范化法制化，確認企業對員工價值的重視，并賦予使命、職責。

　　為員工提高自身價值提供途徑。在項目管理體系中，通過突出對現場施工面的控制，集成了公司幾乎所有的專業工具和方法。當前的管理制度，更多的把管理目標定位在施工面控制之前的管理過程，忽略施工面的控制過程和技術，導致員工在工作過程中，務虛工作多于務實工作，定性分析能力高于定量的科學分析能力，員工個人能力沒有得到實際的連續的提升。再造的項目管理流程要求員工通過管理流程的規定，在施工現場運用各種工具推動現場施工面控制，管理目的將從對員工的控制轉移為對生產過程的控制，提高員工地位，為員工提供提升自身價值的機會;

　　改變員工意識。當前，許多建筑施工企業管理體系，將供應商，包括材料供應，以及勞務等服務提供商，定位為資源，進行非人格化，通過運行當前的管理體系，將管理目標確定為對這些資源的控制與利用，使其處于與企業對立的非平等的地位。重新定位供應商，對于再造流程具有非常重要的意義。我認為公司使用的材料供應商、勞務供應商應當是合作伙伴，作為資源，具有與公司資源平等的地位。通過項目管理流程，公司將內外部資源進行平等結合，以合作為基礎為業主創造價值。在合作過程中，雙方的作用是共同承擔風險、共同履行合同義務。在流程中的體現，是對供應商準入和退出程序的調整，包括標準的調整，以及現場施工面控制的目的進行重界定，以規范、指導勞務作業層作業行為，消除材料、機械與勞動力浪費為主旨。這些觀念上的變化，要通過流程再造對員工產生影響，改變落后的觀念，提升員工的觀念水平。

　　流程再造過程中存在的問題及思考

　　流程再造，是因為管理體系在運行中存在問題，已經引起公司領導的高度重視。而在管理流程再造過程中，也不斷反映出許多公司管理當中存在的問題，同樣，這些原因也將在很大程度上影響新體系的運行。這些問題表現在：

　　一是員工能力不足。管理人員不能很好的掌握流程管理的一些基本知識，如什么是流程，流程建立的要素和基本方法是什么。同時，執行流程的能力也不足，特別是施工面管理過程中，管理人員應當具備的對施工面管理的基本技術和管理能力普遍不足，這也是當前公司面對的最大問題，也將是今后管理流程運行將會面臨的最大問題。

　　二是施工管理流程應基于的支持平臺尚未建立。信息化平臺，包括各種資源的信息、技術信息、項目管理的歷史運行信息等全面不足，導致資源使用率和使用效率很低。人力資源管理策略，人員的能力培訓與激勵考核體系對當前以及今后的體系沒有針對性，不能起到很好的戰略性支持作用。人才的職業生涯設計與公司的實際管理戰略脫節，無法準確指導員工在企業中進行自我定位和自行設計職業發展規劃。崗位設置和崗位職責體系不清，并不是沒有，而是模糊。

　　從上述問題可以看出，僅對項目管理流程體系進行再造，從根本上并不能完全解決公司的項目管理當中存在一切問題。程序的運行，關鍵在人。而人的管理與使用，關鍵在企業的哲學和文化。調整企業哲學，再造企業文化，才能從根本上扭轉當前項目管理當中不斷出現的問題。解決之道也并非復雜。

　　一是重新確立企業的價值觀，即以為業主創造價值為企業目標，將為企業創造價值置于為業主創造價值之后，通過為業主創造價值來為企業創造價值。二是將員工卻認為企業的“隱形股東”，將價值理論也運用到企業日常運行過程中，通過為員工創造價值來提升企業競爭力和為業主創造價值的能力，從而在激烈的競爭中處于優勢地位。