2007年，中國水利水電建設集團提出致力于“構建具有較強國際競爭力的、質量效益型的跨國企業集團”，高瞻遠矚的提出了發展非水電事業的戰略。這一年多的時間里，我們嘗到了非水電這條長滿荊棘的道路上的艱辛，也嘗到了如京滬高鐵帶來的短暫歡樂，但更多的是苦苦思索，我們集團發展非水電事業的生門何在?

　　從差距中發現商機，堅定非水電事業的信心

　　從西方發達國家的經驗來看，實現現代化重要手段之一就是依托于基礎設施建設，以此來推動經濟的發展，從而加快整個國家的工業化和城市化進程。因此，我們與西方發達國家在基礎設施的投資建設方面，特別是在產業結構、能源結構、交通運輸結構、環境保護方面大有雷同和值得借鑒的地方。

　　首先，西方國家的能源結構中，核電占了較高的比例，德國32%、日本33%，特別是法國達到了78%，而在我國核電占總發電量的比例僅為1.5%。目前，核電作為未來清潔能源已成為我國能源發展的一項重要國策，核電站的建設市場有較大空間。從電站建設的經驗上來說，我們比中鐵、中交、中建更有優勢，水電與核電建設應該算是近親。因此，核電站建設應當作為我們集團發展主營業務之一，予以高度重視。中鐵向它的近親領域——地鐵工程的拓展值得我們學習。

　　其次，從世界交通結構上看，通過與發達國家對比，我們發現在城市輕軌、地鐵、鐵路建設上也具有巨大的市場空間。但我們在這些領域中尚無大的作為，行業內認同度不高。在未來廣闊的市場前景面前，我們要加快發展，爭取在這些領域中謀求一席之地。

　　最后，隨著我國基礎設施投融資體制改革的不斷推進，越來越多的社會資本以BOT、BT等模式參與基礎設施投資建設，國家在政策上也為企業高端進入基礎設施行業提供了良好的環境，使企業的經營從勞動密集型向資金、技術密集型的轉移成為可能，我們可以把低附加值的環節轉移給分包商，而把精力放在打造集團總承包能力、資本運作能力和非水電核心競爭力這些環節上。

　　從成功企業軌跡中發現方向，堅定非水電事業的道路

　　近兩年，筆者研究了世界十大建筑企業，主要是瑞典的斯堪雅、德國的霍克蒂夫、法國的萬喜、美國的柏克德以及日本的大成建設公司等，希望能從成功者的腳步中發現我們的發展方向。

　　專業領域的核心競爭力。世界大型建筑企業都在某個專業領域擁有其他企業不可復制的核心競爭力，令其始終處于行業前沿。德國霍克蒂夫公司的核心競爭力是基于全球化網絡的價值鏈創新和風險控制;法國萬喜公司逐步實現了從原來的建筑承包業向特許經營業的轉變，通過自行建造經營或收購特許經營商等方式，提高了公司在特許經營方面的核心競爭力，為公司創造了巨額利潤;日本大成建設能夠優質、高速、低成本地完成建設項目就是依靠建立全面質量管理流程，持續不懈的技術創新和嚴格的成本過程控制;瑞典斯堪雅公司在進入非洲和中東市場時，以技術輸出的方式進入其鎖定的市場，憑借的就是其先進的施工建筑技術。

　　高效的總承包管控能力。成功的建筑企業擁有良好的組織架構，能夠充分利用公司所有資源，依托于項目形成相對獨立的有機整體，除了網羅高水平的土建專業技術人才外，還在項目上配備了能全面控制進度、質量、成本、材料、安全五大方面的復合型管理人才。這些企業具有很強的風險管控能力，善于選擇風險小、利潤高的項目或項目環節，并通過完善的運營管理體系將項目運作過程中各種風險降至最低。比如法國萬喜公司，在其特許運營項目上，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，將具有高附加值的設計、總承包、運營環節選擇合適的子公司來完成，而將不太盈利的工程建造環節對外進行分包，充分利用大量的社會資源來降低成本。

