執行力是影響流程管理的關鍵因素

發布日期：2017-11-09來源：中國工程項目管理網編輯：張繼蕊

[摘要]

    中國越來越多的企業已經意識到，企業管理必須有一套切實可行的流程，靠人治的方法把企業做大、做強的可能性很小。

執行力是影響流程管理的關鍵因素。執行力的衡量標準對員工而言：執行力意味著按質按量按時地完成自己的工作任務;對組織而言：執行力意味著每一個環節都要做到位。

    如何實現很強的執行力?

    1、流程設計

    企業要想具備競爭力，首先要有合理的流程，其次要有流程執行的能力。如果沒有合理的流程，企業做到一定規模后，必然會出現管理混亂、規模利潤逐漸降低的現象。而如果企業有了合理的流程卻得不到有效執行，那么，流程不但不能為企業帶來效率和效益，還會成為員工工作效率的障礙，這就是為什么很多企業上了流程，卻沒有取得效果的原因。

公司流程審計流程制訂、執行、監督是一個閉環管理圈。一些公司流程執行得比較差，也與沒有人監督執行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執行。一談到審計，往往人們會想到財務審計，但不知道流程也要審計。

在企業中，過程審計人員的職責就是負責流程培訓與監督執行，通過周期性的、特定事件的過程審計，檢查流程執行的情況：哪些流程、部門執行得好?哪些執行得差?好與差的原因是什么?是執行人員不熟悉流程?還是執行人員不愿意執行?還是流程本身有問題?要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。流程審計，就象人大的執法檢查，審計到位才能保證執行到位。

2、管理支持

流程建立之時，是企業各職能部門、崗位工作職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程。在一些關鍵職責分配上，如果企業領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果;在新的流程推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要企業領導人在一些關鍵點上進行表態。深圳華為技術在引進IPD、ISC等管理變革時，CEO任正非總會在合適的關鍵點上講話，如在IPD流程優化項目啟動會上、試點啟動會上所做出的講話，成了許多企業在進行流程變革時爭相傳看的法寶。

3、IT系統項目

制度是需要電子系統來固化的，制度單獨依靠人來監督執行，在某種程度上都會打折扣，所以一些優秀的企業對實踐檢驗過的流程都是靠電子信息系統來固化。

中國人特別愛講情面，講了情面就忘記了制度約束，而電子信息系統是沒有情面可講的，做了第一步，第二步沒有執行，第三步的權限是不會開放的，所以想在流程中跳過去或者繞道走都是不可行的。

再加上目前IT系統的技術發展，各系統之間的整合也越來越變得非常成熟，完全給企業系統集成管理成為可能。

4、人力資源因素

人力資源因素方面主要是全員的參與。企業流程建設工作是流程部門和業務部門共同的工作，而不僅僅是流程管理部門的事情。針對業務部門人員，其中一個職責是參與公司業務流程建設工作。

流程管理部門在流程建設工作中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業務部門進行流程建立和優化。而一些企業認為流程建立與優化就是流程部門的事情，與業務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果的出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠，可執行性差;二是由于業務部門沒有參與流程制度制訂，在執行時抵觸情緒較大;三是由于沒有參與過程，給流程培訓帶來壓力較大。

關注流程，實施流程戰略、設計、實施、控制不斷循環的過程就是企業持續優化改進和發展的過程。對中國企業來說，通過構筑流程管理的基礎平臺，并在此平臺上運行先進的管理方法，對每個管理系統系統進行有效的整合，才能真正提高企業的執行力。

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