　　資本、資源、資產運作能力。十大建筑企業在資本、資源和資產運作方面都具有很強的能力，經過多年的發展，形成了穩定的融資渠道，融資方式也不斷創新，除銀行貸款外，發行企業債券、私募股權資金、資產證券化等已成為主要融資手段。作為上市公司，良好的經營業績也使企業順利的從股市獲取資金支持。這些企業還具有很強的資源整合能力，既可縱向延伸，向產業鏈的高端和后續環節擴展;也可橫向兼并、聯合，實現與同行業的資產重組;或二者兼得，獲取規模經濟和協同效應，使企業迅速進入不同發展領域，在較短時間內做大做強。這些企業通過規模優勢，使資金、技術、承包能力的集約化程度不斷提高，從而實現運營效率和資產收益率的快速上升。

　　開放的組織系統和多元的贏利方式。這些企業都是開放的系統。在全球化、多元化的過程中，這些企業不約而同地選擇了多種方式進行人才配備，吸納不同專業、不同語言的人為同一個公司服務。我們發現這些一流企業靠經營建筑產品而產生的利潤不到50%，而靠資本、金融、咨詢、制造業得到的利潤卻達到了50%。這些企業固定資產所占比重并不太高，而對企業軟實力的打造卻十分刻意。

　　大企業的本質。通過研究發現，這些企業所具有的大企業的本質和特點對我們同樣有重要啟示：首先，這些大企業掌握著行業中特有的核心技術，決定了整個行業的發展方向和技術標準;其次，具有共性的大企業他們主導著資源在全世界范圍內的流動和配置。它總能找到最優秀的設計師，在最廉價的地方組織生產，在最具有高附加值的地方銷售產品。由于它占據著產業鏈中最具價值的設計、銷售環節，因此它的行為決定了資源在世界范圍內的流動和配置;最后，這些大企業是市場秩序的維護者。它監督和管理產業價值鏈上眾多的生產者。大企業的利潤在于責任，承擔多大責任，就獲得多大利潤。

　　從學習中構建基礎設施事業部的發展戰略

　　為了跟上世界建筑業的領先步伐，引領集團公司非水電事業的騰飛，集團基礎設施事業部將在未來的3～5年內建立起五大中心，建立集中管控的制度，使非水電事業進入發展常態，因為戰略就是使企業在市場競爭中長期保持競爭優勢的一套行動方案。

　　建立市場開發營銷中心。首先，根據一線的感知，跟蹤產業政策的變化，及時準確掌握基礎設施產業發展方向。其次，建立市場信息中心。通過與制造信息的人交朋友，獲取最快、最真實的信息。采用人盯人的戰術，將市場信息搜集和跟蹤落實到每一個部門、每一個責任人。最后，信息甄選。像雷達一樣敏銳地捕捉信息，進行信息篩選甄別，去偽存真，為我所用，建立一支專業分工明確的投標團隊，建立一支投資經濟分析團隊。善于分析投資項目的合法性、投資成本、回報、風險評估，以及策劃最適合的商業模式，為項目投資提供決策依據。

　　建立總部技術支持中心。建立非水電行業信息數據庫，將行業規范、技術標準、市場準入政策等相關信息納入數據庫，構建全面的信息知識平臺;從社會上選聘法律、金融、政策、財務、建筑施工、項目運營等多專業以及公路、鐵路、核電、地鐵、環保等多領域的頂級專家，組成專家庫，為公司開展項目提供全方位、全過程的技術咨詢;跟蹤和復制非水電領域的世界前沿技術，建立成套非水電的標準化體系，起到良好的示范作用，包括標準化合同文本、規范化人才引進機制等。

　　建立公共關系營銷中心。我們要建立各級次公共關系網絡，形成關鍵人物、關鍵節點網絡圖，取得那些對項目具有話語權的人高度認同。企業的生存七分靠實力、三分靠關系，讓政府和行業主管部門像朋友一樣對待我們，這是企業獲得戰略性資源的基本要求，也是企業生態環境建設的基本要求;國資委要求中央企業具有與外國大企業一樣的功能，所以挖掘集團品牌和無形資產的價值，特別要利用集團未被利用的資源和公共關系，承建大規模、高難度、具有較好贏利能力并富有品牌影響力的工程項目，并保證優質、高效地完成建設任務，創造精品工程，反過來促進集團品牌的價值再提升，形成能與外國大企業相抗衡的集團品牌。

　　建立核心競爭力培育中心。加大科技進步投入，重視對相關材料、技術、工藝、產品以及管理手段的超前研究，特別是具有原創性的研發，培育企業技術優勢，從而形成企業可持續發展的核心競爭力，因為知識是創新的基礎;通過復制他人成功經驗，結合企業自身特點，吸收完善并發展成為企業特有的科技進步模式，形成自己的專利技術，并且利用后發優勢，學習他人、復制他人、超越他人;根據各個工程局的特點，培育品牌項目，形成各有特色、各懷絕技的非水電隊伍。比如通過天津地鐵、京滬高鐵、武邵高速等項目的實施，逐步培育各工程局在非水電市場上的核心競爭力。

　　建立風險預警中心。在進入每一個行業前，通過經驗總結和專家咨詢的方式，對每一個項目政治、經濟、法律和操作的風險進行充分論證和提示，以實現風險事前控制;建立止損點機制，形成商業運作中的風險分攤和補償機制，以及必要的應急處理方案;借助世界一流的法律、會計、金融等專業化團隊，提供技術支持和風險預警;完善項目投保機制，有效降低項目風險。

　　解決問題之道

　　非水電事業的使命感和責任心。對我們來說，非水電事業是一種開拓型的事業，它的參與者要有初戀般的激情、宗教般的執著。社會學里有一條著名的定律叫“預言證實”，人們在做一件事以前完全憑主觀的判斷，這就是他自己的偏好，對事情的結果進行人為的界定。當他認為事情會成功或這是他熱愛的事業之時，就會調動一切潛能為達到此目的服務，反之亦然。這也是經營業績和經營者的努力相關度特別大的原因，一個對自己從事的事業沒有信心的人是很難成功的。集團公司非水電事業的開拓者一定是一批以此為天職的人，對非水電事業的執著和熱愛，使他們產生強烈的使命感和責任感。

　　關于解放思想。發展非水電事業還需從以下幾方面進一步落實和細化解放思想：要確立“法無禁止即可行”的思維方式，至少在中國同類企業可以干的事我們就能干;思想要前衛，行動要理性，就是大膽開拓、小心進入。思想前衛就是除了借鑒兄弟單位和前人總結的經驗之外，要敢于打破常規，實現具有集團特色的觀念、技術、管理和制度創新。行動理性就是對于每一個項目要科學分析、理性判斷，不能因循守舊，但也不能讓思想的激情沖昏了頭腦;要樹立一種開放的心態。我們要從中交、中建、中鐵甚至國外引進人才，學習先進的商業模式，使我們少走彎路;基于項目本身的評估、決策要從賢不從眾，我們要用理性、科學、不含雜念的平常心態，對事業負責的敬業精神進行非水電事業的決策，讓資本回歸它向高回報領域逐利的本性，讓資源配置向有品牌影響力的項目傾斜;要培育忠于企業、忠于事業的職業經理人隊伍;大凡開拓性的事業，一定是一批超越私欲、超越個人恩怨、團隊利益至上的人所成就的。

　　非水電事業的價值發現。建筑業真的進入微利時代了嗎?回答是否定的。贏利豐厚與否，取決于我們對建筑業產業鏈上的價值發現，取決于贏利模式的創新，取決于能否從單一領域的工程承包向建筑領域的多元化拓展，取決于能否從單一的產品經營向資本、資源、資產經營的多元化轉變。對于一個企業來說，模糊不清的前景和正在開放的產業領域更有發展的機會。因為一旦到誰都能看清楚的時候，也就沒有機會了;如果產業完全放開，大量競爭者就會蜂擁而至。

　　德魯克說過，現代企業競爭不是產品的競爭，而是贏利模式的競爭。在非水電領域，我們與計劃經濟時代培育出來的其他集團如中鐵、中交、中建相比，我們在傳統施工領域無法和他們競爭，就如同他們在水電領域無法和我們競爭一樣。在非水電領域，猶如田忌賽馬，用自己的劣馬去對別人的良馬，那樣我們必敗無疑。我們唯有向產業鏈的高端延伸，進行管理模式和贏利模式的創新，方能有所作為。比如在建的武邵高速公路，是交通部進行高速公路“設計+施工”總承包和利用社會資金參股建設的試點，我們已先于對手進入這個市場，參與制定這種模式的行業游戲規則，這將形成我們的核心競爭力。

　　介入方式及信心培育。中國大企業最缺乏的就是創新的自信和勇氣。出現危機的企業，往往是缺乏危機意識的企業。開拓非水電事業猶如沙漠中尋找綠洲，在市場競爭白熱化的今天，我們要戰勝強大的競爭對手，要么我們憑借領先的商業模式，要么我們舉集團之力，萬不能將非水電項目視為扶貧工程，不能讓二三流的隊伍去干開拓性的事業。對于每一個非水電項目，我們必須制定詳盡的商業計劃書，利用內部項目論證會對項目進行“路演”，模擬項目各操作環節，對關鍵事項進行風險評估，設定風險分擔及補償機制。對于那些單價偏低、業主誠信和經濟能力有問題或項目品牌影響力低，對集團的規模和利潤沒有貢獻的項目應該主動放棄。如果我們連續兩個項目虧損，那我們開拓非水電市場的信心就會受到打擊。

　　面向社會選用一流分包隊伍。分工與專業化是市場經濟的基本特征。產業競爭的結果就是在同樣領域只剩下幾家大企業，其余都是其衛星企業，如日本大成公司的子公司和關聯公司從母公司那里分包的業務只占母公司營業額的4%，而母公司承包的工程大部分分包給了大約300家外圍中小型施工企業。

　　與其他幾大集團相比，我們集團的市場化程度比較低，社會化分工的意識尚需強化，一整套管理非水電領域專業化分包商的體系尚未形成。集團內部因為羞于與社會中優秀的分包隊伍打交道，致使二、三流的隊伍進入我們的項目建設中，甚至在這些隊伍中出現黑社會性質的團伙干擾我們的正常經營，使我們在力爭進入產業鏈具有高附加值的環節過程中缺乏有力的基礎性支持。在我們正執行的武邵高速公路項目中，除我們管理者心慈手軟、管控不嚴之外，各參建局分包隊伍的選擇是造成被通報的原因之一。因此，我們要盡快建立分包商數據庫，對分包商的道德品質、經濟能力、設備能力、特長和技術骨干要做到心中有數在考慮項目分包的時候要和這些數據庫結合起來。

　　借助專業化的服務團隊。時代的發展要求專業化。為了實現建設跨國企業集團的目標，我們要學習世界一流企業，利用他們所使用的“道具”，引入法律顧問、會計師、金融顧問等專業化的服務團隊，配置、聚合社會上的專業化人力資源，利用這些團隊的專業知識為我們項目運作提供技術服務和保障，使我們企業自身有更多的精力專注于商業模式、贏利方式、管理理念等方面的創新。他們雖不為我所有，但為我所用。

　　用科學發展觀統領全局。首先，是科學的知識，對于非水電事業，我們除了引進非水電人才、向對手學習外，我們企業自身必須是一個學習型組織。一個企業的成長被其經營者所能達到的思維空間和全體員工的執行能力所限制。其次，是科學的方法論。人們總結企業失敗主要因素之一就是經營者靠直覺判斷事物，他的直覺只是他知識、經歷和道德水平的一種表象。最后，是科學的精神。所謂科學的精神就是追求真理的精神，就是實事求是的精神。非水電事業充滿了不確定性和風險，我們必須以至純的心態，理性、客觀，不摻雜個人偏好，本著對事業負責，對企業整體利益負責的精神，去開拓非水電事業。